ビジネス・実用の高評価レビュー

「メンバーのメンタル不調」や「離職」、「ハラスメント」、「モチベーションの低下」、「パフォーマンスの低下」など最近の企業のチームで起きている事象を、「心理的リソース・マネジメントの失敗」と捉えると、何を管理職はしたらよいのか？わかるのでは？という指摘。

就職仕立ての1995年ごろ、まだオフィスにはいろんな人がいて、そこには、職場のお母さん的な人がいた。給湯室などで、「大丈夫？」と声をかけてくれたりしたものだ。
ではなぜ2025年現在、そうした存在が居なくなってしまったのか？
働き手の多様性が進んだこと。オフィスのOA化が進み、職場のバッファー人数が減り少人数で作業をこなせるようになった。
1...続きを読む995年頃、上司はチームの数字だけを追っていればよかった。
2025年の今は、上司もまた一人で何役もこなさないと行けなくなった。
「タイパ」や「コスパ」という概念はわかっていても、短期的には不利益しか生まない心理的リソースへの関心は見過ごされてきた。
しかし、心理的リソースが整えられて初めてチームは機能できる。そこへの時間の投下は、コストではなく、投資と捉えるべき。
思い出すのは今から10年以上前に工場責任者を務めていた方の働き方。実に、みんなが「あと一息頑張ろう！」と思える行為をしていた。夏には、アイスの差し入れをしてくださったりしていた。

数ある仕事術の本でも、これ最優秀な気がするな。
何か新しい仕事をする時、下記3点を常に確認すると最大効率で前に進められると分かった。
①正しい方向に進んでいるか
②本当に解くべき問題は何か
③要点を1分で説明すると何か
全責任を引き受ける覚悟を持つことやどんな場でも一歩前に出ることが、複利的に未来の大きな成功に繋がると、改めて実感できた。
これからも脳を動かし続け、正しい方向に最高速度で進んでいくぞ。

前作に続いて普通に生きていたらまずお目にかかれないであろう呪物に感激。縁切りの効果が強すぎる奴とかあるが、考えてみれば呪力の強弱など当人以外は分かったものではない。まあ人を呪わば穴二つという格言通りだろう。
幸いにも、展示会で本物の呪物を拝見する事ができたが改めて本書が欲しくなってきた。

呪物を集めるという一般には理解し難い事を成し遂げている方の本。扱われているモノについては本書を拝読していただきたいが、どれもビジュアルといい来歴といい食指が動く。

このシリーズはどれも簡明かつ丁寧なのだが、御多聞に漏れず本書もリース取引とは何かを1から丁寧にまとめている。
　リース取引のスキームや各主体の役割などを0からしっかりと書いてあり、分かりやすい。

　実務で管理会計を扱う人や、これから組織に管理会計によるオペレーションを組み込もうという管理者層に向けた本。予算や部門別損益計算書などを作ったり報告したりと実際に上手くオペレーションさせるのに考えなければならないことを丁寧にまとめている。

ー　「倒産」とは、資本主義に組み込まれた「痛みを経て失敗を再生に変換する装置」である。債権者や株主や取引先といったステークホルダーに痛みを強いる以上、債務会社自身も人員削減や賃金カットなど、痛みを伴う改革を甘受しなければならない。

すべてのステークホルダーが痛みを分かち合った「その先」に再生はある。痛みを避け、問題を先送りしていてはゾンビ企業が増えるばかりだ。2020年代に入ってから、会社更生法の申請は年に1件程度に激減している。米国で破産申請データを扱う「エピック・バンクラプシー」によると2023年上期の米連邦倒産法第11条(チャプター11)の申請件数は2973件だった。

失敗を恐れて竦...続きを読むむ国と、挑戦と失敗を繰り返しながら成長する国の差が今の日米の経済格差に表れている。経営者が、従業員が、労組が、銀行が、政治家が、官僚が、痛みから逃げ続けているうちに、社会全体にモラルハザードが蔓延した。それは日本経済の「緩慢な死」に他ならない。「挑戦できる社会」とは「失敗できる社会」である。「倒産」という、経営上最大の失敗を経てもなお、会社や人はやり直せる。そんな社会でこそ、人々は勇気をもってチャレンジできるのだ。　ー

