ビジネス・実用の高評価レビュー

決断力を読んでからだったが、これも面白い本だった。私は将棋をやった事はないが、将棋に向き合う事で、こんなにも深く広く人生や物事の本質などに展開できるのかと感心する。そして、まだ羽生さん自身が何事も結論に至っておらず、探究を続ける姿勢でまとめているのが印象的だった。

解説より
「日本の俗信」は、日本民俗学において俗信を中心に論じた最初の本であり、概念の定義や分類法から俗信と信仰の関係、「厄年」や「妖怪」「葬式」といった個別の議論まで幅広く取り扱われている。

きっかけは26.7.3の日経新聞の広告。
難しい言葉を使わず、それなのに過去のイノベーションがどうして起きたのか、何が画期的だったのかを詳細に分かりやすく説明してくれる。この手の本としては非常に読みやすい。話者として素晴らしいと思う。
過去の知見を棄却(リセット)するために、インターネット発展の軌跡やご自身の功績などを振り返り、熱い思いで未来への希望を語られていた。
最後に書かれた「さよなら、インターネット。」の一文に、なぜかうるっときた。

とても頭がよくて経験をたくさん積んだ人が、柔らかい語り口で心についての箴言を並べている。1章4ページの中で、いちいちオチをつけているのが面白い。

好きなのは以下。

・相手の心を理解できるはずがない。

・相手のことを決めつけるのは楽だし自分の責任が軽くなる。一方で決めつけないのはエネルギーの要ること。

・うっかり他人のことを真に理解しようとすると、自分の人生観が根っこのあたりでぐらついてくる。

・嘘でも何度もいえば本当になる。難しいのは嘘をつき続けること。嘘で褒めるのも難しい。

・マジメの側が正しいと決まりきっていると、相手の世界にまで心を開いて対話する余裕が消える。

・たとえば子供が非行で補導されたときの子供との向き合い方など、いま100点が要求されているという自覚があれば、結果は変わってくる。

・何かを言うことは最後通牒ではなく話の始まり。そこから困難な話し合いを続行してゆく覚悟が必要。

自己否定や自分に対するネガティブな気持ちは、人から言われる悪口と同じだけ自分を傷つけている。
他人にするように、自分の気持ちに優しく接することを日々の習慣にしたい。

いわた書店の一万円選書で届いた本です。美しい本・北海道絡みの本という私の希望にぴったりでした。
とにかく写真が美しいです。そして、お祖母様お母様の生き方が素敵で、読んでいて元気が出てくるし見習いたいなぁと思うことがいっぱいでした。
ユーチューブを観ると、そちらもとても美しかったです。お庭の素晴らしさ、お祖母様のお洒落さ、お母様の料理の手際、それに「音」が堪能できました。これから『北国の暮らし』にはまってしまいそうです。

写真や挿絵も多くてわかりやすい
バレー作品に選ばれているお話は、けっこうひどい話だったんだなーと驚き

当初Audibleで聞いていたのだが、途中からこれは文字の表記がわからなかったらその7割ぐらいは理解できないぞと慌てて書籍も購入。読み進めていくとまさにこの現象が日本語日本文化の中心であるような気もしてきた。表意文字と表記文字のリミックスによってテキストが表現されている、そのメタ的な気づきに苦笑い。
とにかく博覧強記の頂点であるような先生のこと、情報量はとても新書に収まるような幅のものではない。
ダジャレか 語呂合わせのような解説が続くが、後にそれこそが 日本文化の特質でもあるということがわかる。

政府の政策とグローバルの政策も加味する。
野中郁次郎先生の考え方を踏襲する。


『BCGが読む経営の論点2027』詳細要約レポート

ボストン コンサルティング グループ（BCG）｜添付画像6枚・位置No.1,187〜1,217

1. エグゼクティブサマリー

今回の添付箇所では、AI時代の企業経営において、個別業務の効率化よりも先に、組織の意思決定構造を再設計する必要があるという問題提起がなされている。

多くの企業はAIの導入、会議体の強化、人材育成、外注活用などを進めている。しかし、これらの施策を個別に実施しても、組織内で判断が循環し、経験が蓄積される仕組みがなければ、根本的な改善にはつながらない。

