ビジネス・実用の高評価レビュー

読みやすい　難解なイメージの強かった哲学書ですが、しっかりと相手に説明しようという意思の感じられる本でした。
全体を通して、バークリ氏が自身の考察を主張しては「しかし貴方がたはこう反論するだろう、それに対する私からの答えはこうだ」と反駁をする、という流れの繰り返しであり、一つ一つ読み手の意見を潰していくため理解しやすいです。
他の哲学者への批判がところどころに入るので、ロック、ニュートン、スコラ哲学辺りを名前だけでも知っておくとより面白く読めると思います。注釈に説明があるのでそれで十分かもしれませんが。

良書。
この本を企画した方々の見識が良い。
日本の大学の問題点が分かる。世界に後れを取る。研究に専念できる環境が必要と思った。国はお金をかけるべきだし、大学も基金を活用できるようにするとかの努力は必要かと思う。
なんだかんだ言っても大学の正規職員は恵まれていると思う。身分、収入は保証されている。非正規は可哀そうだが。

デライトのポジショニング戦略
①価格訴求のチラシがない
②ポイントカードがない
③ネットスーパーがない
④クッキングサポート・レシピがない
⑤深夜営業しない
⑥マニアックな商品構成をしない
　クックマートは食品スーパーを「毎日の食事の支度のためのお店」「あくまで日常使いのお店」と考えています。なので、ディスカウンターのように品ぞろえを絞り過ぎてもダメだし、高級スーパーのようにグルメに寄り過ぎてもダメ。日常生活の中での食品スーパーの役割を突き詰め、「ちょうどいい」品ぞろえをしていきます。奇抜や極端ではなく、あたりまえのレベルを上げていく。凡事徹底。永遠の磨き上げです。
　限られた店舗スペースとリ...続きを読むソースの中で、全てのリクエストにお応えすることは物理的に不可能。よって、何をやり、何をやらないかの取捨選択、優先順位が大事になります。 自己満足にならないように、マニアックになりすぎないように、自社のコンセプトに忠実に、メインターゲットに概ねご満足いただけることを目指しています。
「ちょうどいい塩梅」は季節や時間帯によって常に変わっていくものなので、バランスを取るのは非常に難しいことです。だからこそ、現場で「気づき、考える」必要があります。 これは、ある種「中庸」を保ち続けるということだと考えています。中庸を保つのはいわば常に動くボールの上で「玉乗り」しているようなもので、止まっていると転んでしまいます。そのことに耐えきれず、ほとんどのスーパーはディスカウンターか高級路線のどちらかへ寄っていってしまう。かくも「中庸」を保つのは難しいのです。
　私は「普通なのに、普通のレベルが高い」というのが、食品スーパーにおいては最もいい店舗だと考えています。しかし、それは地味なことなのであまり注目されません。でも、 毎日の食事の支度のために通っている人にはじわじわとわかってくる。それが別名「信頼」 とか「評判」とか「ブランド」と呼ばれるようになる。「瞬間的にバズらせるのではなく、長期的にじっくりコトコト煮込む」。これがクックマートの大事にしているあり方です。
　クックマートでは毎日の食事に必要なものをしっかり取り揃えていきます。時々使うマニアックなものはデパートや成城石井さんで買っていただけたらと思います。
⑦タバコの販売をやめた
⑧大きな本部がない
⑨社長が現場に口を出さない


不幸の始まりはミスマッチ
　私は、これらの経験を経て、諸々の不幸の始まりは「ミスマッチ」にあると思いました。
　自分のことをよくわからず、「柄にもないことをしてしまう」「置き場を間違えてしまう」 ことこそ不幸の始まりであり、「一般論・世間に合わせてしまうこと」が本人にとっても、 周りにとってもよくない。無理しても周りにご迷惑をおかけするだけ、と痛感したのです。
　また、そもそも、性に合わないことを「我慢してやる必要もない」。そんなことをしても誰も幸せにならない。人はそれぞれ向き・不向き、気質・体質があるわけだから、それに合ったことをやればいい。その中でベストを尽くせることが「己を活かす」「よく生きる」 ということではないかと思ったのです。
　例えば、全くマネージャー向きではない(対人関係に向いていない)のに、とりあえず昇進したいという人。それは本人にとって、(そして、周りにとって) 本当にいいことなのか? もちろん、仕事における適度な負荷・チャレンジというのは重要で、それがあって初めて人は成長します。ただ、その前提として、「向き・不向き」は確実にある。向いたことの中でも当然いろいろな苦労はあるわけだから、その中で頑張った方が報われる努力ではないか？向いてないことをやっても、ただの徒労ではないか？

