学習する組織 ― システム思考で未来を創造する

ピーター・M・センゲ / 枝廣淳子 / 小田理一郎 / 中小路佳代子

世界100万部突破! 人とチームの「学習能力」の根源を探りマネジメントの新常識を打ち立てた名著、待望の増補改訂・完訳版。
今日、世界はますます複雑になり、ビジネス環境は日々変容し、私たちの仕事はかつてなく「学習」が求められるものとなった。これまでのマネジメントの枠組みはもはや通用しない。不確実性に満ちた現代、私たちの生存と繁栄の鍵となるのは、組織としての「学習能力」である。――自律的かつ柔軟に進化しつづける「学習する組織」のコンセプトと構築法を説いた本書は、世界100万部を超えるベストセラーとなり、90年代のビジネス界に一大ムーブメントを巻き起こした。2006年刊の増補改訂版である本書『学習する組織』は、企業、学校、地域コミュニティ、社会課題など、さまざまな実践事例を踏まえて大幅に加筆修正されており、いま個人・企業・社会に求められる真の「変革」とは何かを私たちに問いかける。ユニリーバ、VISA、インテル、世界銀行、ヒューレット・パッカードなど多様な組織で導入されてきた「学習する組織」。著者ピーター・センゲの深い人間洞察と豊富なケーススタディに裏打ちされた本書を通じて、管理ではなく学習を、正解への固執ではなく好奇心を、恐怖ではなく愛を基盤とする、新たな「マネジメント」のあり方があなたにも見えてくるに違いない。
【推薦】組織は全体として機能する――経営の本質えぐる不朽の名著
組織はシステムであり、「分かたれることのない全体」としてはじめて機能する。古今東西変わらない経営の本質であり、言ってみれば当たり前の話である。しかし、この当たり前の原則を見失って衰退する企業がいかに多いことか。これもまた古今東西不変の現象である。なぜか。皮肉なことに、多くの企業が意識的もしくは無意識のうちにつくりあげている経営の「システム」が、システムとしての組織を破壊しているからである。従来の支配的な経営システムは、「アナリシス」(分析)を強調するあまり、肝心の全体の「シンセシス」(綜合)をなおざりにしてきた。システム思考の概念と実践を説く本書は、誰もが表面的には大切だと思いながら、そのつかみどころのなさゆえに直視せずに避けて通ってきた経営の本質部分に正面から手を突っ込み、えぐり出し、手に取るように見せてくれる。本書の洞察は決して古くなることがない。文字通り不朽の名著である。
――楠木建氏(一橋大学大学院教授、『ストーリーとしての競争戦略』著者)

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 英治出版
• ページ数: 584ページ
• 電子版発売日: 2017年06月21日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 18MB

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学習する組織
システム思考で未来を創造する
著：ピーター・M・センゲ
他訳：枝廣　淳子
他訳：小田　理一郎
出版社：英治出版

ナレッジ・トランスファーとしての組織学習かと思いましたが、モチベーション理論といった意味合いが強いとおもいます。

今こそ「学習する組織」が強く求められている時代はない
そして、私たちはかつてないほどの「相互依存」の時代に生きている　とある

相互依存をしているからこそ、個人の学習だけではなく、組織としての学習が必要である、という主張である

複雑に激しく変化する時代には、しなやかさや多様性を強化することにより、長期的な効率の最適化を図る。

長期的視野に立つからこそ、知識やツール、それらを使いこなすスキルだけではなく、根底にあるそれぞれの人の基本姿勢や、あり方が重要であると説く。

ディシプリンという、見慣れぬ言葉がでてきて、まず、そこで違和感を覚える。辞書には訓練、しつけ、規律、などとある。

５つのディシプリン

　①自己マスタリー
　②メンタル・モデル
　③共有ビジョン
　④チーム学習
　⑤システム思考

なので、ディシプリン＝規律かな、などと考えてしまう
しかも、本書のテーマである、第５のディシプリンがいきなり、冒頭からでてきて、ほかの４つはどこに？となりました。不親切！