なるほどなるほど。

大好きなEmi さんの本
すべて読んでたつもりが、この本はまだだった
Emiさんファンなので、他の書籍等で知ってることもあったけれど、また一つ深く知れた
コロナ禍に読みたかった
これから、私も｢私の真ん中｣を見つけたい

科学とはそれの理解に数式を使うもの。そういう固定観念や先入観というものは、誰にもある事ですが、なんやかんや人が見つけてたまたま上手くいってる程度の事象です。
本質はいつまでも分からないけれど、「まぁそういうことか」くらいの解釈で割と通用する分野でもあります。

難しくないよ、という導入本です。

幸福について「期待とそれに対する満足」「快感という生理的な反応」「内外の感情を追求しないこと」など様々書かれていましたが、私は物事に対する前向きな解釈が幸福であると思っていますし、その解釈を固めるために外部を変える必要もあると思っています。仏教はちょっと実用的ではないかな…特に快感を知った今となっては

絶対的な共同体がなく、個人主義の加速する今、自由を手にした私たちはどう幸福を考えるべきか…日々考えることの整理に良い作品でした。

やっぱり整理をして、モノを手放すことで暮らしが変わってくるんだと納得できた
日々生活していると、自分を苦しめるものなんてよくわからないし、気にすることもなかった。
でも手放せたモノは、自分にとってなくてもよかったモノ。改めてモノと向き合うことは、自分と向き合うことだと感じた。

・営業スタイル
1.0 モノ売り　プロダクトセールス
2.0 コト売り　ソリューションセールス
3.0 イミ売り　コンサルティングセールス
※今ではなく未来を見ること

・ヒアリングとファインディングの違い
目的　聞き取り/事実を掴む
手段　質問/問い、情報提供、示唆、啓蒙、訴求
範囲　商品に関すること/相手のビジネスに関すること
重要指標　ウォンツの発見/インサイトの発見

・営業力を構成する要素
営業力＝営業スキル×(テーマリテラシー+サービスリテラシー)

営業力…思考スキル、対人スキル、専門スキル
テーマリテラシー…相手の業界理解、ビジネスへの理解
サービスリテラシー…商品の理解、提供...続きを読む価値、機能・効能、ユースケース

自分の核なんてものは無くて、
分人の集合体に過ぎないとすると、
核がだめなら何をやってもだめだ、とはならず
いくつかある分人の一つが、良くない状況を
作っていただけなんだと思える。
これからいくらでも修正できるんだと。

いじめや虐待の過去があっても、
分人の考え方があれば
「自分は嫌われやすい人間だから‥」とか、
「この人は暴力を振るわないだろうか‥」と
思わずにいられる。
自分も過去の経験から、自分なんてと思うことが
あるけど、現在の分人の比率は
当時のそれとは変わっているんだと知れば
少しは安心できるかもしれない。

数年にわたる変化に限らず、一日単位でみても
会社にいる自分、家にいる...続きを読む自分、
自分が心地よい方の分人を足場にすることを
大事にしたい。自分の全部は好きになれなくても
どれか一つでも好きになれる分人があれば
まずは良いんじゃない、と思えた。

同時に、他人もまた複数の分人の集合体であり、
自分が接することができるのは
その中の一面にすぎないということになる。
自分にとっては嫌な人でも、周りの人には
そうでないこともたくさんある。そのとき、
周りの人へ向けた分人まで批判はできない。
自分が口出しできるのは、
自分に向けられた分人だけ。確かに、納得。

「私たちは隣人の成功を喜ぶべき。
なぜなら、分人を通じて私たち自身が
その成功に与っているから。
隣人の失敗には優しく手を差し伸べるべき。
なぜなら、分人を通じてその失敗は
私たち自身にも由来するものだから。」
この思考は、とても好きだと思った。
お互いに影響し合っているのなら、
綺麗事じゃなく、それもそうだな、と腑に落ちた。
無理なく人に優しくできたり、
寛容になれたりできる考え方だなと。