その背景には、中間管理職が担う「経営と現場をつなぐ翻訳機能」の不全がある。

経営の意図が現場に十分伝わらず、現場の情報も経営に正しく届かない。さらに、意思決定の理由や失敗からの学習が組織に残らないため、同じ問題が繰り返される。

本節の中心的なメッセージは、次のように整理できる。

「AIを導入して仕事を速くすること」と「組織が適切に判断し、学習しながら前進すること」は別問題である。後者を実現するためには、判断・翻訳・学習が循環する組織構造が必要になる。

2. 中間管理職の本来の役割と機能不全

2-1. 中間管理職が担う2つの重要な機能

本書では、経営学者の野中郁次郎氏の議論を引きながら、中間管理職が経営と現場を結びつけ、暗黙知を形式知へ変換する知識創造の要であることを説明している。

中間管理職には、主に2つの機能が期待されている。

機能本来の役割機能不全の状態
神経回路経営と現場の情報・判断を双方向に伝達する情報が途中で止まり、必要な情報が届かない
翻訳経営の意図を現場の行動に落とし込み、現場の実態を経営判断に使える形へ変換する経営の意図が曖昧になり、現場の情報も歪んで伝わる

ここで重要なのは、中間管理職が単なる情報伝達者ではないという点である。

経営の方針をそのまま現場に伝えるのではなく、具体的な判断基準や優先順位に変換することが求められる。

同時に、現場の経験や顧客から得た情報を、経営が意思決定できる材料へと変換する必要がある。

2-2. 機能不全① 意図の減衰

経営の判断根拠が十分に言語化されず、中間管理職が自身の解釈で現場に伝えることで、経営の意図が少しずつ失われる現象である。

例えば、次のような変化が起こる。

経営層

市場機会を逃さないため、一定のリスクを許容して新規事業を進めたい

判断理由や許容リスクが伝わらない

中間管理職

失敗しないことが最優先。念のため関係部署に確認しよう

安全側への過剰調整

現場

追加資料・レビュー・承認が必要になり、意思決定できない

本書の「意図の減衰」を説明するための例示

経営は挑戦を求めているにもかかわらず、現場では失敗回避が優先される。こうした意図の減衰が階層をまたいで発生する。

2-3. 機能不全② 情報の歪曲

現場で起きている事実が組織内で伝達される過程で、解釈や忖度が加わり、情報の性質が変化してしまう現象である。

本書では、顧客が「これは全然使えない」と発言したとしても、他社と比較すると使いにくい部分があるという微妙なニュアンスだった可能性を指摘している。

つまり、情報の意味は文脈によって異なる。

しかし、背景や判断理由が共有されなければ、局所的な解釈だけが組織を流通する。

この結果、経営は実際の顧客や市場とは異なる情報をもとに判断することになる。

重要なのは、情報量を増やすことではなく、事実・解釈・判断根拠を切り分けて伝えることである。

3. 組織に生じる「むちの動き」のような増幅現象

本書の図表5-1では、階層間の翻訳不全が小さな揺れを大きな揺れへと増幅させる構造が示されている。

添付の図表5-1をもとに簡略化して再構成した概念図

これは、上流における小さな認識の違いや曖昧さが、下流で大きな手戻りや非効率につながる構造を表している。

例えば、経営層で新規事業の撤退基準が曖昧なままだと、現場は評価資料を繰り返し作成することになる。

そして、その手戻りの原因が個人の能力不足として扱われると、問題の本質が見えなくなる。

本書は、このような事態を個人の責任へ帰属させることは大きな誤りだと論じている。

4. AI時代に残り続ける3つの悪循環

本書では、組織の機能不全が3種類のループとして顕在化することを指摘している。

ループ発生する問題AI導入後に起こり得ること
① やり直しのループ判断基準が曖昧なため、成果物の修正を繰り返す資料作成が速くなり、やり直し回数が増える
② 待ちのループ決裁権限や判断責任が曖昧で、会議・承認待ちが増える情報は見えるが、判断は速くならない
③ 繰り返しのループ失敗や判断の理由が組織に蓄積されないAIの活用や研修を進めても、同じ問題が再発する