そして、３つの中核的学習能力

　①志の育成
　②内省的な会話の原則
　③複雑性の理解

を伸ばすアプローチとある

スキルの習得と実践ではなく重要なのは、人格育成であり、上司と部下との関係は、教師と生徒の関係に等し

マイスター制度化と思うばかり、マルクス時代からは考えられない、職業教育のアプローチが基礎になっている。

これまでの組織設計や教育体系を病気として、その治癒の方法として７つの学習障害の認識というがでてくる

　①私の仕事は〇〇だから
　②悪いのはあちら
　③先制攻撃の幻想
　④出来事への執着
　⑤ゆでガエルの寓話
　⑥経験から学ぶという妄想
　⑦経営陣の神話

全体系としてシステム全体を捕らえよ、一人一人はその系の部品そのものであるため、その部品だけが悪いというわけではない。悪いとしたら、全体が悪い

学習する組織というのは、フィードバックシステムとして捉えたシステム系である。

システムの原型というものがあり、典型的なパターンを付録で紹介している
　①遅れを伴うバランス型プロセス
　②成長の限界
　③問題のすり替わり
　④介入者への問題のすり替わり
　⑤目標のなし崩し
　⑥エスカレート
　⑦強者はますますつよく
　⑧共有地の悲劇
　⑨うまくいかない解決策
　⑩成長と投資不足　　

まあ、スケルトンというか、フレームワークというか、問題をモデル化する際の既製服である

目についたのは

　・二つの複雑性、種類による静的な複雑性、ダイナミック（動的）な複雑性がある
　・フィードバック・プロセスには、増殖型と、平衡型とがあり、その組み合わせになる
　・フィードバックプロセスには、遅れを伴うことがあり、徐々に行動の結果をもたらす
　・相互依存しながら変化する系には、分析と総合の考え方はそぐわない（問題を細分化しても効果が少ない）
　・木を見て、森もみよ
　・個人の学習なくして、組織の学習もなし
　・自己マスタリーとは、ビジョンに絶えず焦点を当てて、新たに焦点を立て直し続けるプロセスである
　・失敗しなければ、上達はない。
　　そのためには、失敗できる環境を整え、成功と失敗のフィードバックを回し続ける
　・裸の王様、プラトンの洞窟の比喩。人間の目に映るのは真実ではなく、自分が思っている影である。

３つのリーダシップ
　①学習システムの設計者としてのリーダシップ
　②組織学習のための教師としてのリーダシップ
　③全体系を最適化にするために、縁の下に力もちに徹する、執事としてのリーダシップ

リーダは、全体を見よ、そして全体にとって良きことをせよといっています。

目次

日本語版　訳者まえがき
改訂版によせて

第１部　いかに私たち自身の行動が私たちの現実を生み出すか
　　　　そして私たちはいかにそれを変えられるか
　第１章　「われに支点を与えよ。さらば片手で世界を動かさん」
　第２章　あなたの組織は学習障害を抱えていないか？
　第３章　システムの呪縛か、私たち自身の考え方の呪縛か？


第２部　システム思考―「学習する組織」の要
　第４章　システム思考の法則
　第５章　意識の変容
　第６章　「自然」の型―出来事を制御する型を特定する
　第７章　自己限定的な成長か、自律的な成長か

第３部　核となるディシプリン―「学習する組織」の構築
　第８章　自己マスタリー
　第９章　メンタル・モデル
　第10章　共有ビジョン
　第11章　チーム学習

第４部　実践からの振り返り
　第12章　基盤
　第13章　推進力
　第14章　戦略
　第15章　リーダーの新しい仕事
　第16章　システム市民
　第17章　「学習する組織」の最前線）

第５部　結び
　第18章　分かたれることのない全体

付録①学習のディシプリン
付録②システム原型
付録③Ｕプロセス

原注

ISBN：9784862761019
出版社：英治出版
判型：A5
ページ数：584ページ
定価：3500円（本体）
2011年06月30日第１版第１刷
2014年06月30日第１版第８刷