引きこもりは「消したい分人」を消滅させる行為。
出家は社会的分人を消し、
宗教的分人のみで生きるためのもの。
コスプレはフィクションの世界との分人化。
独裁政権時は統治がしやすいように
分人化の監視、禁書・焚書が行われてきた。
ストックホルム症候群は、
犯人との分人の肥大化によって起こるもの。
など、一つひとつの例がとても分かりやすいし、
こんなに色んなことに説明がつくのか！と
面白く読めた。

日常の色んな場面で使える考え方だろうから
平野さんの作品に限らずこれから本を読むとき、
「人分」という視点を取り入れてみるのは
面白そうだなと思った。

誰かといるときの分人が好き、は必ず1度他者を経由している。
自分を愛するためには、他者の存在が不可欠だ。
あなたと一緒にいると、すごく好きな自分(分人)でいられる。
その好きな自分をこれからの人生でできるだけ沢山生きたい。
だからあなたがいてくれないと困ると思った。
⇔
愛とは、相手の存在があなた自身を愛させてくれること。
その人と一緒にいる時の分人が好き。
もっとその分人を生きたい。
自分と互いにかけがえのない存在になり、お互いに愛しているとアピールしなくても互いの存在その物が一緒に居続ける理由になる。

■肩書だけが偉くなってしまい仕事振りの伴わない部長クラス以上の管理職を「大課長」と呼ぶ。この言葉は10年ほど前から人事コンサルティング業界で使われ始めた。部長以上の管理職が課長と同じような仕事を続けている状態や、それによって引き起こされる、様々な会社の機能不全を指す。
■役割の4象限マトリクス
　　　　　　　　　長期
　　　　　　　　　↑
　　　　（部長・本部長の役割）
　　　　　　　　　│
　　　　　戦略策定│組織設計
コト←──────┼──────→ヒト
　　　　　業務推進│チームビルディング
　　　　　　　　　│
　　　　　　（課長の役割）
　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　　短期...続きを読む
■部長や本部長が「大課長」になってしまう理由
①自分の役割を正しく認識していない
②管理職業務のケイパビリティがない
③管理職業務をやりたくない
■部長・本部長が本来の役割を担うためのスキルは、ポータブルスキルやソフトスキルとも呼ばれる範囲も多分に含まれる。業種や職種を超えて活かせる汎用性の高い力であり、全体俯瞰力、情報分析力、仮説設計力、論点整理力、関係性構築力などがそれに該当する。
　職種スキルは経験とともにアップするが、ポータブルスキルは勝手に身に付かない。逆に言えば、このスキルを十分に備えていれば職種として経験したことがない部署の管理職でも一定の成果を出していけるはず。
　この力が不足していることが、「管理職業務のケイパビリティがない」という問題につながっている。ポータブルスキルは終身雇用の中で既存の事業を繰り返して専門性を高める時代には、あまり必要とされてこなかった可能性がある。
　どの会社でも活躍できる人が共通して備えているものこそが、このポータブルスキルである。
■ポータブルスキルは汎用性の高い力
　行動（コンピテンシー）▶　成果（定量／定性）
　　職種・専門性　　　　　・特定の職種・業務で必要とされる固有の知識や技術
　　ポータブルスキル　　　・どの業務でも必要とされるビジネススキル
　　　　　　　　　　　　　　全体俯瞰力、情報分析力、仮説設計力、論点整理力、
　　　　　　　　　　　　　　関係性構築力など
　　マインド・志向性　　　・積極性、協力性、学び続ける姿勢、当事者意識など
　　性格／基礎能力　　　　・対人面、課題解決面に関する性格的特性
　　　　　　　　　　　　　　言語的能力、数量的能力など
■働き方改革もあって、若手一般社員の労働時間を増やすことも難しくなっている。従来なら彼らに任せていた細々とした仕事を、管理職が巻き取らなければならないという問題も発生している。課長のプレイング要素が非常に強くなってしまっている状況をフォローするため、部長・本部長も現場に出ざるを得なくなっている。課長だけでは手が足りない部分を部長・本部長がハンズオンで取り組んだり、難度の高いプレイング要素を含む案件をになったりしている。