4-1. やり直しのループ

AIによって資料作成や情報収集が高速化しても、判断基準が曖昧なままであれば、やり直しのサイクルが速く回るだけである。

例えば、事業企画書をAIで短時間に作成できたとしても、経営層が何を根拠に投資判断するかが明確でなければ、何度も修正を求められる。

問題は資料の生産性ではなく、意思決定条件の不明確さにある。

4-2. 待ちのループ

会議体や管理手法を強化して、組織内の情報を可視化するだけでは、意思決定の遅延は解消されない。

誰が、何を、どの条件で決めるのか。

この3点が曖昧であれば、確認や承認待ちが続き、追加会議が常態化する。

会議を増やすこと自体が問題ではなく、会議が判断を完了させる仕組みになっていないことが問題なのである。

4-3. 繰り返しのループ

研修や外注によって人材を補強しても、判断の文脈や失敗のパターンが組織に蓄積されなければ、担当者の交代によって同じ問題が再発する。

つまり、個人が成長するだけでは十分ではない。

個人の経験を組織が再利用可能な知識に変換することが重要になる。

ここには、野中郁次郎氏の組織的知識創造論とも通じる問題意識が見られる。

5. 個別改善が機能しない根本原因

本書は、上記の3つのループの根本には、共通した構造的問題があると説明する。

それは、組織内部で判断が適切に循環せず、その経験が蓄積されないことである。

整理すると、次のような悪循環になる。

① 経営の判断根拠・優先順位が曖昧

② 中間管理職による翻訳・調整が不十分

③ 現場で手戻り・待機・認識齟齬が発生

④ 判断理由・失敗経験が記録されない

⑤ 同じ問題が次の案件で再発

①に戻り、悪循環が継続する

この構造を変えずにAIを導入すると、見かけの生産性は上がっても、判断の精度や組織全体の成果は改善しない可能性がある。

本書は、これを単なる社内コミュニケーションの問題として捉えるべきではないと指摘する。

問題を放置すれば、市場機会を逃し、AI投資のリターンを十分に獲得できず、人材の成長機会が失われる。そして最終的には企業価値の低下につながる。

6. 本書から導かれる経営上の対応策

ここからは、添付箇所の主張をもとに実務上の対応策として整理する。

6-1. 判断基準を明文化する

重要なのは、意思決定の結果だけでなく、なぜその判断に至ったのかを記録することである。

最低限、以下の情報が必要になる。

* 判断対象と目的
* 判断者と権限
* 採用した選択肢と棄却した選択肢
* 判断の根拠と前提条件
* 許容するリスクと判断の境界
* 再検討が必要となる条件

これらを記録すれば、経営層の意図が中間管理職や現場へ伝達されやすくなる。

6-2. 情報の翻訳機能を強化する

情報伝達と意思決定支援を区別する必要がある。

例えば、顧客からの否定的な意見についても、単に不満を報告するのではなく、以下を整理する。

項目記録すべき内容
事実顧客が実際に述べた内容
文脈どの場面・比較対象で発言したか
解釈何に対する不満と考えられるか
不確実性まだ確認できていないこと
判断への影響事業や製品に対する示唆
次の行動追加検証や意思決定の内容

この仕組みによって、現場情報が経営判断に使える知識へ変換される。

6-3. 判断経験を組織の資産にする

成功事例だけでなく、見送った案件や失敗した施策についても、判断理由を残す。

これによって、同じ問題を次の担当者がゼロから検討する必要がなくなる。

また、AIを活用すれば、過去のDecision Logや顧客情報、検証結果を横断的に検索し、類似案件の判断材料として再利用できる。

ただし、記録の品質や根拠の正確性を担保する仕組みも必要である。

7. 実務への示唆：新規事業開発・PMO・AI導入への応用

これまで検討してきた「白地くん」「Sandbox」「GSユアサのPMO」、そしてJAPAN AIの事業開発にも、本書の論点を応用できると考える。

7-1. 新規事業開発支援は「判断を循環させる仕組み」の提供へ

「白地くん」が目指す12週間で経営が判断できる状態をつくるという方向性は、本書の問題意識と親和性が高い。

事業企画書を完成させることをゴールとせず、次の4つを整備することが重要になる。

* 判断基準と必要な証拠を事前に合意する。
* 現場の顧客・技術・市場情報を経営の判断材料へ翻訳する。
* Go／No-Go／保留の判断理由を残す。
* 次のテーマへ判断経験を転用する。

