ビジネス・実用の高評価レビュー

岡本太郎の世界観が最高に好き。
当時はこの素晴らしい考え方が浸透するのは難しかっただろうなと想像します。

・朝一自分を貫くためにやる事を一つ決める

★能力は無い方が良い、無ければどんどん能力は開花する
・毎朝が人生の始まり
・一日情熱を燃やして夜はぐっすり寝る、毎朝情熱でめざめる、限界は無い
・逆境があればあるほどおもしろい
・世界が変わらなくても自分自身は変える事ができる

街に彩り、高い視座でチームを運営していること、チームや選手をよく見て適切な声かけをしていることなど、新庄監督のマネジメント手法から学ぶこと満載。努力は一生、本番は一回、チャンスは一瞬、これをベースに高校時代スカウトの目に留まることからプロへの道がひらけ、各場面でチャンスを掴んでいったエピソードも面白くもあり、座右の銘としていきたい貴重な名言も学べます。

良い本、コピーライティングやってる人は入門編として読むべきだと思った。

・今日のメルマガの一言を決めたくて読んだ

・伝える事は伝わる事ではない、相手に伝わるか？はまた別
・相手が自分事になるように、共感と新しい気づきを入れる
・数字は頭をはっきりさせてくれる
・外部の力を使う（権威性）　コンクールで金賞、など
・伝え方は相手を思いやる優しさがあると良い
・相手の好きな事を聞いて自分の興味とつなげる

『BCG流 戦略営業』統合・詳細レポート

― 営業を「属人的な成果活動」から「顧客価値を継続的に生み出す組織能力」へ変える

著者：杉田浩章
書籍：『BCG流 戦略営業』日本経済新聞出版

⸻

0. エグゼクティブサマリー

本書、とりわけ今回読み込んだ「営業TQM」の議論を一言で表現すると、

営業成果を直接追いかけるのではなく、顧客価値を起点に成果が生まれる因果構造を特定し、その原因側にある行動を計測・改善・習慣化することで、営業を再現可能な組織能力へ変える方法論

である。

一般的な営業マネジメントでは、

* 売上
* 粗利
* 受注件数
* 達成率

といった「結果」が管理の中...続きを読む心になりやすい。

しかし、結果は発生した時点ですでに過去であり、結果だけを見ても、

* なぜ成果が出たのか
* なぜ成果が出なかったのか
* 明日から何を変えるべきなのか

は分からない。

そのため、本書では営業マネジメントの対象を、

結果 → 顧客価値 → プロセス → 行動

へ遡らせていく。

さらに、正しい行動を発見するだけでも足りない。

それを、

行動KPI化 → 週次レビュー → ダッシュボード → 現場コーチング → 修正 → 再実行

という短周期の管理サイクルへ組み込み、最終的に「言われなくても自然にできる」レベルまで習慣化する。

営業TQMは、したがって単なるKPI設計論ではない。

その全体像は、

顧客価値を定義し、成果との因果をデータで解明し、その原因となる行動を標準化し、短周期で観測・診断・改善する営業オペレーティングシステム

として理解するのが最も適切である。

⸻

1. 本書が問題視する従来型営業マネジメント

営業組織には、典型的に次のような問題がある。

1. 売上目標偏重

「前年比110％」
「今期10億円」
「シェア20％」

といった、自社都合の目標が営業組織に降りてくる。

もちろん売上や利益は重要である。

しかし、それだけを営業担当者の直接目標にすると、

「顧客に価値を提供する」

よりも、

「今期の数字を達成する」

ことが優先される危険がある。

⸻

2. 結果しか見ない

売上未達になると、

「なぜ売れなかったのか」
「もっと頑張れ」
「訪問件数を増やせ」

といった指導になる。

だが結果だけを見ても、改善策にはならない。

⸻

3. トップ営業への属人化

営業成果が高い人について、

* センスがある
* 人脈がある
* 話がうまい
* 勘がいい

と説明して終わる。

すると、その営業能力は本人に閉じた暗黙知のままであり、組織へ移転できない。

⸻

4. KPIが「測りやすさ」で決められる

架電数、訪問数、提案件数など、

測れるからKPIにする

ということが起こる。

だが、

測れる行動 ≠ 成果を生む行動

である。

⸻

5. 改革がイベントで終わる

研修を実施する。
新KPIを設定する。
営業会議を変更する。

しかし、数カ月後には元の行動へ戻る。

この根本原因は、習慣化の仕組みが設計されていないことにある。

⸻

2. 営業TQMとは何か

TQMは本来、製造業で発展したTotal Quality Managementである。

製造では、

* 品質を定義する
* 工程を分解する
* 異常を検知する
* 原因を特定する
* 工程を改善する
* 再発を防止する

という管理が行われる。

本書の革新性は、この思想を営業へ持ち込んだことにある。

営業も、

人のセンスで売る仕事

ではなく、

成果が生まれる工程を科学し、品質を継続改善できる仕事

として捉える。

⸻

3. 営業TQMの全体構造

営業TQMは、3フェーズ・10ポイントで構成される。

第1フェーズ｜営業価値メジャーの設定

1. 内向きの力学から外向きの価値へ
2. 事実の力をテコに切り込む
3. 営業の存在価値をメジャーに落とし込む

第2フェーズ｜行動KPIの設定

4. 「結果・数値管理」から「行動・プロセス管理」へ
5. 正しい行動のモノサシ＝行動KPIをセットする
6. 行動KPIをプラクティカルなものにする①
7. 行動KPIをプラクティカルなものにする②