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平易なことばで書いてあるが、理解して実践するのは難しそう。いわゆるふつうの自己啓発とは一味ちがう。システム思考、難しいね。

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個人ビジョンを作り、話すこと
ビジョンの共有には、「将来像」を掘り起こすことが必要

何かを始める時、「創造的緊張」と「感情的緊張」の二つがある。創造的に何かを始める時は、不安な状態にあることが多いが、その不安と、感情的な不安は区別して認識する必要がある！

チームにおいて中核となる３つの必要な学習能力
「志の育成」…目指す方向、個人ビジョン
「複雑性の理解」…システムの理解（組織の方向性、現場）
「内省的な会話の展開」…深いコミニケーション

マネジメントの３種の神器
①計画、②組織化、③コントロール
マネジメントとは、「コントロール」すること

組織をつくるとき
①組織を築くこと
②組織の能力を高め、創造性を生み出す
③戦略を練り上げ、方針や構造を設計する

メタノイア→心の転換
スタッフの心の転換を行う

ピグマリオン効果
　相手に期待すると期待した効果が出る


「成長」について
①自己強化型プロセスから始め、成長を感じること
②成長が止まった場合、制約要因を抽出し、その対処を行う


納得させようとするか、アイディアを試そうとするのかは違う。
自己ビジョンを私たちのビジョンとして、それを発信し続けるようにしていかなければならない

社員が会社の目的をために尽力してくれるためには「社員の献身に対する目的を持つこと」

上司を相手にする時は、「約束は控えめに、結果は期待以上に」
バッファを持たせて、伝えていく

愛とは、「他者を正当な他人として認めることであり、知性を広げる感情である」マトゥラーナ

カンパニーの語源はフランス語のカンパーニュである。これは「パンを分け合う」という意味で「コンペニオン(仲間）」の語源でもある

p438
「2割の人を同じ方向に動かすことができれば、ティッピングポイントに到達している」
by「急に売れ始めるには訳があるーネットワーク理論が明らかにする口コミの法則」高橋啓　2007

p475
老子
邪悪な指導者は、人々に罵られる
善い指導者は、人々に尊敬される
偉大な指導者は、ひとびとに「これを成し遂げたのは我々だ」と言わしめる

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これまためちゃめちゃ名著。自分の中では7つの習慣超えたかもというくらいのインパクト。何度も繰り返し読んで実践、試行錯誤するのみ。

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長い！やっと読み切った！
システム思考、自己マスタリー、メンタル・モデル、共有ビジョン、チーム学習の5つの原則・ディシプリンについて丁寧に解説される。システム思考が本社の核のため、全く知らない人は先に予習しておくと読みやすいかもしれない。簡潔に書かれている「実践 システム・シンキング」を先に読んでおくのが個人的にはオススメ。
後半にあたる12章以降は実践編であり、前半に比べれば多少流し読みできるだろう。前半の考え方についての世の中での適用例と言って良い。旧版を発行して以降の取り組みが書かれていて参考になる。特に2011年の段階で持続可能性についてここまで取り上げていることには尊敬するように思う。
しかし長いな…もう少し簡潔になる気はするが…

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心理的安全性、パーパスなど、2022年で注目されている言葉は、1990年に書かれたこの本に体系的に書かれている。
この本が、最も整理された現代の組織論のようにも思う。

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分厚い本ではあるけど、この思考を理解し、実践できてる組織は強いと思わされる。

個人的に、この本の最も重要なポイントを3つ挙げるとするならば、

・リーダーは、自らが学習者、実践者であり、システムの設計者になること

・状態はシステムによってもたらされ、すべて、その一部としてつながっている

・共有ビジョンを持ち、現実をデータで正しく認識し、システムそのものが自ら回り続けるように取り組むこと

このあたりが主なメッセージだと解釈した。


以下は気になったところを抜粋↓

・特に変化の激しい環境下においては、ジャズプレイヤーがその場やその演奏者の状況を見ながら適応する即興が協働の質を左右するだろう

・学習する組織では職位に関係なくすべての人がその時、その場でリーダーとなり得るのである

・学習する組織は、「いかに私たちの行動が私たちの現実を生み出すか、そして私たちはいかにそれを変えられるか」と言うことを人々が継続的に発見し続ける場である

・民間セクターには、公共セクターや教育セクターにはない、そして往々にして非営利組織にもかけている「実験する自由」がある。また、ビジネス部門には明確な最終損益があるので、実験を客観的な基準によって評価することができる。