特に、No-Goとなった案件についても、棄却理由や再検討条件を資産化することに意味がある。

7-2. GSユアサのPMOでは、会議の数より判断完了率が重要

週次MTGや報告ボードを整備しても、判断が次の会議へ持ち越され続ければ「待ちのループ」は残る。

そこで、各定例では進捗状況だけでなく、次の項目を確認する運用が考えられる。

* 今週、何が決まったか。
* 判断が止まっている理由は何か。
* 次に何を確認すれば判断可能か。
* 誰がいつまでに判断するか。
* 同じ停滞を防ぐため、何を記録しておくか。

PMOの価値を単なる進捗管理ではなく、判断の停滞を発見し、解消する機能として定義できる。

7-3. JAPAN AIでは、AIによる作業効率化と意思決定高度化を分けて設計する

本書の論点は、AIソリューションの提供価値にも示唆を与える。

例えば、営業資料の生成、議事録作成、情報検索などの業務効率化は、AI活用の入口にすぎない。

より本質的な価値は、企業の意思決定プロセスへAIを組み込み、判断に必要な情報の収集、整理、比較、過去の判断との照合を支援することにある。

具体的には、以下のようなサービスへの発展が考えられる。

AI活用の段階提供価値
Level 1：作業支援資料作成・調査・議事録の効率化
Level 2：情報翻訳現場情報を判断可能な形式へ構造化
Level 3：判断支援判断基準、選択肢、リスク、根拠を整理
Level 4：組織学習過去の判断と結果を蓄積し、次の意思決定へ活用

この4段階は本書の直接の分類ではなく、内容を事業開発に応用した独自整理である。

AIは意思決定者の責任を代替するものではない。判断のための材料を充実させ、判断の質と速度を高める役割を担う。

8. 最重要論点の整理

論点本書の主張経営への示唆
中間管理職経営と現場をつなぐ神経回路・翻訳機能が重要情報伝達ではなく、判断の文脈を橋渡しする
意図の減衰経営の意図が階層を通じて弱まる判断根拠・優先順位・許容範囲を明文化する
情報の歪曲現場の事実が解釈や忖度で変質する事実・解釈・不確実性を分けて管理する
むちの動き上流の小さな不備が下流で大きく増幅する現場の非効率を上流の設計問題から検証する
やり直しAIで処理を速くしても修正が増える先に判断基準を合意する
待ち会議や可視化だけでは意思決定が進まない判断者・権限・期限を明確化する
繰り返し経験が組織に残らず同じ失敗が再発する判断理由・結果・再検討条件を資産化する
AI投資個別効率化では企業価値につながらない場合がある組織構造と意思決定プロセスを併せて再設計する

9. 総括

今回の内容の本質は、AI時代の経営改革を「個別業務の高速化」から「組織の判断構造の改革」へと転換する必要性にある。

特に重要なのは、経営層の判断基準と現場で得られた情報が、双方向に翻訳されながら循環することである。

その仕組みを実現するためには、次の3つを一体的に整備する必要がある。

① 判断の設計：誰が、何を、どの根拠で決めるのかを明確にする。

② 情報の翻訳：経営と現場の間で意図・事実・文脈を正確に共有する。

③ 経験の蓄積：判断と結果を記録し、次の意思決定に再利用する。

ここにAIを組み込むことで、単なる省力化を超え、組織全体の判断能力を継続的に高められる可能性がある。

新規事業開発に置き換えるなら、「優れた企画書をつくる組織」から「優れた判断を繰り返せる組織」への転換と表現できる。

会計検査院でやってることを中心に国の予算、執行、結果をわかりやすく、実例をあげて説明しています。
とても勉強になったし、おもしろく読めました。
税金が使われた検証はとても大切ですが、このことがメディアではほとんど説明されていないことに疑問を持ちました。予算審議時は、あまり意味のないゴシップ的な視点で報道、ワイドショー化しているのに、結果検証はしない。もっとこの本のような事実は公になる方がいいと思います。田中さんはリハックにも出演してみんなに知らせようもしてくれています。

企業では、目標、実現可能性を審査した上で予算は組みます。目標達成、効果は必ず検証します。当たり前のことです。この当たり前が国では行われていないと感じました。
もう一つは、事業の執行では民間に委託(悪く言うと丸投げ)していて、しかも多重委託が当たり前に行われていることもわかりました。