第3フェーズ｜習慣化マネジメントの導入

8. 週次で行動管理サイクルを回す
9. ダッシュボードで「見える化」する
10. 現場マネジャーを再生する

この構造は、

What Value
↓
What Behavior
↓
How to Sustain

という三層構造になっている。

⸻

4. 第1フェーズ｜営業価値メジャーを設定する

⸻

4-1. ポイント1｜内向きの力学から外向きの価値へ

「売上」ではなく、その手前の顧客価値を見る

営業組織が最初に問うべきなのは、

われわれの営業組織は、顧客に何の価値を生み出すために存在しているのか

である。

これが営業TQMの出発点となる。

売上や利益は、企業にとって必要だ。

しかし営業担当者の日々の思考を「売上」に固定すると、

* 月末の押し込み
* 不要な商品販売
* 過剰な値引き
* 顧客より社内事情を優先

という行動を誘発する可能性がある。

したがって、

企業都合の成果目標

から、

顧客・市場に対して生み出す価値

へ視点を移す必要がある。

⸻

4-2. 健康管理の比喩

本書では健康管理が繰り返し例に使われる。

「体重を減らす」

だけを目標にすると、筋肉まで落ちても目標達成になる。

しかし本来求めているのは健康である。

そこで、

* 体脂肪率
* 血圧
* 運動
* 食事

など、より本質に近い指標を見る。

営業も同様である。

売上だけでは、営業活動の質は分からない。

⸻

5. KPIは人間の行動を変える

営業価値メジャーは単なる測定指標ではない。

「何を測るか」は「人に何を考えさせるか」を決める。

例えば、

製品別売上を評価する

なら、営業は、

「どうすればこの製品を売れるか」

を考える。

一方、

顧客当たり売上を評価する

なら、

「この顧客には本当に何が必要か」

を考えるようになる。

つまり、

KPI → 問い → 思考 → 行動 → 文化

という連鎖がある。

⸻

6. IBMの事例｜製品起点から顧客起点へ

ルイス・ガースナーによるIBM変革は象徴的な事例である。

従来は、

「メインフレームを売る」

ことが営業の中心だった。

それを、

「企業にソリューションを提供する」

という考え方へ転換した。

評価指標も、

製品・サービス別売上
から
顧客当たり売上

へ変える。

これは単なるKPI変更ではない。

営業組織の問いを、

「何を売るか」

から、

「顧客に何を実現するか」

へ変える経営改革だった。

⸻

7. 内向き目標と外向き目標

営業TQMでは、次の因果関係を重視する。

顧客への価値提供
↓
顧客満足
↓
継続利用・購買
↓
売上増加
↓
利益増加

つまり、

売上を直接増やそうとするのではなく、売上が増える条件を作る。

これが外向きの目標である。

⸻

8. ポイント2｜事実の力をテコに切り込む

営業価値メジャーは、経営者や営業責任者の思いつきで決めてはいけない。

必要なのは、

仮説
↓
データ分析
↓
検証
↓
修正
↓
再検証

である。

営業TQMは、いわば、

Hypothesis Driven × Data Driven

の営業改革である。

⸻

9. データ分析の役割は「レポーティング」ではない

営業データを分析する目的は、

「現状をきれいに説明する」

ことではない。

目的は、

従来の常識を壊し、意思決定を変えること

にある。

組織には、

* 昔からの成功体験
* 上司の信念
* 業界常識
* 営業の経験則

がある。

その中には正しいものもあるが、環境変化によって誤っているものもある。

データは、その前提を客観的に問い直す。

⸻

10. Z社の事例｜大口顧客ほど儲かるとは限らない

日用雑貨品メーカーZ社では、市場価格下落によって収益性が悪化していた。

そこで取引先別に、

* 売上
* 販促費
* 人件費
* 流通費
* 隠れた対応コスト

などを再計算した。

その結果、

売上規模と最終収益性には明確な相関がない

ことが判明した。

さらに同程度の売上規模でも、

利益率に最大約20ポイントもの差

が存在していた。

⸻

11. 「もっと売る」以外の利益改善

この発見から重要な示唆が得られる。

利益が低い場合、必ずしも、

売上を増やす

必要はない。

例えば、

* 過剰販促を減らす
* 営業工数を見直す
* 物流条件を変える
* サービスレベルを適正化する
* 低収益顧客の商談条件を変える

ことで収益を改善できる。

つまり、

顧客ごとの経済性を理解することが営業戦略になる。

⸻

12. ポイント3｜営業の存在価値をメジャーに落とし込む

営業価値を理解したら、それを、

組織が追跡可能な数値

へ変換する。

ここでのKPIは、

「営業組織が存在する意味」を数値化したもの

であるべきである。

⸻

13. 再春館製薬所｜顧客との関係性を測る

再春館製薬所では、

「短期売上」

だけではなく、

顧客と出会ってから1年間の関係性

に着目する。

* 購入回数
* 継続
* 残存率

などを重視する。

こうすると営業担当者の問いは、

「今日どう売るか」

ではなく、

「どうすれば長期的に顧客との関係を築けるか」

へ変わる。

⸻

14. 価値観はオペレーションまで落とさなければ意味がない

「顧客第一」
「お客様志向」

と掲げる企業は多い。

しかし理念だけでは行動は変わらない。

営業TQMでは、

価値観
↓
営業価値メジャー
↓
行動モデル
↓
ツール
↓
研修
↓
パイロット
↓
全社導入

まで落とす。

つまり、

理念をOperating Modelへ翻訳する

ことが重要なのである。

⸻

15. 第2フェーズ｜行動KPIを設定する

ここから、営業価値を生み出す「原因側」へ入る。

⸻

16. ポイント4｜結果管理から行動・プロセス管理へ

従来の営業管理では、

* 売上
* 利益
* 受注
* 成約率

を見る。

しかしこれらはすべて、

結果指標＝Lagging Indicator

である。

結果が出てからでは改善が遅い。

そこで、

結果を生む前段階の行動

を管理する。

⸻

17. 健康管理で考える

体重や血圧は結果である。

改善したいなら、

* 1日の歩数
* 摂取カロリー
* 塩分
* 飲酒
* 運動

を見る。

営業も同じ。

行動
↓
顧客価値
↓
商談成果
↓
売上・利益

という構造で管理する。

⸻

18. 行動KPIは「操作可能な先行指標」

売上は直接操作できない。

しかし、

* 誰に会うか
* 何を聞くか
* 何を伝えるか
* どれだけフォローするか

は操作できる。

したがって、

営業管理は、コントロール不能な結果ではなく、コントロール可能な行動を対象にすべき

という考え方になる。

⸻

19. 営業の暗黙知を形式知化する

トップ営業について、

「センスがある」

で終わらせてはいけない。

例えば、

* 商談前に何を調べるか
* 誰に会うか
* どの順番で質問するか
* どのタイミングで提案するか
* どうフォローするか

まで分解する。

すると、

トップ営業の暗黙知
↓
観察可能な行動
↓
行動KPI
↓
組織標準

へ変換できる。

⸻

20. TQMの狙いは「スター育成」ではなく「底上げ」

営業TQMの目的は、

トップ2割をさらに伸ばすだけではない。

むしろ、

中位6割・下位2割を引き上げる

ことで、営業組織全体の平均値を上げる。

つまり、

個人エース依存から組織能力依存へ移る。

⸻

21. ポイント5｜正しい行動KPIを見つける

重要なのは、

測れる行動をKPIにすること

ではない。

成果との因果関係が強い行動をKPIにすること

である。

⸻

22. 架電数・訪問数を安易にKPIにしない

例えば、

* 電話100件
* 訪問20件
* 提案10件

をKPIにしても、成果につながらなければ意味がない。

重要なのは、

何をすると顧客価値が増え、最終成果が上がるのか

である。

⸻

23. 行動KPIも仮説である

行動KPIは一度決めて終わりではない。

仮説
↓
試す
↓
成果を見る
↓
因果を検証
↓
修正

を繰り返す。

行動KPI自体も、改善対象である。