摩擦のない改革はない
　改革をしていくと、当然、今までと違うことが起きるわけですから多少の摩擦は起きます。ただ、 摩擦のない改革はない。大事なのは、「なぜそれをやるのか」「 従業員にとってどういうメリットがあるのか」「やらない場合どうマズイのか」、その全体像と文脈をきちんと示し、正々堂々と改革することだと思います。説明をめんどうくさがって、こっそりとやろうとするから不信感が生まれる。正々堂々とその意義を説明し、 理解者を増やしていく。みんなにとってもいいことをやるわけだから、「なるほど、確 かに」 とわかってもらう、
　一方で、どんなに説明しても、その意義を理解できない人・合わない人、「頭ではわかっても体が付いてこない人」も、もちろん出てきます。そういう人は、厳しいようですが、 辞めてもらっても構わない。「万人にとってのいい会社」というのはないわけで、「うちがどういう会社なのか」「何を目指していくのか」を明確にし、それに賛同し、納得している人が自由意志でデライトで働いているということが健全だし、大事だと思っています。
　これこそ真に社員をリスペクトした態度であり、変に甘やかさない、大人として扱う、 「独立自尊」「自主尊重」ということだと思います。経営というのは現実を扱う仕事ですから。「全方位に100%の会社などない」「あったらそこは天国でしょ」というリアリズムに基づいて物事を設計し、社員に説明することが大事だと思っています。
　日本では「会社を辞める」ということはわりとネガティブに受け止められがちですが、 私は割とサッパリと「合わなければ辞めればいい。そして自分に合うと思う会社を探せばいい」と思っています。私自身がそうでしたから。ただ、それが本当に「合わない」のか、 「自分に問題がある」のか、そこは見極めが大事だと思います。「自分に問題がある」場合、どこへ行っても「合わない」「うまくいかない」ということになるからです。
　一方で、会社としては「みんなが引き続き働きたくなるような会社」「納得感を持てる会社」「他社よりいいと思う会社」を作る必要がある。そうでないとみんな辞めてしまいますから。


　一方で、「しょーもない」意見というのは、本人の問題なのを他人や会社のせいにしている意見のことです。「自分が受け取っていることについては無自覚で、与えていることにばかり自覚的」。基本的に、自分のことは棚に上げて、人のせいにしている人は、どういう状況になろうとも他責で不満を持ちます。そういう人は「悪気」があるわけではなく、単純に 「視野が狭い」わけで、むしろ「正義感」で言っていることが多い。こういう人を私は、 「天国に行っても文句を言ってるタイプ」と呼んでいます。
　そういうのは、本人の問題なので、華麗にスルー。もしくは、後述する「哲学カフェ」 のような機会に「別の角度からのモノの見方」を提示して「どう思う?」と聞いてみる。 違った視点からモノを見たり考えたりしたことがない人は意外に多く、そういう視点を提示するだけで意外なほど「あれっ!?!?」「思ってもみなかった!」とアッサリ解決することも多いです。
　要するに、本人からのモノの見方(カメラで言うと「1カメ」)だけでしか見ていないところを、映画やドラマのように、別のカメラからの視点、例えば、相手からの視点、上空からの視点、ド・アップの視点など、カメラを切り替えるように「別角度」を見せるわけです。「で、どう思う?」と本人に尋ねる。元々、「悪気」はない人たちなので、違うアングルからのモノの見方を見て、納得感があれば「なるほど」と、すんなり解決することも多いわけです。
　それでもわからなければ本人の問題なので仕方ないと考えます。わかるときが来ればわかるかもしれないし、永遠にわからないかもしれない。そもそも、根本的な考え方が違うのかもしれない。その場合は、果たしてこの会社にいることが本人にとってもいいことなのか? 諸々自分で考えて判断してもらえばいい。会社としては役職等級に相応しい働きができていて、本人が機嫌よく働けているならそれでOK。ズレている場合は「評価制度」できちっとフィードバックします。そのために「評価制度」がある。
　本人の問題と会社の問題をきちんと区別して変に甘やかしすぎない。ある種、子育てに似ている。やたらと「寄り添えばいい」と思ってる人がいますが、度が過ぎると「甘やかになる。私は、その区別は大事なことだと思っています。それがデライトの考える「独立自尊」「自主尊重」です。


「何を聞き、何を聞かないか」「何にこだわり、何にこだわらないか」。そこに個性が表れる。それは、会社でも個人でも同じことだと思います。全員に好かれることはできないけれど、筋のいい人からは「なるほどねぇ」と、理解・納得してもらえる。メインターゲットから概ねご満足いただける。それが大事だと思っています。


違いの源泉は「腹の底からの納得」
　その「究極のバランス」、「お値打ちなのに魅力がある」という相反する価値を実現するためには、どうしたらよいのか?
　平凡な答えで誠に恐縮ですが、私は、最終的には「働いている人のモチベーション」が決定打になると思っています。それも無理矢理上げるようなモチベーションではなく、「腹の底からの納得」。「そうでしかないよな」という自己認識。自分を過大評価も過小評価もせず、等身大で考えて、「ここだよな」と思える。それが重要だと思っています。
　スーパーマーケットというのは関わる人が多く、また、「生鮮・ローカル」というナマモノを扱う「魔境」なだけに、一人ひとりのモチベーションは「掛け算」のように積み重なって売場・商品に反映されていきます。