■現代の日本で「大課長」が激増していることの一員に、既に様々な業界で指摘されている、「論功行賞人事」がある。時代そぐわないこの昇進ステップはもはや「大課長」量産システムとしての機能さえ持っている。
■組織のトッププレイヤーが評価されて管理職階層に上がっていくということは、それ自体が会社の制度に問題があることを示していると言える。組織内でマネジメントの役割定義がなされておらず、それぞれの役割に合わせた適切な評価や人材登用ができていないのだろう。そのため、傍目にも分かりやすい活躍をする人たちを任用するしかなくなっている。
■企業文化の問題①　行き過ぎた「報・連・相」
　「報連相」自体が目的化してしまい、その効果や方法が精査されずに放置されると、ここにもまた問題が生じてくる。
■企業文化の問題②　挑戦を嫌う「切腹文化」
　業務上の問題が起きた時、多くの組織で最初に聞かれるのは「誰の責任なんだ」という言葉。「誰」の特定が終わると、次は「どう責任を取らせるのか」という議論が出てくる。ここから降格、異動、謝罪の仕方などの検討が始まる。
　なぜ、失敗の責任を取らせる「切腹文化」が問題なのか。この結末からは組織として全く学びを得ることができないからだ。事業で起きた問題を「誰か」という個人の問題に矮小化し、その人に責任を取らせることで幕引きとしてしまっては、「なぜそうなったのか」「どうしたら防げたのか」という貴重な情報を得ることができない。「今回の失敗から何を学んだのか」が一番重要な問いになる。責任追及だけが進んでしまえば、組織の経験として次に活かすことができず、他のメンバーには、「不慣れなことはするものではない」「挑戦にはリスクしかない」といったマイナスのメッセージを発信してしまうことにもなる。
■組織の直接的な実務を担う「現場」を重視し、そこで得られる情報や判断を尊重するのは大切なことで、その意味での「現場主義」を無理に変える必要はない。しかし、メンバーも課長も部長も全員が同じ視点で同じ対策を議論していては、組織の進化が遅れてしまう。現場で起こっていることを軸にしながら、メンバー・課長・部長がそれぞれ違う役割を果たすことが重要。
　特に課長から部長になるときには、「現場の具体的な事象に、一つ一つ対策を立てる」というポジンションに変わる。これまでは現場にいち早く向かいスピーディーな対策を行うことで認められてきたのだから同じ行動で解決したくなるかもしれない。その欲求をぐっと抑えて部長と強いてこれまでとは違う解決法を探る。──これがアンラーニング。
■「大課長」度チェックリスト
①定量的な分析力が弱く、感覚や定性情報のみの現状把握をもとに、事業／部の将来を描く（又は事業の未来を描いていない）
②将来のありたい姿が曖昧な中、過去から現在の延長線上で、事業／部の将来を描く（又は事業の未来を描いていない）
③本当にやるべきことを絞らずに、「あれもこれも」と、やることを増やす指示を出す
④具体的な戦略の仮説を持たず、日々の業務推進のみを行っている
⑤短期的な数値目標のみを追いかけており、顧客価値やサービスの価値を向上をおろそかにしている
⑥上司に対して提言ができず、上の方針をそのまま現場に下ろしている
⑦自ら意思決定することを避け、上長に判断を仰いだり、判断を先送りしたりする
⑧部下と施策に対する方法論などで見解が異なった場合に、十分な対話をせず、自分の意向を押し通す
⑨本来課長がすべき業務を行ったり、現場がなすべき実務に口を出したりする
⑩縦割り意識が強く、自身が管轄する部しか見ていない
⑪判断軸や説明が不十分な中、感覚的な判断で人員配置や業務の割り振りを行う
⑫組織全体での育成やリソース最適の視点が弱く、「仕事ができる部下」のみに仕事を集中させている
⑬属人的な業務をそのままにし、マニュアル化・汎用化に取り組んでいない
⑭人材育成に関心を持たず、部下任せにしている
⑮厳しい評価やフィードバックをすべきことから逃げてしまい、人材育成が進まない
⑯聞こえの良いことしか言わず、部下の行動に変化を起こせない