⸻

24. リクルートエージェントの示唆

行動KPI設定までには、

* 多数のインタビュー
* 行動観察
* 大規模データ分析

などが行われる。

定性情報だけでも、定量情報だけでも足りない。

Qualitative × Quantitative

で成果行動を特定する。

⸻

25. ポイント6｜行動KPIをプラクティカルにする①

昨日を振り返り、明日を考えられる指標にする

良い行動KPIには、

短い時間軸で結果が把握できる

という条件が必要である。

数カ月後にしか結果が分からない指標では、日常改善には使えない。

⸻

26. KPIは短周期のフィードバック装置

理想は、

昨日の行動
↓
今日確認
↓
明日修正

できること。

営業では日次が難しくても、

週次

であれば十分実用的な場合が多い。

⸻

27. 「量」だけでなく「質」を見る

訪問回数を増やすだけでは不十分。

重要なのは、

* 誰に会ったか
* 何を話したか
* どんな価値を提供したか

である。

つまり、

Activity
ではなく
Effective Activity

を見る。

⸻

28. MRの事例

医薬品営業で重要なのは、

「医師に何回会ったか」

だけではない。

* 適切な医師か
* 必要な情報を伝えたか
* 製品理解を促したか

まで見なければならない。

⸻

29. 代理指標＝Proxy KPIを使う

最終成果との因果が直接測れない場合は、

代理指標

を用いることもできる。

例えば、

販促資料送付量
と
数週間後の成約

に安定した相関があるなら、資料送付量を日常行動KPIにする。

重要なのは、

完全性より、操作可能性と検証可能性

である。

⸻

30. ポイント7｜行動KPIをプラクティカルにする②

複雑さを排し、シンプルにする

営業管理を精緻化しすぎると、

KPIが増殖する。

すると現場は、

* 覚えられない
* 優先順位が分からない
* 何も徹底できない

状態になる。

したがって、

KPIはできる限り少数化・単純化する。

⸻

31. 再春館製薬所｜現場で使える言葉へ落とす

行動規範を、

誰でも理解できる簡潔な言葉へ翻訳する。

重要なのは、

「精緻なマニュアル」

ではなく、

現場で瞬時に判断できる原則

である。

⸻

32. ユニ・チャーム ペットケア｜「1P」

重点課題を一つのPriorityへ集約する。

例えば、

主要80社を月4回訪問する

など、誰でも理解できる具体的な目標にする。

⸻

33. 「何をやらないか」を決める

優先課題を増やすほど成果が出るわけではない。

むしろ重要なのは、

一つを定着させるまで次を増やさない

こと。

フォーカスとは追加ではなく、選択である。

⸻

34. 第3フェーズ｜習慣化マネジメント

ここからが、営業改革を一過性で終わらせないためのフェーズである。

⸻

35. ポイント8｜週次で行動管理サイクルを回す

正しい行動を定義しても、

人は時間が経つと元へ戻る。

これは健康管理と同じである。

* ダイエット
* 禁煙
* 運動

も、「正しい方法を知ること」と「続けること」は別問題だ。

営業改革も同じ。

⸻

36. 習慣化は意思ではなく仕組みで行う

営業TQMでは、

実行
↓
週次計測
↓
レビュー
↓
原因確認
↓
次週修正

を繰り返す。

月次では遅い。

日次では負荷が高すぎることが多い。

したがって週次が重要な運用周期となる。

⸻

37. 週次レビューは報告会ではない

本来の目的は、

Learning & Decision

である。

前週の数字を読み上げるだけなら価値はない。

確認すべきなのは、

* 何をしたか
* 何が起きたか
* なぜ起きたか
* 次週何を変えるか

である。

⸻

38. ユニ・チャーム ペットケアのSAPS

毎週、前週をレビューし、

* 今週の戦略
* 行動計画

を話す。

他者からも意見・助言を受ける。

このサイクルが、

業績管理
だけでなく、
人材育成

としても機能する。

⸻

39. 階層別にレビューを入れ子化する

大組織では全員で毎週レビューできない。

そこで、

営業担当 ↔ チームリーダー
↓
チームリーダー ↔ 課長
↓
課長 ↔ 部長
↓
経営

のようにレビューサイクルを階層化する。

⸻

40. ポイント9｜ダッシュボードで「見える化」する

営業TQMでは、

問題は見えなければ改善できない。

そこで行動KPIをダッシュボードにする。

⸻

41. 営業版「アンドン」

製造現場では異常が発生すると、

* ランプが点く
* 問題を知らせる
* 即座に対応する

というアンドンがある。

営業も同じ。

行動KPI異常
↓
可視化
↓
即対応

という仕組みにする。

⸻

42. Q社のダッシュボード

支店・課・個人ごとに、

* 顧客訪問数
* セールストーク認知率
* セールストーク当たり売上高

などを表示する。

さらに、

青：目標達成
黄：90％以上
赤：90％未満

と色分けする。

すると、

どこに手を打つべきか

が瞬時に分かる。

⸻

43. ダッシュボードは管理資料ではなく行動誘発装置

理想のダッシュボードは、

View
↓
Notice
↓
Diagnose
↓
Act

につながる。

表示して終わりではない。

⸻

44. 横比較は組織学習を促す

チーム内で、

「なぜAさんはできているのか」

を考える。

すると、

個人ノウハウ
↓
共有知
↓
組織能力

になる。

見える化には、ナレッジ共有の効果もある。

⸻

45. ポイント10｜現場マネジャーを再生する

営業TQMの最後の鍵は、

現場マネジャー

である。

どれだけ優れたKPIやITを導入しても、現場管理職の行動が変わらなければ定着しない。

⸻

46. マネジャーの5原則

① 結果で詰めずに行動で詰める

売上を詰めるだけでは、

* 言い訳
* 精神論
* 責任回避

が起きる。

本人がコントロールできる行動を確認する。

⸻

② 一つずつ、一人ずつ積み上げる

複数課題を一度に解こうとしない。

一課題
↓
改善
↓
定着
↓
次へ

と進む。

⸻

③ 同行してコーチングする

数字では原因が分からない場合、

現地現物

で観察する。

顧客との対話、店頭、提案、業務工程を見る。

⸻

④ しつこく質問を繰り返す

表面的な理由で止めない。

「なぜ」を繰り返す。

⸻

⑤ 全員に同じ行動を続けさせる

理解しただけでは足りない。

理解
↓
実行可能
↓
反復
↓
習慣

まで持っていく。

⸻

47. 「なぜ5回」で結果から真因へ遡る

例えば、

なぜ提案が通らなかった？
↓
信頼関係が弱かった

なぜ信頼関係が弱かった？
↓
バイヤーへの接触頻度が低かった

なぜ接触が少なかった？
↓
会いに行くことをためらっていた

なぜためらった？
↓
上位意思決定者へのアクセスが難しいと思っていた

本当に手段はなかった？
↓
他部門から紹介を受ける方法があった

ここまで掘ると、

「営業力が弱い」

という抽象論から、

意思決定者への紹介ルートを作る

という具体的行動へ落とせる。

⸻

48. マネジャーは答えを教える人ではない

優れたマネジャーは、

Answer Provider

ではなく、

Thinking Facilitator

である。

本人に考えさせ、

* 原因を言語化
* 次の行動を決定
* 実行
* 振り返り

させる。

⸻

49. 「分かった」「できる」「習慣」は違う

営業改革では、

Level 1

分かった

Level 2

言われればできる

Level 3

自分からできる

Level 4

無意識に繰り返せる

まで進める必要がある。

本書が狙っているのはLevel 4である。

⸻

50. 営業TQMを閉ループシステムとして捉える

ここまでの議論を統合すると、営業TQMは次の閉ループになる。

顧客価値
↓
営業価値メジャー
↓
成果KPI
↓
行動KPI
↓
実行
↓
短周期計測
↓
ダッシュボード
↓
異常検知
↓
現地現物
↓
原因分析
↓
コーチング
↓
行動修正
↓
再実行
↓
習慣化
↓
組織能力化