　経営者の個性と分かちがたく結びついているのが組織戦略。これが私の性格に向いている。複雑なものを複雑なまま取り扱うこと(魔境)が好き。独自の文脈を練り上げていくことが好き。これは文学という「言葉にならないことを言葉にしようという試み」が好きということと関係しているような気がします。
　デライトが会社組織(従業員向け)として目指していることを一言で表現すると、「仕事を通じて人生を楽しめるプラットフォーム」。分解すると、「待遇・環境がよくて(衛生要因)」×「楽しさ・成長もある(動機付け要因)」ということになります。
　これは、実は顧客向けのコンセプトである「リアル×ローカル×ヒューマン=地域の活気が集まる場所」と「ウラ・オモテ」の関係になっています。


キノコ理論
　会社を「生命体として捉える」ことの利点は、上記のように、会社ごとの個性について意識的になれることに加え、会社自らが「進化・増殖する」ということにあります。 機械は勝手に進化・増殖することはありませんが、生命体は、適切な生育環境と栄養さえあれば、自ら肥えて豊かになっていくことができます。
　経営者としては成長の阻害要因を見つけ、取り除いて、なるべくその生命体の健やかな成長を邪魔しないようにしてやる。余計なことをする必要はない。むしろ余計なことをすることは「過干渉」となり、適切な成長を阻害してしまう。も 適切な成長を阻害してしまう。ある意味、この考えは子育てにも近い。
　私はこういうあり方を勝手に「キノコ理論」と呼んでいます。とにかく、私は「組織戦略」「組織文化づくり」が好きで、いい場・いい組織文化を作れば、いい事業戦略、 プロダクトや成果はキノコのように自動生成するとさえ思っています。時には毒キノコが生えることもあるけれど、それは上手に摘んで、「いいキノコ」が育つ組織文化を整備していく。 人は無菌状態では育たない。適度なノイズも必要。私にとって組織文化は、ある意味、農作物における畑や菌床みたいなイメージなのです
　私の組織戦略は、とにかく「場づくり」。「場」を作ったら徹底して任せる。ただ、放置とは違う。コンセプトはしっかり握った上で任せる。そして情報共有やコミュニケーションをして、絶えずフィードバックがあるようにする。そこから会社が生命体のように有機的に動き出すのです。
　生命体は「ここが悪いからパーツを取り換えましょう」「修理しましょう」という「交換可能」な世界ではありません。時には外科手術も必要ですが、基本的には長い目で見て、地道に「土壌を耕す」「菌床を整える」しかない。しかし、そうすれば、時間はかかるけれど、着実に効果は出る。
　この、ややロングスパンのユルい構えが、「生鮮・ローカル・人間」のような「魔境」を扱う上ではかなり重要なのではないか? なぜなら「魔境」は生きており、「ナマモノ」であり、「生命体」「生態系」そのものだから。生きている「魔境」を、機械を扱うように扱えば、健康を害することは容易に想像がつきます。しかし、現実は「完全にコントロールできる」という「機械のメタファー」で扱っている会社が多い。だけど、それをやってると「魔境」が暴れだす。

2025年刊。ミステリー風のタイトル。その通りに、謎解きが抜群におもしろい。
性染色体のペアがXXならメス、XYならオスになる。ところが日本にいる2種のトゲネズミ（アマミトゲネズミ、トクノシマトゲネズミ）は、メスもオスも、あるのはXだけ、Yがない。ほんまかいな。しかしながら、この2種は希少種、見つけるのも難しい。
これらの近縁種にはオキナワトゲネズミがいる。ところが、このネズミのオスにはYがある（らしい）。しかし、このトゲネズミも希少種、どころか絶滅しているかもしれない。
これが前段。生きている個体の発見と捕獲に始まり、細胞の培養、ゲノム解析、ノックイン実験まで……ほうぼうの協力を得ながら、そ...続きを読むしてさまざまなハードルにぶつかりながらも、それを乗り越えてゆく。最終的に、性決定遺伝子（Sry遺伝子）はないが、その配下の性分化関連遺伝子（Sox9遺伝子）があって、それの発現をオンにする重複配列中の調節領域があれば、オスになる、ということを突き止める。
そして最後のハードル。満を持してトップジャーナルに投稿するも、2誌からリジェクト。書き方を改め、PNAS誌に投稿してアクセプト。パブリッシュと同時に世界からスポットライトがあたった。
まさしくサクセスストーリー。しかしそれには20年がかかっている。労なくして、栄光なし。

折に触れて読み返したい。
いつもではなくてよいから、たまに思い出し、立ち止まって、自分にとって心地の良い時間を持つようにします。

攻めの経営を可能にする 本当のリスク管理をするための本
著：吉成英紀

一般事業者にとっての、「我が社の利益目標が達成できないリスク」「我が社の商売が失敗するリスク」「事業投資に失敗するリスク」「事業の失敗を隠蔽するなどの不祥事を起こすリスク」といった自社の本業そのものの成功のためのリスク管理、いわば本業真正面のリスク管理についてまとめた本はあまり例がない。

本書ではそのような本業真正面のリスクについて取り上げられている。守備範囲は会計報告に限定せず、本業全般を対象としている。

構成は以下の6章から成る。
①3つの基本概念を知らずにリスクは取れない
②リスク管理の本質
③リスクコントロール...続きを読むのＳＴＥＰ１　リスクの発見
④リスクコントロールのＳＴＥＰ２　リスクの測定
⑤リスクコントロールのＳＴＥＰ３　リスクへの対応
⑥攻めの経営に転じるためのリスク管理

