Posted by ブクログ
2015年11月21日
内容濃すぎる。
システム思考の３パターンを押さえ、環状で問題解決することを学んだ。後で、１つ１つ咀嚼する。
・チームの中核的な学習能力
①複雑性の理解（システム思考）
②内省的な会話の展開（メンタル・モデル、ダイアログ）
③志の育成（自己マスタリー、共有ビジョン）
・問題を細かくわけよ。世界を断...続きを読む片化せよ。と教えられる。分けることで複雑な課題や対象が扱いやすくなることは明らかだが、私たちには目に見えない莫大な代償を払うことになる。自分の行動の結果がどうなっているかが見えなくなるし、本来私たちに備わっている、より大きな全体とつながっている感覚が失われてしまう。
・大半の人が、自分の仕事をシステムの残りの部分と切り離して、「自分の役をうまくやること」が自分の仕事だと考える。必要なのは、その役がより大きなシステムとどのように相互作用しているのかを理解することなのだ。（渋滞の原因はわたしにもある）
・組織の学習障害 10のこと
①私の仕事は○○だから。
私たちは自分の職務に忠実であるように教育される。職業は何かと問われると、たいていの人は、自分が毎日どういう職務を行っているかを話すばかりで、自分の属する事業全体の目的については語らない。
組織内の人たちが自分の職務にだけ焦点を当てていると、すべての職務が相互作用したときに生み出される結果に対して、責任感をほとんどもたない。
②悪いのはあちら
私の仕事は○○だから、から醸成される非システム的な世界観の副産物。
③先制攻撃の幻想
たいていの場合、積極的に見えても、実は受け身なのである。ビジネスであれ、政治であれ、「あちらにいる敵」と戦おうとしてより攻撃的になるとき、私たちは―私たちがそれを何と呼ぼうと―受け身なのである。
人々の思考が短期的な出来事に支配されていると、組織内で根源から未来を創造する生産的学習を持続させることはできない。
④ゆでガエルの寓話
ゆっくりと徐々に進行するプロセスを見ることを学ぶには、私たちの猛烈なペースを緩めて、顕著な変化だけでなく、わずかな変化にも注意を向ける必要がある。
⑤「経験から学ぶ」という妄想
行動の結果を見て、新たにまた別の行動を取ることによって学ぶことができる。だが、行動の結果を観察できない時、結果が現れるのが遠い先のことであったりする時、時空間的にある一定の幅の視界の中で自身の有効性を評価しているので、直接的な経験から学ぶことが不可能になる。
１～２年以上のサイクルをもつ循環は、とりわけ見えにくく、それゆえ学ぶことも難しい。
⑦経営の神話
たいていの場合、企業内のチームは、縄張り争いに時間を費やし、自分たちが個人的に恰好悪く見えることは全て避け、あたかも全員がチームの全体戦略に従っているようなふりをする。
大きな疑問を抱えた人たちは公言を避け、共同決定は、全員が容認できるように骨抜きにされた妥協案か、そうでなければ一人の意見がグループに押し付けられた案にすぎない。
・ビール・ゲームの教訓
問題があったとき、あるいは意図した通りの結果を出せなかったとき、誰かや何かのせいにするのは簡単だ。だが、外部の力や個人の過ちではなく、システムそのものが危機を引き起こすことが、私たちが考えている以上によくあるのだ。
・注文はしたものの、遅れのために届いていないビールを頭に入れておくこと。これを「アスピリンを２錠飲んで待つ」と呼んでいる。頭痛がするのでアスピリンを飲む必要がある場合、頭痛が消えるまで5分ごとにアスピリンを飲み続けたりはしない。
・システム思考の法則
①今日の問題は昨日の解決策から生まれる
問題を、単にシステムのある部分が別の部分へと移動させただけの解決策は、たいてい気づかれずに継続される。
②強く押せば押すほど、システムが強く押し返してくる
相殺のFB。物事を解決しようとすればするほど、更に多くの努力を必要とする。
発展途上国への食糧・農業支援も、入手できる食料の増加が、栄養失調による死亡者が減少することから人口の純増加が起こって、ついには更なる栄養失調が起こることで「相殺され」てきた。
③挙動は、悪くなる前に良くなる
政治的意思決定、とは、行動の代替案が持つ本質的な価値以外の要素－自分自身の権力基盤を構築することや、「恰好よく見える」こと、「上司を喜ばせる」ことなど－が重要性をもつような意思決定を指す。
複雑な人間のシステムでは、短期的に物事をよく見える方法が常に数多くある。
④安易な出口はたいていの基の場所への入り口に通ずる
問題に対して見慣れた解決策をあてはめることに安らぎを覚え、自分が最もよく知っていることに固執している。解決策が見えやすかったり、誰にとっても明らかであったりするならば、恐らくは見つかっているだろう。
⑤治療が病気よりも手に負えないこともある
算数の知識によって単純な計算をする負担を電卓へ依存にすり替え。など。
「問題のすり替わり」の構造により明らかになるのは、どの分野であれ、長期的な解決策は、「システムがそれ自身の問題を引きうける能力を強める」ものでなければならない。
⑥急がば回れ
生態系から、動物、組織まで、ほぼすべての自然のシステムには、本質的に最適な成長率というものがある。最適な成長率は、可能な限り最速の成長率よりもはるかに小さい。
⑦原因と結果は、時間的にも空間的にも近くにあるわけではない
原因と結果は、時空間的に近くにあるとは限らない。ほとんどの場合は、近くにあると考えられ、生産ラインの問題は生産ラインの中で原因を探してしまう。
⑧小さな変化が大きな結果を生みだす可能性がある。
高レバレッジの変化を見つけるための単純な法則はないが、見つける可能性を高める考え方がある。出来事ではなく、根底にある構造を見ることを学ぶのが第一歩だ。もう１つは、スタップショットではなく、変化のプロセスの点から考えることだ。