これが本書の中核思想である。

⸻

51. 営業TQMにおける3種類の指標

実務上は、次の三層で考えると理解しやすい。

層代表指標役割
最終成果売上、利益経済成果
営業価値メジャー顧客継続、顧客当たり売上等顧客価値
行動KPI訪問、情報提供、意思決定者接点等先行指標

最も重要なのは、

三つを因果でつなぐこと

である。

⸻

52. 本書から抽出できる「KPI設計7原則」

① Outside-in

顧客価値から始める。

② Causal

成果との因果関係を見る。

③ Actionable

本人が変えられる行動にする。

④ Leading

結果より前に分かる指標にする。

⑤ Short-cycle

短期間で確認できるようにする。

⑥ Simple

少数・明確・共通化する。

⑦ Iterative

KPI自体も修正する。

⸻

53. 本書の営業改革は「管理」ではなく「学習」

一見すると営業TQMは厳格な管理手法に見える。

しかし本質は、

Control
ではなく、
Learning

である。

KPIは人を評価するためだけのものではない。

何が機能し、何が機能しなかったかを学習するセンサー

である。

⸻

54. 経営OSとして見た営業TQM

営業TQMは、以下の6つの機能を持つ。

1. Strategy Layer

何の顧客価値を狙うか。

2. Measurement Layer

何を成果として測るか。

3. Execution Layer

何を行動するか。

4. Observation Layer

どう計測・可視化するか。

5. Diagnosis Layer

なぜ未達なのか。

6. Learning Layer

次に何を変えるか。

つまり、

Strategy → Execution → Observation → Diagnosis → Learning

をつなぐ経営システムになっている。

⸻

55. 営業TQMの実装手順

実際に企業へ導入するなら、次の順序が合理的である。

STEP 1｜営業の存在意義を定義

「顧客に何を実現する営業なのか」

STEP 2｜営業価値メジャーを設定

顧客価値を数値化。

STEP 3｜データ分析

成果との因果構造を探る。

STEP 4｜成果行動を仮説化

何をすると成果が出るか。

STEP 5｜行動観察

トップ・標準・低成果者を比較。

STEP 6｜行動KPI化

少数の先行指標へ。

STEP 7｜パイロット

一部組織で実験。

STEP 8｜因果検証

本当に成果につながったか確認。

STEP 9｜KPI修正

不要指標を削除。

STEP 10｜週次レビュー設計

定例運用へ組み込む。

STEP 11｜ダッシュボード

一目で異常が分かる状態にする。

STEP 12｜マネジャー育成

現地現物・質問・コーチングを訓練。

STEP 13｜組織標準化

成功行動を標準化。

STEP 14｜継続的改善

環境変化に合わせて更新する。

⸻

56. 本書の強み

本書の特に優れた点は、営業改革を、

戦略だけ
でも、
KPIだけ
でも、
営業スキル研修だけ

でも終わらせていないことである。

営業改革を、

価値
＋
行動
＋
データ
＋
マネジメント
＋
習慣

のシステムとして捉えている。

⸻

57. 実務上の注意点

一方、本書の思想を導入する際には注意も必要である。

KPIのゲーム化

指標だけ追うと、数字を良くすること自体が目的になる。

したがって常に、

顧客価値との接続

を確認する必要がある。

⸻

相関と因果を混同しない

ある行動と成果が同時に起きていても、必ずしも因果とは限らない。

したがって、

* パイロット
* 比較
* 時系列
* 現場観察

を組み合わせる必要がある。

⸻

標準化しすぎない

営業には顧客ごとの文脈が存在する。

「共通する型」は標準化しつつ、

顧客固有部分まで過度に固定しない

ことが重要である。

⸻

58. 新規事業・コンサルティングへの転用可能性

本書の方法論は営業以外にも応用できる。

例えば新規事業なら、

最終成果
PoC承認、事業化、売上

だけを見るのではなく、

その前段に、

* 顧客ヒアリング
* 仮説更新
* 意思決定者合意
* 検証件数
* 不確実性解消

などの行動指標を置くことができる。

つまり、

最終Gateではなく、Gateを突破する原因側の行動を管理する。

これは事業開発でも極めて有効である。

⸻

59. 本書から導かれる最も重要な経営原則

本書の議論をさらに抽象化すると、

成果そのものは管理できない。管理できるのは、成果を生み出す条件である。

という原則に行き着く。

売上を直接操作することはできない。

しかし、

* 顧客価値
* 接触
* 商談
* 情報提供
* 意思決定者へのアクセス
* フォロー
* マネジメント

は変えられる。

⸻

60. 結論

『BCG流 戦略営業』が提示しているのは、単なる営業テクニックではない。

それは、

営業を「優秀な人が頑張る仕事」から、「顧客価値が生まれる因果構造を組織的に再現・改善する仕組み」へ変える経営方法論

である。

その中心には、

顧客価値
↓
価値メジャー
↓
行動KPI
↓
実行
↓
見える化
↓
週次レビュー
↓
原因究明
↓
コーチング
↓
修正
↓
習慣化

という閉ループがある。

営業組織にとって最も危険なのは、

「結果だけを見ること」

である。

結果は、原因の最終的な表出にすぎない。

強い営業組織とは、

結果が悪くなってから頑張る組織ではなく、結果が悪くなる前に原因側の異常を検知し、現場で修正できる組織

である。

そして、さらに重要なのは、そこで得られた学びを個人の経験で終わらせず、

個人知 → チーム知 → 組織知 → 標準行動

へ転換することだ。

この意味で営業TQMとは、

営業管理論
というより、

「顧客価値を継続的に創出するための組織学習システム」

と呼ぶ方が、本質を正確に捉えている。

最終的に本書が目指す営業組織は、

売上を追いかけ続ける組織

ではなく、

売上が生まれる条件を理解し、その条件を自ら学習・改善・再生産できる組織

である。

⸻

最終要約｜『BCG流 戦略営業』の公式

本書の営業TQMを一つの式に圧縮するなら、

営業成果
＝ 顧客価値
× 正しい営業行動
× 再現性
× 改善速度
× マネジメント習慣

と整理できる。

そして、営業TQMの真のゴールは、

「成果の再現性」を個人ではなく組織に持たせること

にある。

運動したほうがいい。
それはわかってるけど、時間があれば読書がしたい…。
そんな横着な私がたどり着いたのが、週末にAudibleを聴きながらの2時間くらいのウォーキング。運動になるし、本も読めるし、一石二鳥！くらいに思っていたけど、この本を読んだら一石十鳥くらいあるようだ。

走るのはつらくて長続きしないので、ほぼ競歩のような速さで歩いている。
家だと何かと中断されるけれど、ウォーキング中なら誰にも邪魔されずに物語に集中できる。
歩きながら本を聴いていると、不思議と家で座って読むよりも、物語に入り込める気がしていた。
「この場所であの本のあのシーンを聴いていたな」と、結構以前の記憶でもその場所...続きを読むに来ると自然と思い出すこともある。

この本を読んで、そう感じていたことにもちゃんと脳科学的な理由があると知った。
今まで健康と趣味を両立させるためと思ってやっていたことが、実は脳にとても良いことをしていたんだと知って嬉しい。
ほぼ競歩もゆっくり歩くより、脳にも良い効果があるようだ。

なぜ運動すると脳にいいのかをきちんとした科学的データで裏付けて説明してくれるので何よりも信用できる。
これでもかというほど科学的データが出てくるので、そんなに効果があるなら運動しようと自然に思えてくる。