・職業は何かと聞かれると、大抵の人は、自分が毎日どういう職務を行っているかを話すばかりで、自分の属する事業全体の目的については語らない。属しているシステムに自分が影響を及ぼす事はほとんどない、あるいは全くないと思っている人が大半だ。

・組織内の人たちが自分の職務だけに焦点を当てていると、すべての職場が相互に作用した時に生み出される結果に対して、責任感をほとんど持たない。

・各プレイヤーは、充分やる気があり、何が起こり得るかについての理にかなった推測に基づき、明確に正当化できる判断を行った。悪人は1人もいなかった。にもかかわらず、危機は存在していた。このシステムの構造に組み込まれていた危機があったのだ。

・個々の行動を形作り、ある種の出来事が起こりやすい状況を作り出している、根底にある構造に目を向けなければならない

・面白いことに、ビールゲームや、他の多くのシステムでは、あなたが成功するためには他の人も成功しなければならないのだ。

・効果が現れるのを待つ。パニックに陥らない。

・なぜ構造の説明が非常に重要かと言うと、それを持ってしか、挙動パターンそのものを変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処することができないからだ。

・30番街で麻薬密売人を逮捕すると、やがて単に犯罪の中心を40番街に移しただけだということに気づく

・相殺フィードバック⇨良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す

・長期的な依存につながる短期的な改善は非常によく見られる現象で、システム思考家の間では「介入者への問題のすり替わり」と呼ばれている

・どの分野であれ長期的な解決策は「システムがそれ自身の問題を引き受ける能力を強める」ものでなければならない

・原因と結果が時間的にも空間的にも近くにあると言う考えを手放すこと

・誰も悪くない。あなたも、他の誰かも1つのシステムの1部なのである。

・環境の危機は非常に厄介なのである。自己強化型のパターンをたどるものは特にそうだ。問題に注意が向けられたときには手遅れの可能性があるのだ。

・システムにはシステム自身が目指すところがある。暗黙の目標。バランス型のシステムには、何らかの目標または目的を維持しようとする自己補正能力がある。

・問題のすり代わりの構造が見られるのは、農家が作物を栽培しなくてもよいように救済する食糧援助政策や、一時的には害虫を駆除するものの、同時に自然の点滴による害虫駆除機能も排除してしまい、将来再び害虫が大発生しやすくする農薬などがある。

・良かれと思ってなされた解決策が実は長期的には状況悪化させると言う挙動は、問題のすり替わりの構造によって説明することができる

・はじめのうちは意識的な注意や努力が数多く必要だ。その仕事に必要なスキルを学んでいくにつれて、活動全体がだんだん意識的な注意から潜在意識のコントロールに移行していく。

・創造的緊張の原則では、潜在意識が最も効果的に働くのは、ビジョンと今の現実に焦点がぴったり合っている時だと認識されている。

・潜在意識は、特に心の1番奥深くにある志や価値観に沿った目標を受け入れるようだ。

・振り返りの基本スキルは、口で言っている事と実際の行動との乖離をとらえることだ。（人は信頼できる⇨友人にお金を貸さない）

・信奉理論と現在の行動との乖離が認識されない限り、どんな学習も起こらない。

・最も生産的な学習は、通常、主張と探求のスキルが融合された場合に起こる。全員が自分の考えを明らかにし、公の検証にさらすのだ。

・主張と探求のバランスが取れている場合は、データを却下することにも、データを確認することにも抵抗感がない。なぜなら、真に関心があるのは、自分の考え方の欠点を探し出すことだからだ。