リスク管理は経営そのものである。
定量的な数字面ももちろん大切ではあるものの、リスクの本質を理解する上では、定性面や暗黙知化された概念の理解とそれに対して自身の深い考察の積み重ねなくして、身につけることはできない。

事業そのものとリスクの関連性を体系的に捉え、ＳＴＥＰごとの注意点等基本的なところからみっちり教えてくれている。

時代が移ろいでいく中で、リスクは変遷する。変わらない本質と変わる部分を意識してアンテナを張り続ける中でリスク感度を挙げながら対応力を磨く。積み上げ式での対応と飛び道具的なイレギュラーに備える等の柔軟な発想の中でこそ、リスクはチャンスになり、共存する中で他社との違いや付加価値への転嫁を図る中で逆に強みや競合との差異の強化にもつながる。

向き合い続けるスタンスを当たり前にしていきたい。

　バカとつき合うな。

　いや、悪いバカとつき合うな。

　そしていいバカになれ。

　確かに結果を出してる人や名を残す人、どこかの部分が人と違う、いわゆるバカなんだろうな。

さくさくと読み進められた。
コーチングのエッセンスの中に、日常のあるあるがたくさん散りばめられていて、学びと一緒に気づきや、小さな幸せを再確認させてくれる一冊。
とってもオススメです!

皆さん必読書です。
いろんなものがたくさんあふれている世の中のお金のあり方について考えさせられました。
今の自分の置かれている環境に、新しい視点をいただいたので感謝しています。
今後の社会変化にも対応されるだろう著者の執筆される読み物には注目していきたいと思います。
noteされてますね。

めちゃくちゃ勉強になりました。

■ ポイント
- 失敗を許容し、失敗経験を前向きに捉えてデータとして分析して次に活かす文化がない環境だと、認知的不協和、外的非難などにより失敗が隠される→クローズドループにより失敗が認識されない状況となる、すなわち失敗の再発防止がなされない＝失敗確率が減らない

- メソッド
- マージナルゲイン→分割した小さい成功の積み重ね
- リーンスタートアップ→アジャイル
- RCT(ランダム化比較試験)→反事実取得
- 事前検死→実施前失敗シミュレーション

■ アクション
- 失敗を認め、データとして分析、そこから学ぶ
- そういっ...続きを読むた環境づくりをする、それがないと認知的不協和や外的非難によるクローズド・ループの温床となる
- 行動してガンガン失敗しろ、そこから学べ
- 失敗できるようアクションしろ、アウトプットしろ→アジャイル
- 自分は神ではない、間違うこともあると信じる
- 公明正大でいく
- RCTで反事実データも取得する
- 失敗指摘を愛す

仕事なので建築関係の本はいろいろ読んだけど、今の住宅の間取りに関して心理学的アプローチで解釈している本は本当に珍しい。本当にこの本くらいかもしれない。
住まいは住む人がどう感じて生きるかが最も重要なので、本来、もっとも大事なことだ。
間取りというのは、良い悪いの基準が作りにくいものだが、心理学的アプローチというスタンスで一貫して書かれていて、間取りに関する良書だと思う。
一般向けのタッチなので、あまり評価は高くないようだが、プロが読んでも十分学ぶことの多い一冊だと思う。

ジャーナリングをしながら読むとより自己理解が深まる問いばかりで、心に火がつきました。
漠然と生きていることに不安や不満を感じている方におすすめです

久しぶりに痺れる本を読みました。
今まで、言語化できなかった気持ちの正体を照らしてくれて、紐解いてくれるような、そんな感覚になりました。
直接的な表現も多く、性的な言葉もバンバンでてくるのですが、この本で伝えたい本質は、 「心の穴」に向き合うということ。
恋愛指南書ではなく、自身の心のひずみと向き合うための本です。
「こうでなきゃいけない」と形を変えてまで愛されたい、心の穴を抱えた愛おしい人たちに読んで欲しいです。

いちばんやさしい教本
いちばんやさしいAIエージェントの教本　人気講師が教える自律型AIの基礎と実践ノウハウのすべて
著：古川渉一
出版社：インプレス

図鑑型、用語解説型のAIエージェント解説書です。

エージェントなので、AIと人との仲介役ということなのでしょうか

AIエージェントとは
　・ゴールを理解して、自律的に行動するAI
　・自律的に動けるデジタル同僚

なぜ、AIエージェントは注目されているのか
　・業務の複雑さを吸収し、人の判断を最小限にする解決策となる可能性を秘めているから

ChatGPTとAIエージェントの違いはなに
　・ChatGPTは応答：受動的
　・AIエージェン...続きを読むトは、行動：能動的

RPAとAIエージェントとの違い
　・RPA　事前に決められた手段しかできない
　・AIエージェンド　変化に気づき、自分で判断する

AIエージェント導入前にやっておくべきこと
　①目的を明確にする
　②業務フローを構造化する
　③情報の所在を整理する
　④判断ルールを明文化する

大きなタスクを小さなタスクに分解すること

最新のLLM（大規模言語モデル）の特徴
　・一度に扱える情報量が飛躍的に増えた
　・必要な情報だけをデータベースから引っ張り堕してプロンプトに与える（RAG)