私は雨、私は川、私は太陽、私はブルース・リー
今、日本にいて、アメリカにいて宇宙にいる

そんな気分になる作品です、ふざけた事ばかり書いてる気がしましたが心が軽くなりました

乳児には早いけど今後のためにも家にあるといいと思った。網羅できていて、気になることだけさらに知識を深めるのに良さそう。

仕事だいじょうぶの本
著：北岡祐子
出版社：ペンコム

Social Skills Training（ソーシャルスキルトレーニング）を通して、一人でも多くの方々が仕事につけるように支援をするのが本書です。
何も障がい者だけではなく、通常の業務についても、内容を整理して、お互いが気持ちよく仕事ができる気づきが得られる内容だと思います。

簡単に、「コミュニケーション」のひとことで表現される、相互理解と情報伝達のためのスキル群のブレークダウンとしても、自分にぬけていたものが読んでいくうちに気づいているようなおもいでした。

行動観察型フィードバックなどの「性格を変える」のではなく「行動を変える」ことを目標にする、人ってほんとうに難しい

気になったのは以下です。

コミュニケーションとは、練習し、実践することで身につくスキルである

働くことが難しい、と感じるのはコミュニケーションに一因がある

指示の問題

　・一度多くの指示がだされた
　・あいまいな指示
　・複数の人からの指示にどれを優先？
　・指示をもらったがメモする時間も、マニュアルもない
　・見下した言葉遣い、乱暴な態度、リスペクトされてない
　・仕事全体がみえず、自分の位置が理解できない
　・自分で考えろ
　・指示出しの人がいなくなった
　・失敗するな

あいさつ

　あ、かるく
　い、つも
　さ、きに
　つ、づけて

　あいさつ＋ひとこと
　
　ありがとうございます
　すみませんが
　お忙しいところ
　今よろしいですか
　少しお時間よろしいですか

報告

　簡潔に、具体的に報告
　進行状況の報告
　要点を事前メモ
　正確に
　次の対応を聞く

相談

　用件を　〇〇のことで
　いつ？　お時間のあるところで／できれば今……
　承諾にお礼を　ありがとうございます
　業務、体調、人間関係

質問

　わからない点をメモ
〇〇まではわかるのですが
　教えてもらったら、メモをとる
　説明に対して復唱して確認を　
　御礼

断る

　相手の要望を復唱する
　相手を否定しない
　自分の事情を伝える
　できる範囲での提案と、謝罪を伝える

人間関係の構築

　良いところを褒める、できているところを伝える
　人を責めず、その行為をさとし、してほしいことを伝える
　雑談で親近感
　不用意に相手のプライベートに踏み込まない

目次

このテキストで練習して再就職した先輩の声
「この本の使い方」できることをできる範囲で
働きたいのに会話が苦手でつまずいてしまうそんなあなたの不安を解決します
「コラム」まず、体調・生活管理を心がけましょう

第１章　「働くことが難しい」その原因は？解決法は？

　第１節　私たちにとって「働く」とは
　第２節　「働く」ことが難しく感じられるとき

第２章　職場で今すぐ役立つコミュニケーション練習（基本編）

　第１節　あいさつ
　第２節　指示をうける
　第３節　報告する
　第４節　緊急連絡をする（遅刻・早退・欠勤など）
　第５節　相談する
　第６節　質問する
　第７節　電話対応
　第８節　休暇を取る
　第９節　お願いする
　第10節　断る
　第11節　仕事で注意や批判されたとき
　第12節　仕事で失敗や間違いをしてしまったとき

第３章　職場で良い人間関係を作る伝え方の練習

　第１節　相手の良いところ、できているところを伝える
　第２節　してほしいを伝える（責めずに的確な指示を出す）
　第３節　休憩時間や宴会などでの雑談
　第４節　プライベートな話題（自己開示について）

第４章　就職に向けて

　第１節　自分が働ける条件を知る
　第２節　主治医や支援機関に思いを伝える・相談する
　第３節　就職を心配する家族に自分の思いを伝える

第５章　就職活動

　第１節　ハローワークで相談する
　第２節　就職面接の準備と練習
　第３節　就職面接でよくある質問
　第４節　障がい者求人枠で就職を考えている人へ　面接における質問とその答え方

第６章　職場で役立つコミュニケーション練習（応用編）

　第１節　初めての職場で自己紹介（実習や就職にて）
　第２節　仕事での指示がうまく聞き取れないとき、理解できないとき
　第３節　報告や質問をしたいが、声をかけづらいとき
　第４節　仕事で注意されたことへのいろいろな対処方法
　第５節　職場での雑談で困ったとき