何を説明していても結局は「それは何だと思いますか？──運動です！」となるので、小川哲さん作品の〈あの先生〉を思い出して笑ってしまった。

「運動しなきゃ」ではなく、「これからも歩きながら本を聴こう♪」と前向きに思える良本だった。
Audibleにて。

【この本の核心：勉強は「読む」より「思い出す」】

本書で最も印象に残ったのは、勉強した内容を「理解した気になること」と、本当に長期記憶として定着させることは別物だということ。

教科書を何度も読み返したり、速読したりすると、その場では「分かった」「覚えた」という感覚を得やすい。

しかし、それは必ずしも長期的な記憶や理解につながっていない。

重要なのは、自分の頭から情報を取り出すこと＝アクティブリコール。

「読む」ことよりも、「思い出す」ことを勉強の中心に置く。

⸻

【繰り返し読むこと・速読の落とし穴】

同じ文章を2回目に読むと、1回目よりもスラスラ読めるようになる。

すると「理...続きを読む解できた」「覚えた」という感覚が強くなる。

しかし、実際には文章に慣れただけで、内容を記憶していたり、深く理解していたりするとは限らない。

これを流暢性の錯覚という。

速読も短期的には多くの情報に触れるというメリットがあるが、勉強の目的が長期的な知識習得であるなら、必ずしも有効な学習法ではない。

「勉強している感覚」と「本当に身についていること」は分けて考える。

⸻

【効果の高い勉強ほど「効いている感覚」が弱い】

非常に重要なポイント。

効果の高い勉強法は、必ずしも自分自身で「これは効果がある」と感じられるわけではない。

むしろ、

「覚えられている感じがしない」
「難しい」
「スラスラできない」

と感じる勉強法の方が、長期的には記憶の定着に効果が高い場合がある。

反対に、楽にできる勉強は「できている感覚」を与えてくれるが、実際の学習効果が低い可能性がある。

学習法は「気持ちよさ」ではなく、長期的にどれだけ思い出せるかで評価する。

⸻

【アクティブリコール：思い出すことが記憶を強くする】

記憶を定着させるために重要なのは、「思い出そうとすること」。

例えば、

* 教科書を閉じる
* 何も見ずに白い紙に書き出す
* 声に出して説明する
* 誰かに教えるつもりで説明する
* 過去問を解く
* フラッシュカードを使う

など。

今後の勉強では、常にアウトプットを意識する。

「読んだら終わり」ではなく、「読んだ後に何も見ずに再現できるか」を確認する。

⸻

【忘れることは悪いことではない】

人間の脳は、覚えたものをどんどん忘れるようにできている。

海馬は短期的に入ってきた情報のうち、何を長期記憶として残すのかを仕分けする役割を持つ。

生きていくために必要のない情報まで全部覚えていたら、脳の処理能力を圧迫してしまう。

だからこそ、忘れること自体も脳にとって必要なプロセス。

「忘れてしまった＝勉強が無駄だった」と考えるのではなく、忘れた後にもう一度思い出すことで記憶を強化する。

⸻

【一気に勉強するより、時間を空けて繰り返す】

一度に大量の時間を使って勉強するよりも、時間を空けて繰り返し学習することが重要。

これは「分散学習」の考え方。

一度覚えたと思っても、時間が経って忘れかけたところで再び思い出す。

この「忘れかける→思い出す」を繰り返すことで、長期記憶として定着しやすくなる。

⸻

【連続的再学習】

新しい範囲を学習するときは、まず1〜3回程度、内容を思い出せるようになるまでアクティブリコールを行う。

その後、時間を空けて再び思い出す。

教科書をただ繰り返し読むのではなく、

教科書 → アクティブリコール → 問題演習 → アクティブリコール

という形で復習する。

資格試験の勉強にも非常に使いやすい方法。

⸻

【自己説明：自分の言葉で説明する】

学んだことを、自分の言葉で自分自身に説明してみる。

その際、

* これはどういう意味なのか
* なぜそうなるのか
* 以前知っていた何と関連するのか
* どこまでは理解できているのか
* どこから分からないのか

を考える。

これが自己説明。

新しい知識を既に持っている知識と関連づけることで、知識がバラバラではなく、体系的に積み上がっていく。

⸻

【「なぜ？」を習慣にする】

日常生活でも、いろいろなことに対して、

「なぜ？」
「どうして？」

と問いかける癖をつける。

情報をただ受け取るのではなく、「なぜそうなるのか」を考えることで、知識が深くなる。

子どもに対しても、答えを教えるだけではなく、「どうしてだと思う？」と問いかけることで、考える習慣を育てられる。

⸻

【ブロック学習とインターリービング】

ブロック学習とは、一つの分野・問題タイプをある程度まとめて学習する方法。

例えば、資格試験なら「財務会計だけを続けて解く」「経済学だけを集中して勉強する」といった方法。

一方、インターリービング（Interleaving）は、異なる分野や問題タイプを混ぜて学習する方法。

例えば、

「財務 → 経済 → 法務 → 財務 → 情報」

のように問題を混ぜて解く。

最初からインターリービングをすると難しすぎる場合があるため、

①まずブロック学習で基礎を理解する
→ ②ある程度理解したらインターリービングで問題を混ぜる

という順番が有効。

資格試験では、教科書で各分野を広く学んだ後、問題演習を混ぜこぜにする方法が効果的。

⸻

【記憶術：覚えにくい情報をイメージに変換する】

記憶術を一言で表すなら、

「覚えにくいものを、覚えやすいイメージに変換する」

こと。

人間は、文字情報だけではなく、視覚的なイメージや場所などと結びつけて情報を記憶することが得意。

だから、単純に丸暗記するのではなく、

イメージ・ストーリー・既存知識との関連

を作ることで記憶しやすくなる。

⸻

【「文系だから」「理系だから」で可能性を狭めない】

教育では「理系・文系」という分類がされることがある。

その結果、「自分は文系だから数学は苦手」「理系だから文章を書くのは苦手」といったアカデミック・セルフコンセプトを自分自身で作ってしまう。

しかし、それによって自分の可能性を狭めてしまうのはもったいない。

「自分は○○だから苦手」と決めつけるのではなく、自分はまだ学んでいないだけかもしれないと考える。

⸻

【自己効力感を高める】

自己効力感（Self-Efficacy）とは、「自分には、この目的を達成するために必要な行動をうまく実行できる」という確信。

自己効力感を高める要素として、

1. 成功体験
2. 代理体験
3. 言語的説得
4. 生理的・感情的状態

がある。

勉強においては、達成可能な小さな目標を設定し、成功体験を積み重ねることが重要。

「自分はできる」という感覚を少しずつ作る。

⸻

【自己決定理論：人が自ら動く3つの条件】

モチベーションには大きく、

* 内発的動機づけ：好きだから、楽しいからやる
* 外発的動機づけ：報酬や罰など、外部からの理由でやる

がある。

自己決定理論では、人には次の3つの基本的な心理的欲求があると考える。

1. 自律性：自分で選択している感覚
2. 有能感：自分にはできるという感覚
3. 関係性：他者とつながっている感覚

この3つが満たされることで、内発的なモチベーションが高まりやすくなる。

勉強を「やらされるもの」にするのではなく、自分で選び、成長を実感し、誰かとのつながりを感じられるものにすることが重要。

⸻

【「学ぶ時間がない」は本当か】

「学ぶに暇あらずと言うものは、暇ありといえどもまた学ばず」

つまり、「学ぶ時間がない」と言う人は、時間ができても学ばないという考え方。

時間がないことを理由にするのではなく、限られた時間の中でどう学ぶかを考える。

⸻

【教材は簡単なものから難しいものへ】

最適な難易度の教材を選ぶことが、興味やモチベーションを高める。

難しすぎる教材では、「自分には分からない」と感じ、自己効力感や有能感が下がる。

まずはその分野の全体像をできるだけ早く把握し、知識の土台を作る。

基礎を理解してから、徐々に難易度を上げる。

⸻

【悪い習慣は「意志」ではなく「きっかけ」をなくす】

悪い習慣をやめたいなら、意志の力だけに頼らない。

例えば、

* スマホの通知を切る
* SNSアプリをホーム画面から外す
* スマホを別の部屋に置く
* 勉強中はスマホを手の届かない場所に置く

など、悪い行動が始まるきっかけそのものを減らす。

「誘惑に勝つ」のではなく、「誘惑と戦わなくていい環境を作る」。

⸻

【今日1日に集中する】

未来のことを考えることは大切だが、やるべきことが多すぎると不安や焦りにつながる。

そんなときは、今日1日の区切りで生きることを意識する。

遠くにぼんやり存在する未来を考え続けるのではなく、今、自分の目の前にある明確な課題を一つずつ実行する。

「未来を考えすぎるより、今日やるべきことをやる。」

⸻

【ジャーナリング：不安を言語化する】

不安や焦りなどのネガティブな感情への対処法として、ジャーナリングが有効。

単純な日記ではなく、

* 何が起きたのか
* 自分はどう感じたのか
* どう考えているのか
* 自分はどう理解しているのか
* どう対処しようとしているのか

を書き出す。

特に悩みがある場合は、

①一番悩んでいることを詳しく書く
②自分にできることを書く
③どうするか決断する
④その決断をすぐ実行する

という流れで整理する。

⸻

【この本から得た一番大きな学び】

この本を読んで、勉強とは単純に「たくさん読むこと」ではないと改めて感じた。

むしろ、

思い出す
→ 忘れる
→ また思い出す
→ 自分の言葉で説明する
→ 他の知識と関連づける
→ 問題を解く
→ 時間を空けて再び思い出す

というサイクルを回すことが重要。

今後の資格試験の勉強でも、教科書を何度も読むことに時間を使いすぎず、アクティブリコール・分散学習・自己説明・インターリービングを中心にする。

そして、勉強法だけではなく、「自分はできる」という自己効力感を小さな成功体験によって積み上げていくことも意識したい。

世界の人々が自分だけが、自分の民族だけが、自分の国だけが豊かになれば良いって気持ちではなくて、同じ地球に住む仲間だから、皆んなで豊かになろうって思い合える世界になればいいなって思った。その為にも、相手のことを思う・考えられる人にならならなければならないし、そう考えられる教育や知識が必要だと思った。攻められる、奪われる、そんな恐怖心を抱く世界を変えられるのも人間。もっと世界のことを知りたいと思える1冊だった！