RAGの処理フロー
　①データの前処理とインデックス化
　　・文章の分割
　　・ベクトル化
　　・ベクトルデータベースへの格納
　②検索
　　・ユーザ入力のベクトル化
　　・類似度検索
　③応答生成
　　・コンテキスト拡張プロンプトの作成
　　・LLMによる応答生成

MCP：AIと外部ツールやデータソースを安全かつ効率的につなぐための規格
　　 LLMと外部システムのインタフェースを共通化する

AIエージェントの思考パターン
　・CoT:思考の連鎖　段階的に分解して考える
　・ToT:思考の木　複数の選択肢を同時に検討する
　・ReAct: 推論と行動を交互に繰り返す

AIエージェントには、リスクを考えて、必要最小限の権限を与える

ハルシネーションの軽減：真実ではない情報を真実であるかのように生成してしまう現象

マルチモーダル：文章だけでなく、音声、画像、動画とった複数のメディアからの入力を行う

マルチエージェント：複数のAIエージェントが協力して、タスクを遂行する

AIツールは３種
　①コパイロット型：一つひとつの指示通りに動く
　②ワークフロー型：決められた手順通りに動く
　③エージェント型：要求を満たすように動く

①コパイロット型

主要なAIツール
　OpenAI ChatGPT
　MicroSoft Copilot
Anthropic Cloude
Google Gemini

５つのプロンプトテクニック
　１）役割を与える
　２）文脈を与える
　３）考え方を与える
　４）制約条件を与える
　５）出力形式を与える

②ワークフロー型

ワークフロー型AIの得意な業務
　１）ルーティン業務
　２）安定業務
　３）単純作業の組み合わせ

ワークフロー型AIの苦手な業務
　１）非定型業務
　２）イレギュラー対応業務

適切な設計アプローチ
　１）機能ごとに小さなワークフローに分割する
　２）モジュール化された設計を採用する
　３）統合ポイントを明確にする

③AIエージェント型

AIエージェントの診断フローチャート

ツール導入時のチェックポイント
　１）画面のわかりやすさ
　２）データ連携の容易さ
　３）学習コストの低さ

AIエージェント導入前に知っておくべきこと
　１）継続的な学習と調整を前提とする
　２）完璧を求めない
　３）業務プロセスの見直しをおそれない

AIエージェント導入の５つのステップ
　１）準備と計画
　２）小さく始める
　３）社内の理解と協力を得る
　４）効果測定と改善
　５）定義と拡大

業務の棚卸
　１）業務の書きだし
　２）現状把握
　３）業務のピックアップ

３つの視点
　１）属人化を発見する
　２）暗黙ルールの言語化
　３）業務の流れの可視化

AI駆動開発における適用
　１）要件定義・設計　仕様のドキュメントへの落とし込み
　２）コード生成
　３）テストケースの作成
　４）バグ修正
　５）ドキュメント同期更新
　６）利用状況の監視、スケーリング、コストの最適化

目次

著者プロフィール
はじめに

Chapter 1 生成AIの進化系「AIエージェント」

01 そもそもAIエージェントって何？
02 なぜ今、AIエージェントが注目されているのか？
03 ChatGPTとAIエージェントの決定的な違い
04 RPAとの違いは「判断」と「柔軟性」
05 人手不足はAIエージェントで補える？
06 「魔法の杖」ではない、AIエージェント導入に必要なこと
07 デジタル化、DXとの関係は？
08 「AIで失業」は本当に起きるのか？
09 AG（I 汎用人工知能）とAIエージェントの関係は？

COLUMN FOMOに惑わされない

Chapter 2 AIエージェントをより深く理解する

10 アーキテクチャで見るAIエージェントの構造
11 長期記憶で文脈を持つAIエージェントへ
12 MCP（Model Context Protocol）とは何か？
13 Webサイトを読み書きする能力を得る
14 エージェントの思考パターン
15 「世界モデル」とは何か？ AIが“世界を理解する”方法
16 セキュリティ、ガバナンスをどう考えるべきか？
17 なぜ賢く見えるAIエージェントがミスをするのか？
18 進化するAIエージェントの最新動向

COLUMN パーソナルアシスタントがいよいよ現実のものに

Chapter 3 AIツールの効果的な使い道を知る

19 AIツールは3つの型に分けて考える
20 一緒に作業する相棒、「コパイロット型AI」
21 コパイロット型AIのメリットと落とし穴
22 業務フローを自動化する「ワークフロー型AI」
23 ワークフロー型AIにできること、できないことを見極める
24 ワークフロー型AIによる自動化時に考えるべき、人の判断との分担
25 考えて動く“仕事の代理人”、「AIエージェント」
26 AIエージェントの能力を最大限に生かすために
27 診断フローチャート：あなたの業務に合うAIの型やツールは？