・相手が自分の考えの探求を受け入れるようには思えない場合、どんなデータや論理があれば考えが変わり得るのかを聞いてみる。

・組織全体が、真実に忠実であること

・共有ビジョンは、「あの人の会社」ではなく「自分たちの会社」となる

・現代の組織のほとんどでは、参画している人は相対的にごく少数である。コミットしている人はさらに少ない。大多数の人は追従の状態にある。

・優れた結果を出せる人とは、ビジョンを保持しながら、今の現実をはっきり見ることに全力を投じることができる人だ。この原則は、組織にもそっくり当てはまる。

・優れた組織の証は「悪いニュースがどれだけ早く上に届くか」

・健全な、生きているシステムでは、管理は分散されることを私たちは知っている。

・振り返りは仕事の遂行の1部として位置づけなくてはならない。何が起きたか、何を予想していたか、この乖離から学べる事は何か。

・リーダーの役割は、船長と考えがちだが、船の設計者である。設計者ほど、船全体に影響を及ぼすものはいない。

・邪悪な指導者は、人々に罵られる。善い指導者は、人々に尊敬される。偉大な指導者は、人々に「これを成し遂げたのは我々だ」と言わしめる。

・偉大なる教師の周りには学習する人がいる。偉大なる教師は学習する場を作り出し、人々をその場に招き入れる。

・真の教師になるためには、まず、学習者にならなくてはならない。実際に、教師自身の学習に対する情熱は、その専門家としての知識と同じ位、生徒たちに刺激を与える。

・単なる提唱者や伝道者ではなく、実践者でなくてはならないのである

・最終的に最も有能なリーダーになった人たちは、階層や職務が何であれ、必ずや真の学習者でした。

・進化は「保全から生まれる変化」のプロセスである

・大事な事は、再度働きかけをしなくても良いように、改善を試みること　

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時間をかけて唸りながら読みました。良書。

いかに学習する組織の少ないことか。。。
そして自分の組織は学習する組織でありたいと思う。

以下、フレーズの抜粋。

・問題はどんなビジョンかではない。ビジョンで何をするかだ
・人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ
・組織を設計することは理性の力を超える
・私たちはより賢く働く代わりに、単にがむしゃらに働いていた
・私たちは昔から上司への報告を書くのはお手の物だが
　自分の経験から学ぶことは必ずしも得意ではない
・上司を相手にするときは「約束は控えめに結果は期待以上に」
・過去の戦略や経営上の変更、リーダーシップのアプローチにおいて
　何が成功し、何が失敗したかを調査することに
　自分たちの組織がほとんど資源を投資していないことは
　まさに職務怠慢と言ってよい

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「最強組織の法則」の改訂版。ということで当然ながら、ヘビー級かつ難解である。しかし、それでも本書を読む意味は、大きく、広く、深い。個の能力の総和より、はるかに大きな能力をもつチームを持ちたいと願うマネージャは多いだろう。しかし、こんな組織がその辺に転がっているわけでもなく、自分が今持っている組織を作りかえるしかない。だた、どうすればいいかわからない。やみくもに、ベスト・プラクティスを実行しても、しょせんそれはパッチワーク。チームの成長にはつながらない。本書は、このような状況（おそらく、ほとんどの組織はそうだと思う）から、いかに抜け出して、卓越した組織を作るかを、真正面から答えようとし、十分な成功を勝ち取っていると言える。真正面から、正論で臨むために、おそらくこれを実践する人間は、多くの軋轢になやみ、くじけることがあるかもしれないが、それでも、あなたがプロフェッショナルなら、やめてはならない。最強の組織を作ることが、あなたの使命なのだから。

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内容が広く深く、一回読んだだけだと理解も覚束ない。再読しよう。でも、内容を理解すると間違いなく目の前で起きている事象について自身の捉え方が変わる。
端的には、目の前の事象を自身も含めた相互作用の構造として理解することの重要性を述べている。
その他にも色々と重要な気付きがある。が、実践で取り組まないと本当に理解できない部類の内容なので、まずはやってみよう。