終戦記念日だから、戦争というものがどういうものかを読んでいる。
ラーゲリから愛をこめてっていう映画と驚くほどに似ていた。この映画はシベリアの強制収容所の話だ。人間の残酷さ、戦争というものは大義名分をもって人間性を奪うものだということは普遍なんだと思った。
気をつけてないと、注意深くコントロールしていないと繰り返される。だからこそ、先人たちはこの経験を語り継いできた。
人間というのは、軽薄で楽観的な一面もあり、この「戦争」というものがどういうことかすぐに忘れる。自分とは関係ないという根拠のない楽観に身を置くのは、よくあるヒトの心理らしいので今の私達の楽観はただの根拠のないファンタジーかもしれない...続きを読む。
他の人の感想読んでると、この本を読む人ですら「今の平和な世界でよかった」「これんなことが本当にあったのか」「悲惨すぎて信じられない」という意見がある、でも今現在もこういう状況に置かれている現実は多分ある。平和を維持するのは、努力が必要なんだ。悲しいけどそれが人間というものなんだと思う。
強制収容所は今の倫理観でいうとあり得ない気がするけど、多分そんなことはない。人間っていうのはその時はそれが正しいという詭弁を思いついて、その物語をみんなで信じる生き物だから。
そして、強制収容所という理不尽で過酷な場所で生涯を終える大多数の人にとってその生は意味がなかったことなのか？そうではない、苦しむことも生きる意味だという見解は、それが真実なんだろうけど想像するとあまりにも恐ろしい。
そんな中でも人間性を失わずにいられること、ラーゲリの映画では今の平凡で何気ない日常の幸せを忘れないでいること、それを希望に生き抜くことだと教えてくれた。
映画冒頭と最後の二宮和也の台詞は頭から離れない。そしてこの本の中でも同じ結論であった。

本を読まない人はせめて映画を見てほしい。ミセスの主題歌、感動的でいい曲だなって思ってたけどこの本を読んでからはちょっと変わった。あんな風に大袈裟に壮大な曲は相応しくないかもと思ってしまうくらい、現実は悲惨でつらくて、苦しい。そしてこれは過去のものではない。人間というのは進化してるようで根本は変わってない。
しかも、今回知ったけどシベリア抑留はむしろ戦後の話だったんですね。国家というもののありがたさと、怖さを知りました。

BS PL CFが1つの図にまとまるので、関連性が分かった。
分からない時は分解して考える。
3大キャリアを会計から見て、違った特徴あり。
任天堂は自己資本比率高いので漠然と優良企業と考えていたが、ゲーム会社等は新作の不発に備えて現金多めに持つ、など面白かった。
株式投資を通じて用語の定義は知っていたが、さらに深い意味や繋がりを学べた、おすすめです。


自己創出のれん(帳簿にのらない価値)＝時価総額-純資産
ROEは財務レバ上げること等で小細工可能、短期の視点
ROICは利益/有利子負債＋純資産
無借金経営＝負債0ではない。(有利子負債が0)
企業価値＝有利子負債(銀行からしたら利息を生むの...続きを読むで価値)＋時価総額(株主からしたら価値)

〇〇算が苦手で方程式に頼ってましたが、図や比を使うと楽しく解けそう。
3%OFFは1%ならいくら？それが3倍なら？その分引くと残りは？とすると暗算できる、買い物で使ってみたい。

[ＢＯＯＫ]2026.1.25　わかったつもり読書開始
026年02月05日04:02全体に公開 みんなの日記26 view
あっ、忘れてたぁ、、、

でも結構いっぱい書いてるなぁ

ＮＯＴＥ向きかも、、、(^^♪

smile(^O^)

2026/1/25Sun
P1～P40までの考察
私はこの本を読みながら、著者の「読みが深まらないのは、わかったつもりになるからだ」にずっと疑問を呈していた。なぜかー私は大抵のことは、ひとは知らないことの方が多いと常々思っているからーだってその証拠として、チコちゃんの疑問の殆どに自分は解を持てていないのが、現実ではないか。

なので、大方、勉強させてもらお...続きを読むうという姿勢でものごとにあたるくせがついているので、私に「わかったつもり」は殆どなく、見聞きする大抵のことに必ず、一つや二つの疑問はある。なのでその都度回答を頂ける生成AIは私にはとても役立っている。今回のケースもまず、おもちゃの電話でネコたちが会話をする、摩訶不可思議な現象になぜ疑問を持たないかがまず不可思議だった。

あとは自分なりの解を持つということは、その事柄を他のひとにある程度噛み砕いた形で伝えられるかーつまりその事柄を「教える」レベルで伝えられるかということが、私のなかで一つの目安になっているということを発見できたこと。これほ自分のなかでは、この本に出会えた収穫だと思った。読みが深まるかどうかは別にして、ある事柄について他のひとに何らかの形(そのひとが理解を示せるようなレベル)にして伝達できなければ、その事柄は意味を為さないと深く認識できた。

P41~P66夜読書積重ね_読みにおける文脈の働き
P67~P104正倉院の宝物とシルクロード

3年前のサグラダファミリア展の物販で購入し、今更読みました。すばらしかった。信念や経験を（その方法が建築でなくても）積極的に表象すること、そしてそれを読み取ろうとしてくれる人がいるような人間であることが大事だなと思いました。死ぬまでにサグラダファミリア見にいきたいな

【この本の核心：組織は「精神論」ではなく「仕組み」で変える】

組織を強くするために重要なのは、「頑張ろう」「もっと主体的に動こう」といった精神論ではない。人間の本質を理解したうえで、一人ひとりが組織にとって正しい行動を取る確率を高める、システマティックな仕組みを構築することが重要。

組織を変える個人に必要なのは、単に自分が頑張ることではなく、自分の提案を組織の上層部に通し、周囲を動かしていく力である。

【組織の生産性を上げる2つの視点】

チームの生産性を継続的に上げるために、常に次の2つを意識する。

1. ボトルネックを作らない
2. ボトルネックは動く

一つの問題を解決しても、次...続きを読むの場所がボトルネックになる。したがって、「今どこが組織全体の制約になっているのか」を継続的に見つけ、解消していくことが重要。

【人間の本質は「自己保存」】

人間は本能的に変化を嫌い、現状維持を選びやすい。その根底にあるのが「自己保存」である。

だからこそ組織を変えるには、単純に「変わりましょう」と言うのではなく、変わらなければ自分にとって不利益になる、変われば利益になるという必然性を仕組みとして作ることが重要。