COLUMN AIの「忖度」について考える

Chapter 4 AIエージェントを使ってみよう

28 ツール選びのコツと比較のポイント
29 汎用型AIエージェント「Manus」の活用方法
30 「Genspark」でスライド作成をしてみる
31 営業リストに対する企業リサーチとパーソナライズメールを作成する
32 「Deep Research」でソースに基づく網羅性のあるレポートを作成する
33 「Replit」でコードを書くAIにプロトタイプ開発を任せる

COLUMN RPAの巨人が描くAIエージェントの未来図：UiPathの挑戦

Chapter 5 AIエージェント導入時の流れとポイント

34 AIエージェント導入時の全体の流れ
35 AIエージェント導入が失敗する3つの理由と回避策
36 業務の棚卸しは3ステップで進める
37 属人化している業務の見つけ方と明文化
38 現場から始めるボトムアップ型アプローチ
39 小さな成功体験を素早く得よう
40 導入を進めるための「伝え方」
41 効果測定と効果が出なかったときにやるべきこと
42 AIエージェントを安全に動かすために知っておくべきこと
43 AIを前提とした思考法を身につける
44 AIエージェント導入の推進役を決めよう・
45 定着させる仕組みを作る

COLUMN イノベーションのジレンマを乗り越える

Chapter 6 事例に学ぶAIエージェントのビジネス活用

46 AIエージェントが支えるトレード、与信、リスク管理
47 AIエージェントが広告運用と顧客理解を進化させる
48 勘と経験の営業から、データが導く最適解へ
49 リード発掘からクロージングまでをエージェントが完結
50 AIエージェントが1人月のタスクをひと晩で終わらせる時代
51 AIエージェントが在庫管理と配送ルートを最適化
52 診療記録から治療計画まで膨大なデータを活用
53 「記録」から「戦略」まで、財務・会計エージェントが経営の速度を変える
54 採用から入社後フォローまで「社員1人分」の動きを担う
55 契約書チェックに加え、判断とリスク報告までをAIエージェントに任せる

COLUMN AIの推しコンテンツになるには？

Chapter 7 AIエージェントの未来

56 「AIネイティブ」とは？
57 AIエージェントは「分身」か「他者」か？
58 意思決定の外注が、社会をどう変えるか？
59 「人間の仕事」とは何か、ふたたび問われる時代へ
60 学びの本質が根底から変わる
61 AIに使われない人になるために
62 AIで成果を出す人の共通点
63 組織における“AIを使いこなす文化”の作り方
64 AI社会における責任と倫理
65 今日からできる！ AIエージェント活用ToDoリスト
66 本書の執筆におけるAIツールの活用

COLUMN ウソをつくAI 対 ウソを見抜くAI

索引

ISBN：9784295021926
判型：A5
ページ数：224ページ
定価：1800円（本体）
発行年月日：2025年08月
発売日：2025年08月26日

発達障害についてかと思ったら、そもそも土台作りについてかかれていた。
確かに土台がないとグラグラだから、障害も疑ってしまう。
そもそも子どもの様子を見直すことが大切で、ハッとさせられた一冊だった。

・生きていく力(寝る力、食べる力、命を守る力)

土台から形成する
①からだの脳
生活リズム:運動、睡眠、食事。
②おりこうさんの脳
知識や体験による刺激:言語、微細運動、スポーツ
③こころの脳
コミュニケーションや論理的思考:おしゃべり、スキンシップ、不安をなくす
○家庭の中に役割を見つけて感謝を伝える

レジリエンス
失敗しても立ち直れる力

褒めるのでなく、子供を認める

成長を促すストレス...続きを読むは10歳以降

市場・マーケットにどう適合していくか、という観点での組織戦略本は沢山あるが、「組織内部」の問題にフォーカスした本は少なく、後者を論じたのが本書。

組織で働いていると、厄介者やフリーライダー、野党的な人材の他、時代に即しないルールや内向きな議論などが蔓延ってくる。
そのような組織を腐らせる「悪害」とどう対峙し、組織の健全性を保ちながら戦略を立て運営していくか、という点に焦点を当てている本である。
組織が腐っていくプロセスをこれまで上手く言語化しながら解明して解決策を明示できるのは凄いの一言。

この本が最も伝えたいのは以下だと捉えた。
「安全な場所から非難するだけの野党になるな。自分からリスク...続きを読むをとって悪害を壊す改革者になれ」ということである。

実際の仕事で使えるデザインの視点や考え方の本
初版は2015年だけど、私が手に取ったのは2020年発行の初版第25刷

デザインの本でこれって凄いのでは？？

仕事でキャンバを使うことが多く、色やフォントの情報に詳しくなれるのが良かった。

間違い探しで隠されたデザインの力に気づけるところも良かった。
本職のデザイナーさんというのは本当に凄いな、と思いました。

ビジュアルで分かりやすいので手元においてたまにパラパラ読みたいな

昨今の裏金問題やら、兵庫県知事選のPR会社のSNS運用問題などのニュースには
興味をもって接していたのだが、うわっつらしかわかっていない、ということが
この新書を読んでよくわかった。
PR会社の活動の何がいけないか、根本的にはわかっていなかった。
この新書では、
公職選挙法、政治資金規正法、政党助成法、刑法、国会法、地方自治法）と、これらの法律の大前提となる日本国憲法を「政治六法」と呼んでいる。
著者の造語だ。
しかしこれらを読み込むと、選挙の何たるものかがよくわかる。
政治活動との違いのグレーさもわかる。

