小田理一郎の一覧
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ユーザーレビュー
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独特の文章構成になっていて抵抗感がややありましたが、書いてある内容は興味深く、執筆者の悩みの軌跡というか紆余曲折が描かれている。ストレッチコラボレーション自体は実技としては難しそうだが、概念やねらいはとても参考になる。
Posted by ブクログ
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長い！やっと読み切った！
システム思考、自己マスタリー、メンタル・モデル、共有ビジョン、チーム学習の5つの原則・ディシプリンについて丁寧に解説される。システム思考が本社の核のため、全く知らない人は先に予習しておくと読みやすいかもしれない。簡潔に書かれている「実践 システム・シンキング」を先に読んでお
...続きを読むくのが個人的にはオススメ。
後半にあたる12章以降は実践編であり、前半に比べれば多少流し読みできるだろう。前半の考え方についての世の中での適用例と言って良い。旧版を発行して以降の取り組みが書かれていて参考になる。特に2011年の段階で持続可能性についてここまで取り上げていることには尊敬するように思う。
しかし長いな…もう少し簡潔になる気はするが…
Posted by ブクログ
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心理的安全性、パーパスなど、2022年で注目されている言葉は、1990年に書かれたこの本に体系的に書かれている。
この本が、最も整理された現代の組織論のようにも思う。
Posted by ブクログ
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分厚い本ではあるけど、この思考を理解し、実践できてる組織は強いと思わされる。
個人的に、この本の最も重要なポイントを3つ挙げるとするならば、
・リーダーは、自らが学習者、実践者であり、システムの設計者になること
・状態はシステムによってもたらされ、すべて、その一部としてつながっている
・共有
...続きを読むビジョンを持ち、現実をデータで正しく認識し、システムそのものが自ら回り続けるように取り組むこと
このあたりが主なメッセージだと解釈した。
以下は気になったところを抜粋↓
・特に変化の激しい環境下においては、ジャズプレイヤーがその場やその演奏者の状況を見ながら適応する即興が協働の質を左右するだろう
・学習する組織では職位に関係なくすべての人がその時、その場でリーダーとなり得るのである
・学習する組織は、「いかに私たちの行動が私たちの現実を生み出すか、そして私たちはいかにそれを変えられるか」と言うことを人々が継続的に発見し続ける場である
・民間セクターには、公共セクターや教育セクターにはない、そして往々にして非営利組織にもかけている「実験する自由」がある。また、ビジネス部門には明確な最終損益があるので、実験を客観的な基準によって評価することができる。
・職業は何かと聞かれると、大抵の人は、自分が毎日どういう職務を行っているかを話すばかりで、自分の属する事業全体の目的については語らない。属しているシステムに自分が影響を及ぼす事はほとんどない、あるいは全くないと思っている人が大半だ。
・組織内の人たちが自分の職務だけに焦点を当てていると、すべての職場が相互に作用した時に生み出される結果に対して、責任感をほとんど持たない。
・各プレイヤーは、充分やる気があり、何が起こり得るかについての理にかなった推測に基づき、明確に正当化できる判断を行った。悪人は1人もいなかった。にもかかわらず、危機は存在していた。このシステムの構造に組み込まれていた危機があったのだ。
・個々の行動を形作り、ある種の出来事が起こりやすい状況を作り出している、根底にある構造に目を向けなければならない
・面白いことに、ビールゲームや、他の多くのシステムでは、あなたが成功するためには他の人も成功しなければならないのだ。
・効果が現れるのを待つ。パニックに陥らない。
・なぜ構造の説明が非常に重要かと言うと、それを持ってしか、挙動パターンそのものを変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処することができないからだ。
・30番街で麻薬密売人を逮捕すると、やがて単に犯罪の中心を40番街に移しただけだということに気づく
・相殺フィードバック⇨良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す
・長期的な依存につながる短期的な改善は非常によく見られる現象で、システム思考家の間では「介入者への問題のすり替わり」と呼ばれている
・どの分野であれ長期的な解決策は「システムがそれ自身の問題を引き受ける能力を強める」ものでなければならない
・原因と結果が時間的にも空間的にも近くにあると言う考えを手放すこと
・誰も悪くない。あなたも、他の誰かも1つのシステムの1部なのである。
・環境の危機は非常に厄介なのである。自己強化型のパターンをたどるものは特にそうだ。問題に注意が向けられたときには手遅れの可能性があるのだ。
・システムにはシステム自身が目指すところがある。暗黙の目標。バランス型のシステムには、何らかの目標または目的を維持しようとする自己補正能力がある。