例えば、会議で発言して成果を出せば評価される一方、発言しなければ評価が下がるような仕組みにすれば、人は自己保存のために行動を変える可能性が高くなる。

リーダーシップを増やしたい場合も同じで、期待されるリーダーシップ行動を取れば評価され、取らなければ評価が下がる仕組みにする。

精神論では組織は変わらない。人間の本能を理解し、それを利用した仕組みを作ることが重要。

【年齢差による「呪い」を壊す】

年齢差によって、若い人は「自分が意見を言っても仕方ない」、年長者は「若い人の意見はまだ未熟」といった固定観念が生まれ、組織の発想や発信を縛ってしまう。

本来は、若い世代にも年長世代にも、それぞれ異なる強みがあるため、お互いの意見を傾聴することが必要。

そのためには、年齢ではなく実力・成果を基準にすることが重要。実績を出した人間を年齢に関係なく重要なポジションへ抜擢するなど、年功序列ではなく「Pay for Performance（成果に応じた処遇）」へ変えていくことが有効。

【自分自身も変化を拒む】

人間の脳は、本能的に変化を拒むようにできている。

そのため、自分自身を固定化してしまわないように、毎年一つは新しいことに挑戦することが重要。

組織だけではなく、自分自身も「現状維持の罠」に陥らないようにする必要がある。

【会議とは「人を働かせるための儀式」】

会議は単なる情報共有の場ではなく、人を実際に働かせるための仕組みとして活用できる。

人間は「人前で恥をかきたくない」「組織の中で良く思われたい」という自己保存の欲求を持っている。

例えば、1か月後の会議で多くの役職者が参加することが分かっていれば、適当な資料や答えを持っていくと恥をかく。そのため、人は会議までに準備するようになる。

つまり、会議をオープンにし、誰が何を言ったのか、どのような結論になったのかを透明にすることで、自己保存の力を利用して仕事の質を高められる。

【会議の透明性と24時間以内のアクションサマリー】

会議終了後、24時間以内にアクションサマリーを作成し、参加者だけではなく関係者全員に共有することが重要。

議事録に必要なのは、基本的に以下の4点。

1. 会議の目的
2. 結論
3. 結論に至るまでに議論された主な理由
4. 結論に基づいて、誰が・何を・いつまでに行うのか

最後に「内容について認識と異なる点があればご一報ください」と添えておけば十分。

会議の結果がすぐに公開される仕組みがあれば、隠すことができなくなる。結果として、関係者は自己保存のために事前準備にも本番にも力を入れる。

意思決定プロセスを透明でオープンにすることは、将来的により良い提案がボトムアップされる組織の底力を強くする。

会議終了から1週間、10日経ってから議事録をまとめているようでは遅すぎる。

「ステゴザウルスよりも神経伝達が遅すぎる」くらいの感覚で、意思決定と情報共有を高速化する。

【意見を言うことは「攻撃」ではない】

相手に意見を言ったり質問したりすることは、相手を攻撃することではない。

それぞれが異なる専門性を持っているからこそ、意見を出し合い、より良いアイデアや成果物を作ることができる。

意見をぶつけ合った結果、折り合いがつかなければ、最終意思決定者が決める。そして、決定後は恨みっこなしで実行する。

重要なのは、**「誰が正しいか」ではなく「何が正しいか」**に集中すること。

【相対評価と成果主義】

著者は、絶対評価には否定的。

多くの人に「3」をつけるような評価制度では、頑張っている人と頑張っていない人の差がつきにくい。その結果、「頑張っても頑張らなくても評価が変わらない」という状態になり、誰も本気で努力しなくなる。

また、成果ではなく「上司に気に入られること」が重要になってしまう危険性もある。

そのため、リーダーシップスキルなどをコンピテンシーモデルに組み込み、それを基準とした相対評価制度を導入することが有効だと感じた。

【目標はできる限り数値化する】

業績目標はできる限り数値化する。

数値化されていなければ、結果をさまざまに解釈できてしまい、評価が曖昧になる。

また、部下の評価については、設定した目標に対してどの程度進捗しているのか、相対評価ではどの程度の位置にいるのかを、最低でも月1回は確認することが重要。

【上司は「耳の痛い話」ほど明確に伝える】

「もう少し頑張ろう」では不十分。

「このままだと3を取れず、2に落ちる可能性が高い」といったように、具体的に伝える必要がある。

曖昧なまま済ませようとする上司は、部下に優しいのではなく、自分に優しい上司。

部下が戦いから逃げないようにするには、逃げた方が損をする仕組みに変えることが重要。

【給与も成果に応じて変える】

ベース給与を下げないということは、働きに見合わなくなった人に対して、給与だけを維持し続けることにつながる。

年齢に関係なく、良い働きをすれば年収が上がる仕組みにする。

一方で、その職務グレードでパフォーマンスが一貫して低いのであれば、降格や給与の引き下げも必要。

JリーグのJ1・J2のように、一定の割合で人材を入れ替える仕組みによって、組織を適材適所に近づけていく。

厳格かつ明確に運用されていれば、人間は自己保存の本能によって、

* 会社の期待に沿うように行動を変える
* それが難しいと判断して転職する

というどちらかの行動を取る。

結果として組織の新陳代謝が活性化する。

ただし、相対評価制度は、評価する側の時間的負担が大きいことがデメリット。

【報酬には「意味のある差」が必要】

頑張って大きな成果を出しても、普通の人とほとんど評価や報酬が変わらないのであれば、「頑張らずにほどほどにやった方が楽」と考えるのが自己保存の原理。

だからこそ、成果を出した人には、「頑張ってよかった」と思えるだけの報酬差が必要。

営業課長と経理課長で年収が違っても構わない。自動車の部品も一つひとつ価格が違うように、人材も職能や市場価値に応じて価格が違って当然。

優秀な人材を引き留めるためには、市場に対抗できる報酬制度が必要。

優秀な人からヘッドハンターに抜かれていくのであれば、組織の問題は経営陣にある。

【社内マーケティングという考え方】

自分が売りたい提案を上司に買ってもらうことは、**「社内という市場を開拓するマーケティング」**と考えられる。

社長であっても人間であり、自己保存の本能から逃れることはできない。

上司が「売上を何とか上げたい」と悩んでいるのであれば、その上司の課題を解決する提案を出す。

上司のキャッチャーミットに成果につながる提案を投げ込めば、自分は「金の卵を産む鶏」として重要視される。

上司も、自分の自己保存を助けてくれる人間を評価し、好きになる傾向がある。

つまり、上司を動かすためには、上司の課題・欲求・自己保存を理解することが重要。

【人は「自分の自己保存を助けてくれる人」を好きになる】

人が相手を好きになることも、自己保存と大きく関係している。

自分を肯定してくれた人、自分を助けてくれた人、自分の成長や安全に貢献してくれた人に好意を持ちやすい。

そのため、社内で人を動かす際にも、「自分が何を伝えたいか」だけではなく、相手にとって何がメリットなのか、何が相手の自己保存につながるのかを考える必要がある。

【営業マンは「相手にできる客の幅」が重要】

優秀な営業マンと成績の良くない営業マンを比較すると、決定的な違いの一つは、対応できる顧客の幅。

優秀な営業マンは幅広いタイプの顧客に対応できる。一方、成績が悪い営業マンは、自分と相性の良い顧客ばかりを無意識に選んでしまう。

営業にとって商談は舞台であり、顧客によって自分のキャラクターを演じ分ける役者のようなもの。

重要なのは「自分が話しやすい客」ではなく、**「自社の商品を買う可能性がある客」**を相手にすること。

顧客との相性と、その顧客が商品を買う可能性は別の要素。営業マンが対応できる顧客の幅を狭めるほど、成功確率は大きく下がる。

だからこそ、自分の営業スタイルの幅を意識的に広げることが重要。

様々な相手や展開に対応できるようになることで、自信や余裕も生まれる

ベンチャー企業に勤める場合には、とても実践的なビジネス思考法だと思いました。コーゼーション型企業に長かったため、互いの良いところの組み合わせや変遷のあり方がより良いことを知り、とても参考になりました。