前述のPR会社は、SNSでの運動を、当初は有償で請け負ったように
Noteに書いてい...続きを読むた。これは公職選挙法に触れるのだ。
でもなんで？政治には金がかかる、だから裏金も作る、政治献金も受ける、
政党助成金ももらう、そんな金まみれが当たり前の政治で、
なんでPR会社が選挙を有償でてつだってはいけないのか、ぴんと来てなかった。

それは、公職選挙法は、金持ちが勝つ選挙を許さない、という建前で成り立っている
からなのだ。
使っていい金を極端に制限し、平等に、政策論争だけで選挙戦を戦う、
そういう建前なのだ。
だから、PR会社にお金を出して手伝ってもらってはいけないのだ。
・・・裁判では結局払ったのはポスター代であって、SNS活動費ではない、
ということになって無罪になりそうだが、そんなわけはない。
そもそも選挙活動期間中だけを平等にしたって、
日ごろの活動の資金の有無で数年に一度の選挙にはえらい差が出る。
そもそも無所属には政党助成金なんてないのだから。

なんだか建前が先行しているのが法律。
しかし著者はそれは民主主義の宿命といっている。
ことが起こって矛盾が生じてしばらくしてやっと法が変わる。
すぐ変わるのは独裁国家。かえって危ないと。
しかしそれにしても日本は変わらなさすぎ。

今回疑問に思ったのも、SNSが、ネットが選挙に使われなさすぎるから。
相変わらずべニア版に候補者のポスター、街宣車での選挙活動、はがき、ちらし、、
古すぎ。
でも変わらない。
そんな中でサイバーゼネコンによってマイナンバーカードのような仕組みだけが
先行する。あの使い勝手の悪さ。おそろしいほど。
保険証はマイナ化するが、なんとか手当は相変わらず紐づかない。
アー歯がゆい。

法律を理解したうえで、法律を作り直さなくてはいけない。
私は憲法も作り直すべきだと思っている。
それは9条がどうのじゃなくて、８０年たって現代とそぐわない点が増えているから。
解釈できない日本語が増えているから。
無理だよそんなふるいことば。

ルールの精神は守りつつ、ルールは変えていかないと。

第１章　法律以前の「超基本」まずこれだけは！―ルールが多いのには、ちゃんと理由がある
（法律って、なんのためにあるんですか？「あれもダメこれもダメ」って人間を縛るためですか？；どうして選挙のルールってこんなに厳しいんですか？　ほか）

第２章　まさか私が！？もし立候補するとしたら―選挙がはじまる前の準備、これだけは
（「もし立候補したら、と想像してみて」と言いますが、一般人が立候補なんて無理ゲーでは？；１８歳で投票できるのに立候補はできないって、おかしくないですか？　ほか）

第３章　選挙中にやっていいこと・ダメなこと―宣伝・スタッフ・お金のルール、これだけは
（いよいよ告示日。候補者は日付が変わった０時から「投票して！」と宣伝を始めていいんですか？；１万か所以上もの掲示板に初日でポスターを貼り終えちゃう候補者って、どうやっているんですか？　ほか）

第４章　ついに当選！議員バッジをつけるとき―議員活動とお金のルール、これだけは
（そもそもの疑問ですけど、当選後は何をしてるんですか？国会で寝てる人もいて信じられないんですが！；政治資金規正法って、どんなお金を、どのように「規正」しているんですか？　ほか）

データ経営の教科書。ここまでやり切る業種・業態は限られるが、目指すべき灯台として道筋を照らしてくれる

AIエージェント革命 「知能」を雇う時代へ
書籍
著：シグマクシス
出版社：日経BP

AIエージェントとは、与えられた目標に基づき自ら計画を立案し、必要な情報を収集・分析し、外部ツールや他のシステムと連携しながら、自律的にタスクを遂行していく

単なる指示されたタスクを処理をしていくだけのプログラムではない

AIが、コンピュータを操作する機能である　まさに革命なのだ

AIエージェントの特徴
　①大規模言語モデル(LLM)を使う
　②与えられたゴールを達成する計画を立てる
　③与えられたツールを使って外部とやり取りをする
　④立てた計画に沿って臨機応変に実行する
　⑤自律的に行動する

　...続きを読む言語以外の画像、音声、動画などを扱うのは、LMM：大規模マルチモーダルモデルという

急拡大するAIエージェント市場
　
　2023年に、 9.6兆円
　2030年には 128.8兆円
　2032年には 187.2兆円
に達する巨大市場

　生成AIの進化には、強力な計算リソースが不可欠であり、AIサーバをはじめとする高度なITインフラが必要
　最新のGPUを搭載するAIサーバのインフラ需要の急拡大している

AIエージェントの適用範囲
　個人向け
　①PC操作の自動化
　②調査の自動化
　③申請の自動化
　企業向け
　①データ分析の自動化
　②顧客対応の自動化
　③研究開発の支援　タンパク質の立体構造の推定・決定