・問題のすり代わりの構造が見られるのは、農家が作物を栽培しなくてもよいように救済する食糧援助政策や、一時的には害虫を駆除するものの、同時に自然の点滴による害虫駆除機能も排除してしまい、将来再び害虫が大発生しやすくする農薬などがある。
・良かれと思ってなされた解決策が実は長期的には状況悪化させると言う挙動は、問題のすり替わりの構造によって説明することができる
・はじめのうちは意識的な注意や努力が数多く必要だ。その仕事に必要なスキルを学んでいくにつれて、活動全体がだんだん意識的な注意から潜在意識のコントロールに移行していく。
・創造的緊張の原則では、潜在意識が最も効果的に働くのは、ビジョンと今の現実に焦点がぴったり合っている時だと認識されている。
・潜在意識は、特に心の1番奥深くにある志や価値観に沿った目標を受け入れるようだ。
・振り返りの基本スキルは、口で言っている事と実際の行動との乖離をとらえることだ。（人は信頼できる⇨友人にお金を貸さない）
・信奉理論と現在の行動との乖離が認識されない限り、どんな学習も起こらない。
・最も生産的な学習は、通常、主張と探求のスキルが融合された場合に起こる。全員が自分の考えを明らかにし、公の検証にさらすのだ。
・主張と探求のバランスが取れている場合は、データを却下することにも、データを確認することにも抵抗感がない。なぜなら、真に関心があるのは、自分の考え方の欠点を探し出すことだからだ。
・相手が自分の考えの探求を受け入れるようには思えない場合、どんなデータや論理があれば考えが変わり得るのかを聞いてみる。
・組織全体が、真実に忠実であること
・共有ビジョンは、「あの人の会社」ではなく「自分たちの会社」となる
・現代の組織のほとんどでは、参画している人は相対的にごく少数である。コミットしている人はさらに少ない。大多数の人は追従の状態にある。
・優れた結果を出せる人とは、ビジョンを保持しながら、今の現実をはっきり見ることに全力を投じることができる人だ。この原則は、組織にもそっくり当てはまる。
・優れた組織の証は「悪いニュースがどれだけ早く上に届くか」
・健全な、生きているシステムでは、管理は分散されることを私たちは知っている。
・振り返りは仕事の遂行の1部として位置づけなくてはならない。何が起きたか、何を予想していたか、この乖離から学べる事は何か。
・リーダーの役割は、船長と考えがちだが、船の設計者である。設計者ほど、船全体に影響を及ぼすものはいない。
・邪悪な指導者は、人々に罵られる。善い指導者は、人々に尊敬される。偉大な指導者は、人々に「これを成し遂げたのは我々だ」と言わしめる。
・偉大なる教師の周りには学習する人がいる。偉大なる教師は学習する場を作り出し、人々をその場に招き入れる。
・真の教師になるためには、まず、学習者にならなくてはならない。実際に、教師自身の学習に対する情熱は、その専門家としての知識と同じ位、生徒たちに刺激を与える。
・単なる提唱者や伝道者ではなく、実践者でなくてはならないのである
・最終的に最も有能なリーダーになった人たちは、階層や職務が何であれ、必ずや真の学習者でした。
・進化は「保全から生まれる変化」のプロセスである
・大事な事は、再度働きかけをしなくても良いように、改善を試みること
Posted by ブクログ
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ピーター・M・センゲ「学習する組織」とその「フィールドブック」、
ドネラ・H・メドウズ「世界はシステムで動く」を既読にて、本書を閲覧。
５つの「道（ディシプリン）」
視座の転換
学習とは「できる」ようになること、「わかる・知ってる」は不十分
「集団」としての「意識」と「能力」
第一章は著者の思想
...続きを読む
第二章も原書にない著者の引用
「限定合理性」オバちゃんの判断、気づきがない状態により、
企業の寿命は12.5年と短命
深い学習サイクル・ダブルループ学習
４レベル：１知識、２スキル、３立ち位置、４在り方
第三章 自己マスタリー
「個人ビジョン」と「現状認識」の両方を常に意識し続けることによって
「クリエイティブ・テンション（創造的緊張）」の力が生まれる
第四章 システム思考
構造パターンを把握するモデル
・自己強化型ループ・バランス型ループ・バッファ(遅れ)
・レバレッジポイント
第五章 メンタルモデル
真髄は、自らの思考やコミュニケーションの「開放性(オープン化)」を保つこと
推論のはしごをゆっくりと登り「主張」、ゆっくりと降り「探求」
第六章 チーム学習
アライメントを育てる
アグリメント(合意)ではなく、アライメント(方向合わせ・協力体制)を育てて、
全体として機能させる
場の質、関係性の質を高める
保留する、視座を転換する、手放す
第七章 共有ビジョン
「意味の共有化」
レベル：命令⇒説得⇒テスト⇒相談⇒協創
第八章 実践上の課題と対策
著者オリジナル章
課題：時間不足、支援不足、自身の関与への逡巡、言行不一致、恐れと
不安、評価体制の見直し、改革者vs部外者、普及・浸透
第九章 未来
課題：組織の統治、組織の目的と戦略
リーダーシップのかたち：Uプロセス
理想的な組織像を構成しているメンバーのイメージは、セルフコーチングできるメンバーが揃っている解釈。
NPO法人のリーダー像と重なる。NPO法人単体では学習する組織を具現化していても、NPO法人同士の協業はほとんど見られない。公的組織とNPO法人の組合せが多い認識。「学習する組織」同士は仲良くなれない？ 宗派が異なる対立に似ている。
Posted by ブクログ
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ピーター・M・センゲ「学習する組織」とその「フィールドブック」、