[ＷＩＩＦＩＴ☆]2026.4.12 犬のポーズが２２２２
2026年06月15日04:07全体に公開 みんなの日記113 view

ＷＩＩＦＩＴの犬のポーズがようやく２２２２回になりました

ぞろ目なのでぱちりっ、得点は９９点おしいぃ

これは、２３基本のポーズにも入っていて

正式にはアドー・ムカ・シュバーナ・アーサナ

「下向きの犬のポーズ」というらしいです

手と足で身体を支えて、全身の疲れをとる効果があるらしいです

ほかのに比べると少ないですが、

以前はトレーニング＋の後の整えとして、週一でやっていたものなので

まぁ、この回数はいいところなのでしょう

確かに気持ちの良いポー...続きを読むズなので、粛々やっていきたいと思います


ということで

４月の記録は

ＧＷ中にインフルＢ型に罹患して、、、やむなく

お休みを余儀なくされたので

昨月に続きの２４日間で

運動時間は１４２５分（２３時間４５分）

一日平均は、５９分２２秒

６０分／日越えは連続３６か月でストップ

まあぁ、記録というのはいつか途絶えるものです


消費カロリーは５,７６３Ｋｃａｌ、一日平均２４０．１２５Ｋｃａｌ

今月も２５０はちょっこし、いきませんでしたぁ


万歩計は１日平均８５０８歩、

３０日で２５５，２４０歩

前月比＋４３９歩/日、、、

あ、これは少しもどりました

2013年５月から記録し始めましたBMIは

MAXが23.39でMINが22.69、ボラティリティは-0.7

体重は平均７２．７９９ｋｇ、

あっ、病身のせいでしょうか

久々の７２ｋｇ台回復です


で、2014年１月より体量計(今は体組成計にシフト)の詳細も御披露☆

カロリー消費量は736.2cal／日、前月比+25.853で

これも、少しもどりました


で脂肪燃料量は33.8033g／日、、、

これはまだまだですね


そして、とうとう２０２４年１２月からとれるようになった

総運動時間は４６９４時間４１分

日数は５６２８日（１５年と５か月１日）


平均運動時間１日あたり５０.０５分でした。

５０分／日、２か月いきましたねぇ？！

ご存じの通り、コロナ禍からずっと平均６０分

を越えてきてますので

徐々に平均運動時間は上がってきています


さて、５月は、、、

ようやく病気から解放されて、身体を

戻しつつありましたが、

１８日に尿路結石が再来しまして

また２日ほどやすんぢゃいました。

でその後も少しずつ運動時間をもどすなど

これまた長丁場ですから

そんなこともありますよねっ(^^♪

smile(^O^)

そろそろ古典にも手を出すか～と思い購入。
僕自身が「株式市場というランダムな動きは人間に予測できるものではない」という立ち位置なので、そういう意味でもやっぱりね～と感じだった。

インデックスファンドの素晴らしさを語るだけと思いきや、投資家が取りうる手段をきちんと網羅して整理してくれているのが素晴らしいね。
タイトルからは予想できなかったけど、投資を始める前に自分がどういう選択肢を持っているのか、どのような利点があるのかを掴むための教科書的一冊として理想的だと思ったな。

というかこの手の話は損をする人がいるから得をする人がいるというか。
みんながみんな投資をしてインデックスファンドにつぎ込め...続きを読むば、相対的にお金が増える事も減ることもない。
短期的に突っ込んで負けたり、株をしない人間がいるからこそ、株で儲ける人がいるのだよな。
ただ個人単位でお金を儲ける/儲けないという視点ではなく、大きなゼロサムゲームの視点で見ることに気付けたのは僥倖だった。

ぐりとぐらの絵本シリーズでお馴染み中川李枝子さん。私自身の子育てはひと段落したが、当時を思いかえすと、とにかく必死で一生懸命でした。笑い怒り泣きあり反省あり余裕なし、、、ちょっぴり苦い思いもありつつ懐かしく、今なら心に余裕持って接してあげられるな、なんて終わってから思うよくある感想（笑）。
この本にも書いてあって私も日々心がけていること。子どもの心を大事にすること、どんなことでも子どもをよく見て、納得するまで話を聞いてあげること。アドバイスせずとも頷くだけでも良い。そんな風に思う。
そして、私自身ずっと思っていること。
あまり目立たない、だけど密かに静かに待っている子にスポットライトを当ててみ...続きを読むたい。
やってみたいけど自信がない勇気がない、初めてのことだから怖いなどなど、なかなか一歩が踏み出せない子の背中をそっと押して、サポートしてあげたい！自分もやればできるんだ！自分ってこんな一面もあるんだ！って、新たな発見、自信に繋げられるような支援と関わりができたらステキ。僕も私にもできるかも！の輪が広がればいいな。

面白かった〜

読めば読むほど味がする内容だと思う。
吉田松陰自体は有名な人だけど、原文にあたることは難しいし、そこまで人物自体に掘り下げる興味が今まではなかった。
けどこの本を読んで、当時の状況も考えると磨かれた人格さや人を慈しむ愛の形など、人の本質的な側面を考え直すのには大切な内容が超訳として書かれている。もちろん訳者の主観も入っているのだろうが、それを踏まえても繰り返し読んで内容を味わっていきたい。

13歳からのアート思考、私の人生の一冊なので、書店に並んでいてびっくり。1日で読み切ってしまった！

自分だけの問い、自分だけの答えって、価値がないように感じるけれど、それが一番自分にとって価値があるんだよね。それを教えてくれるのが感性の扉がどうなっているか。すごくわかりやすい例えで、今の感覚を確かめながら読み進めることができた。

CLASS1や2は、前作に通ずる話がちらほら出てきて「あーあったあった、その見方！」となったのだけど、CLASS3の「現実」はどこにある？から、急に哲学的に発展したように感じる。たしかに私たちは「科学」のシャボン玉に入ってその基準で見てしまいがちだけど、それが「現...続きを読む実」とは限らない。

それから、CLASS4以降に出てくる「本質」「目的」「今を生きる」というような言葉には何度もぶつかったことがあり、その都度「これこそが目的！」と頂上を決めてみたり、「意味なんかないさ暮らしがあるだけ」という星野源の歌詞を思い出してみたりと、当たって砕けての繰り返しであった。どちらもOKというと聞こえだけがいい気がするけど、どちらもOKと言われているようで嬉しかった。

子どもに直接関わる仕事をしているので、子どもの見方、様子を絡めて伝えてくれたことも感謝、私が先生になりたかった理由は「真っ白なキャンバスのような心が好きだから」だった。好きっていうのは広いけど、つまり、扉全開の感性が眩しく、羨ましく、どうぞ大事に持っていてほしいと願うということだと思う。執筆いただきありがとうございました。

人を生かして事をなす。
目的：事業推進と人・組織の健全性を実現し続ける
手段：人と組織の専門知識、技能、ソリューションを用いる
姿勢：挑戦、葛藤し続ける熱源、ソース

成果を出しづらい（見えづらい）環境×プロ・専門家が育ちにくい構造が自己効力感の持ちにくさ
によ。経営・現場とのミスマッチへつながっていることが人事が停滞してしまう背景。

これらの背景を現状として認識し、逆に利用していく姿勢が本書では語られる。
人事に関わる人間として、目的主義、知ることの習慣化の2つを軸に仕事と生活に向き合うべきという本質が説かれた一冊。