　ReAct 推論・行動・観察のサイクルを繰り返していくこと
　反省　出力を内容の正確さや一貫性の観点から評価し、必要があれば書き換える手法

AIエージェントの技術的要素
　①ペルソナ
　②考える
　③行動する
　④メモリー

複数のAIエージェントを組み合わせて使う　⇒　マルチエージェントシステム
マルチエージェントシステムは、全体を統制する「オーケストレーション」と、「特化型エージェント」からなる　

③の行動
　・出力については、自由形式の文章ではなく、JSON形式などプログラムで扱いやすい形で出力できる
　・RAG　データベースから関連文書を検索してプロンプトへ含める技術
　・ナレッジグラフ検索　情報間の関連性をグラフ構造に整理したデータベース

AIエージェンドの価値
　①文章、映像、音声による柔軟な入出力を持つ
　②入力された依頼を臨機応変に実行する
　③複数同時かつ長時間稼働が可能

AIエージェントに向いている業務
　①入出力が柔軟な非定型業務
　②入出力が柔軟な定型業務
　③入出力が厳密な非定型業務

AIエージェントに向いていない業務
　①常に厳密な解が求められる業務
　②規定に基づく厳密な判断を伴う業務
　③短期間で大量のデータ加工を要する業務

AIエージェントの導入
　①要件定義、②設計、③構築、④テスト

AIエージェントの開発プラットフォーム
　①フレームワーク型
　・LangGraph
　・AutoGen
　・Agents SDK
　②ノーコード型
　・Dify
　③RPA型
　・Operator

AIエージェントの導入　LangGraphを例に
　①アプリケーションの目的と入出力の定義
　②タスクの分割と処理フローの設計
　③LangGraphによる設計
　④RAG用のデータの整備
　⑤大規模言語モデルの選択
　⑥外部ソースの要否
　⑦稼働環境の設計

目次

はじめに　ようこそ、「知能」を雇う時代へ

第1章　AIエージェントがビジネスに与える影響

AIエージェントとは何か

米IT大手による特徴づけ
AIエージェントの特徴づけ5点
オープンAIはAIの発展段階でレベル分け

世界的なレポートにみる生成AIのビジネスインパクト

生成AI市場は年平均48％で急成長
生成AIが影響を与える産業
生成AIが影響を与える領域
生成AIが影響を与えるタスク

実企業における経営インパクト

国内メガバンクの全従業員数及び部門別内訳

第2章　AIエージェント活用サービス事例

一般ユーザー向け活用サービス

PC操作の自動化（Computer Use / Operator）
調査の自動化（Deep Research）
申請の自動化（DoNotPay / 補助金Express）

企業向けサービス事例

データ分析の自動化（Data Science Agent）
顧客対応の自動化（Pactum / 自動交渉AI / Rexera）
研究活動の支援／実行（The AI Scientist / AI co-scientist）

第3章　AIエージェントの技術基盤

AIエージェントの背景となる技術

深層学習の発明と言語モデルへの応用
スケーリング則で言語モデルの大規模化が加速
大規模言語モデルの能力や適用範囲が拡張
推論能力の強化

AIエージェントの技術的構成

AIエージェントを構築する共通アーキテクチャー4要素
マルチエージェントシステムの動作例
マルチエージェントシステム構築のステップ
AIエージェントを構成する要素技術

米ハギングフェイスのDeep Researchの動作例

オープンソースDeep Researchとは
オープンソースDeep Researchの構造
マルチエージェントシステムによる性能向上の今後

コラム 「AIエージェント」の歴史と2つのタイプ

タスクをこなすエージェントの原点
シミュレーションで動くもう一つのエージェント
重なり合う2つのAIエージェント

第4章　AIエージェントの導入と運用

AIエージェントの導入準備

AIエージェントが「向いている」業務
AIエージェントが「向いていない」業務
候補とする業務の収集と目的の設定

主要な開発プラットフォームと選び方

フレームワーク型「LangGraph」
フレームワーク型「AutoGen」
フレームワーク型「Agents SDK」
ノーコード型「Dify」
RPA型「Operator」

LangGraphを用いたAIエージェントの導入

アプリケーションの目的と入出力の定義
タスクの分割と処理フローの設計
LangGraphによる設計
RAG用データの整備
大規模言語モデルの選択
外部ソースの要否
稼働環境の設計

AIエージェントの評価と運用

第5章　AIエージェントが拓く未来

未来予測

エキスパートインタビュー

「欲しい、好きという気持ちが最大の価値になっていく」
清水 亮 氏
ギリア ファウンダー・顧問
Free AI 共同創業者

「魚や蜂のエージェントが実装される世界」
爪長 美菜子 氏
NTT 執行役員 研究開発マーケティング本部
アライアンス部門長

おわりに　AIとの協調と価値の再構築

ISBN：9784296208166
出版社：日経BP
判型：4-6
ページ数：224ページ
定価：2100円（本体）
2025年06月16日第1版第1刷発行
2025年08月06日第1版第3刷発行