もとは1952年刊。あのロングセラー『零の発見』の著者のエッセイ集。第１回日本エッセイスト・クラブ賞受賞。
1932年から52年に書かれたエッセイ、大小とりまぜて、49篇。書名から数学エッセイを連想するが、数学ネタは3分の1弱。「数学を怖がる話」「数学と日本語」「算術以前」など、内容は一般向け。「アランと数学」「アンリ・ポワンカレ」は留学先だったフランス絡み。「行列」という1篇があるが、これは数学とは関係のない、本物の行列の話題。
どのエッセイも目のつけどころが秀逸。たとえば、「林檎の味」はいまでいうcross-modal interaction。「暑さずれ・寒さずれ」は温度感覚と環境と順応の...続きを読む話、いまでも研究のトピックになるかも。
My favoriteは「動く地球、動かぬ地球」。地動説が正しいというけれど、そんな証拠がどこにある？　直感的には、どうしたって天動説。どうしたら、この直感をひっくり返せるか。まわりのいろんな専門家にも聞いて回る。「追記」でパスカルが出てくるあたりが、いかにもアカデミック。

監督職、管理職の仕事を、つい最近決めることと断じていたので、自分は決断主義者になってたと感じた。
こらまで権力とは何かを考えて来たけど、色んなバリエーションがあのとき思ってたなとかそうも思えるなということを思った。
主権は機能、絶対無なる主権者はまだ全然理解できていないが、
法は解釈によって機能する
西田哲学やるなら西洋哲学やって…の同じ循環…
そう言ってよければ。がうつりそうになった。
何故そこに分け入ったのか。
色んな世界があっておもしろい。
新書の限界、分かったつもりになる怖さ

上巻での歴史的考察を終え、今後の情報ネットワークの高度化や生成AIと人類がかかわる中で、どのようなことが起きうるか、といった未来予測が中心となっています。

読み進めて、預言書を読んでいるような錯覚を覚えました。情報ネットワークと生成AIの発展が進むにつれ、デストピア的な将来になる可能性もぬぐえず、それを防ぐためには、強力な情報ネットワークを導入するにつれ、強力な自己修正メカニズムも必要となる、との話で締めくくられています。

緻密な考察や論拠をもとに書かれており、強いリアリティがあります。考え方や情報との向き合い方についても、良い刺激を受けました。

25歳の若者として読ませていただきました。我々Z世代の特徴をかなり正確に捉えており、正直読んでいて驚きました。

今の若い世代はやる気がないとか、コスパ・タイプ重視でわがままだという批判、逆に、望んでそうなった訳でもないのにレッテル貼りされて可哀想、という同情の声もSNSを通じて日頃から目にする機会が多いです。

常にそう言われているせいか、腹が立ったりとか、同情してくれて嬉しい、という感情になることもないです。だってそれは社会現象だから、自分たちがそのような特性を持つのは必然でしょう、という受け入れ方をしてると思います。この姿勢がいわゆる「無敵」に見える部分だと考えてます。

自分はこの「無...続きを読む敵」の姿勢に、他責思考の要素を少なからず感じているため、してもらい上手から脱却したいという気持ちがあります。（それが他者との差別化になるから、というモチベーションが根底にあると思います。

本書では実際のデータから得られる分析結果を中心にZ世代の性質を背景要因から紐解いており、わかりやすく書かれています。

最終章では、若者世代に向けてのメッセージとして、自分が感じていたモヤモヤした気持ちを少し解消してくれたと思います。

穏やかに暮らせる現状に満足しているので、特に頑張ろうとも思わないが、この現状を今後維持するのは我々Z世代である、という矛盾点を僕を含めた大半のZ世代が理解していなかったと思います。（そもそも20代半ばで日本の未来を危惧して当事者意識を持ってた人はどれだけいたのか？会社の未来に対してはあったと思うが、今の若い世代は国の未来を危惧しなければいけない状況になっている、そんな感覚があります

個人的にフレーゲの数概念がとても興味深かった。ウィトゲンシュタインとの関係も含めてもっと勉強したいと思った。また、ドイツ観念論において、カント、フィヒテ、シェリング、ヘーゲルという一連の流れとそれぞれの思想をもっと具体的に勉強していこうと思う。