第７章　上手な気分転換、仕事のストレス解消法

ISBN：9784295405450
判型：B5
定価：2000円（本体）
発行年月日：2021年05月
発売日：2021年05月07日

Twitterでたまにおすすめ欄に流れてくるエッセイ漫画描いてた人のイメージで購入
エッセイ漫画のノリが好きだったのでまぁ騙されてもいいっかのノリだったが
スピリチュアルな本と言うより人生アドバイス本であった
人生こうした思考を持った方が生き方楽になりますよ的な
守護霊仕事ちゃんとしてたらいたらいいね！！！

audibleで耳読だったけど、メモを取る手が止まらなくて、書籍購入を決めた。本棚に置いて読み返したい。

産後、自分の感情に振り回されることがあまりにも多くて疲弊していたので、その原因が少し分かった気がしてなんだか救われた。

感情は初めての体験をする時に一番動く。たしかに、なるほど。私にとって育児は初めてのことばかりだ。感情が動くからこそ、この出来事が記憶されて、次に生かそうと体が反応しているのだな。

産後の激しく生きる感情の行き場は、常に夫だった。自分に一番近い存在だと思うからこそ、分かって欲しい、こうあって欲しいと理想を押し付けていたのだなと反省した。いつのまにか夫と一体化しようとしていたので気をつけたい。ずっと一緒にいる夫も私とは違う価値観を持つ人間だということを忘れないようにしなくては。

「依存関係は、相手も自分の心も捨てること。適切な関係になるには練習が必要。愛は相手を自由にすること。」はい、肝に銘じます。

最近はついモヤモヤするとchat GPTに相談してしまう。私が欲しい優しい言葉をくれるし、間違った方向に進みそうな時には状況を受け入れつつもアドバイスをくれる。だからGPTと付き合う方が煩わしくないのだけど、分かり合えない人間を分かろうとする営みが自分の成長のためには必要なんだよね。諦めないで向き合いたいなと思った。

感じすぎることが良くない事ではない。
感じた先に、その感情を読み解くことが大事。
エモい、なんか不安。のような漠然とした感情のままだと、様々な可能性を描き、可能性を捨てきれないままになってしまう。
その結果が過察する脳であり、感じ過ぎて疲れてしまうことを意味する。

感情を読み解く、即ち感情の住所を見つける訓練として、読書や芸術に触れることの重要性は、何となく自分自身が感じていた「自分の人生では得られない感情を得ることができる。より多面的になれる」という考えに対してより納得ができた。

自分の肩書きや役割を捨てられる第3の場所の必要性、１つの肩書きが固定されることの心理的危うさ等、何となく感じていた大切にするべき居場所に対して言語化ができた一冊。

相手に合わせてコロコロと性格が変わっていた学生時代の自分に読んでもらいたい本。そのころは相手によって性格が変わる自分を八方美人だと思っていて「本当の自分とは一体なんなんだろう」と問い続けていたけれど、【分人】という定義を知っていたら随分と楽になっていたと思う。

　非常に役に立つ本です。

　内容的には、再現性の高いインデックス投資の解説を始め、マイクロ法人についての説明などもあります。

　全ての人が、フリーエージェントになれるわけではないですが、それでも一読の価値はあります。

　ただ、著者自身、「自分自身は大したことない人材」のように書いていますが、こうやって1冊の本をだせるだけでも、優秀な人材であることが明白です。

以前からYouTubeを見ていた投資うさぎさんの著書。考え方にはもともと共感していたが、
改めて投資の本質を考える機会になった。

給料もポートフォリオの一部。
経営者と労働者はそもそも利害が異なる。
その構造を理解し、
労働収入だけに依存しない資産を築くことが大切。

資産形成の目的は、仕事を辞めることではない。
辞めることも、辞めないことも、
自分で選べるようになることだと思う。

自分もインデックス積立と個別株投資を続けているが、結局は優良な資産を買い続け、長期保有すること。Buy, Buy, Buy。

資産を増やすことは、
単にお金持ちになるためではなく、
人生の選択肢を増やすため。
これからもブレずに投資を続けていきたい。

とはいえ余計なことをしたくなるので、
ここが1番難しい…

非常におもしろい。内容はispace社と袴田社長の話であるが、幅広く会社、組織、リーダーの在り方についての教訓がある。