⑨ケーキをもっていることもできるし、食べることもできる－が、今すぐではない
彼らが考えなかったのは、長期的に品質の向上とコストの削減を両立させる術だ。
二律背反の中で、二者択一であるようにしか思えないのは、翌月のことを考えるならどちらか一方を選ばなければならないかもしれないが、真のレバレッジは、長期的に渡って両方を改善できるかをみることにある。木も見て、森も見て欲しい。
⑩１頭のゾウを半分にわけても、２頭の小さなゾウにはならない
３人の盲人は、多くの会社の製造部門、販売部門、研究部門の責任者と同じではないだろうか？それぞれに会社の問題ははっきりと見えているが、自部門の施策が他部門といかに相互に作用し合っているかを見えている人はいない。
「ゾウ全体」をみるということは、組織全体をみるだけですべての組織的な問題を理解できるということではない。中には、製造、販売、研究などの主な部門がいかに相互に作用し合っているかを見るだけで理解できる問題もある。
⑪誰も悪くない
あなたも、他の誰かも、１つのシステムの一部である。解決策は、あなたとあなたの敵との関係の中にある。
システム思考では、
・線形の因果関係ではなく、相互関係、つまり、環状になっていることに目を向ける
・スタップショットではなんく、変化のプロセスに目を向ける
基本は、自己強化型（ぐるぐる成長、下降していくイメージ）、バランス型（一定を保ち続けようとするイメージ）、遅れ（原因と結果のタイムラグ）の組み合わせで構築されている。
①成長の限界
原則：成長を無理に加速させてはいけない！
良かれと思ってではあるが、突然なされた改善の取り組みの多くが、成長の限界にぶつかる。農家は、肥料を施すと収量を増すが、やがてその地域の降水量が維持できる収量を越えると収量の増加は止まる。
②問題のすり替わり
人々は、問題の負担を他の解決策－非常に効果的に思える、善意から出た簡単な応急処置－をとることにすり替える。
原則：対処療法的な解決策に注意しよう。問題の根本的な原因ではなく症状だけに対処する解決策は、せいぜい短期的な利益をもたらすばかりだ。
・「自己マスタリー」は、個人の成長と学習のディシプリンを指す表現である。
自己マスタリーがディシプリン－自分の人生に一体化させて取り組む活動－の一つになれば、２つの根本的な動きが具現化する。１つは、自分にとって何が重要かを絶えず明確にする。私たちは往々にして、道の途中で起こる問題に対処するのに多大な時間を費やすあまり、そもそもなぜその道にいるかを忘れてしまう。
もう１つは、どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと。私たちは誰もが、逆効果を招く関係に陥っている人たちを見てきた。何もかもうまくいっているふりをし続けているために身動きがとれなくなっている人たちだ。あるいは、現状をありのままに見ればそうでないことは明らかなのに、全員が「計画に従って目的地に向かっている」と口をそろえる会議を見てきた。
・人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ。
・「行動は言葉より雄弁」だ。他人に自己マスタリーを探求させたいなら、まず自分が真剣にそうして見せることほど説得力のあることはない。
・メンタル・モデル。新しい見識を実行に移すことができないのは、その見識が、世の中とはこういうものだという心に沁みついたイメージ、つまり慣れ親しんだ考え方や行動に私たちを縛りつけるイメージと対立するからだ。
・「自分がよくわかっていたのに話す機会がなかった」という恨みがなくなるには、前提として「徹底的に話し合えば、何をすべきかわかる」という確信をもつことである。この「ダイアログ」によって、「合致」がチームの中に生まれる。
・共有ビジョンの多くは外発的なものだ。競合他社などの外部のものと比較した何かを達成することに主眼を置いているのだ。敵を打ち負かすことに限定された目標は維持知的で、それが達成されてしまうと、「手に入れたものを守り、No.1の地位を失うまい」とする守りの姿勢に転じやすく、そこから新しいものを生み出す創造性というのは生まれにくい。
・人々が心から成し遂げたいと思う目標へと引っ張る力がなければ、現状を指示する力の方が優勢になる。高い目標をもてば、新しい考え方や行動様式をもたずにはいられなくなる。
・先生にあてられて、「正解」を答えられなかったときのトラウマを思い出してほしい。そして大人になればそれは仕事で強化される。
・自分からはじめる。
周りにいる人たちにとっていやというほど明らかな私自身の欠点を、自ら進んで理解しようという気持ちからすべてが始まる。組織の中の私の周りにいる人が、私よりもオープンであることや、学んだり改善したりすることに私よりも意欲的であることは期待できないのです。
・不可能にみえること
私は人々の差し迫ったニーズを見つけ出そうと心掛けています。組織がこれまでに解決することをあきらめてしまったことや、社員がひたすら我慢するようになってしまったことです。私はこれを「不可能に思えること」と呼んでいます。毎年少なくとも１つの「不可能に思えること」いわば、どうアプローチすればよいかさえ検討がつかないことに取り組むようにしています。鍵は、とにかくはじめることです。始めてしまえば、社員たちは言います。「なんだ、簡単なことでしたね」と。
・一日の終わりに、ただ自分にこう問うのです。「わたしたちのビジョンや価値観は、今日行った決定にどのような影響を与えただろうか？」もし何の影響も与えていなかったら、これらのビジョンや価値観は、だいたいが嘘っぱちなのです。
