すべての高評価レビュー

イラストがユニークで絵本のような雰囲気もあり、脳の仕組みから心理学や精神医学がとても分かりやすく解説されていて、読んでいてとても楽しかったです。
子供から大人まで楽しめますし、病状だけでなく、どういう声掛けをしたらいいのかや、対処法まで丁寧に書かれていて勉強になりました。
絵がとにかく可愛いです！お気に入りの一冊になりました

人との交流や挫折など今までになかった話が多くてとても楽しかったです！相変わらず出てくる料理が美味しそうで、登山しないけど料理道具は買ってみようかな。

タイトルが気になって開けてみたら、第一話の見開きページで「なるほどそういう事か！」と納得。
物語の内容は、一般的に人気の少ない爬虫類を媒介とした中学生同士のラブコメ。
短い話の連続物で会話の中心に爬虫類愛が溢れている以外は、本当ににちじょうです。
淡い思春期の、しかもお互いに女子高と男子校というシチュエーションが美味し過ぎる。
環くんの友達二人も、サユちゃんの姉妹二人も良い味を出してます。

剣道部だった中学時代に読んだ一冊を、大人になり読み直したいとふと思い立ち再読。
やっぱりおもしかったなぁ〜
剣道を通して良きライバルに出会い、様々な挫折、困難を乗り越えて大きく成長していく様子はまさに青春そのもの。
自分も中学時代は剣道を通して人間的に大きく成長できたもんなぁ〜と当時のことを思い出しながらサクサクと読み進めた。
難しい言葉も多くないので、かなり読み進めやすいと思う！
剣道を知らない人も楽しめる青春小説なので是非！！

勉強するということについて、割と巷の勉強本とは違った切り口で語ってくれているように感じた。
勉強することでアイロニーやユーモア的な今と異なる視点を身につけることになり、それは元いた環境からするとズレた、時には「キモい」状態になりかねない。これは、例えば田舎を出て都市部の大学や会社で働いて適応して行った時に、元のコミュニティの価値観に疑問を抱いて違和感を持つ、みたいなこととも近しいのだと思う。
一方で、ズレたままでいるのか、ズレを意識しつつその上で元のコミュニティの意味を理解して戻るのか、みたいなことが本書で言う「来るべきバカ」だと、自分としては理解した。
大学進学時に東京に行き、子どもができて...続きを読むからUターンしてくることになった自分の色々なものに重ね合わせる視点もあったりして、面白い「勉強論」だった。

すごい！短編なのにここまで心に刺さるストーリーには出会ったことがない。
とても優しくて、お互いへの愛が伝わってきて、もう感動！

現代史の基礎知識が必要とされるかなり難しい小説だった。
1970年代半ばから現在も続くアメリカの日本遠隔統治の裏側を、ニクソンのウォーターゲートから田中角栄逮捕に至る一連の流れの中で、作者が現代の対アメリカ依存体質に警鐘を鳴らすかのような危機感を感じさせる迫力があった。
登場人物を架空の名前で描いてはいるが、ニクソン、キッシンジャー、三木武夫、福田赳夫、中曽根康弘、児玉譽士夫、丸紅、ANA、川崎重工など、小説の人物をこれらの名前に変換して読み、当時の事件の報道との乖離を改めて感じさせられた。
経済小説である事を前提として読んではいても、自国優先のアメリカ諜報機関がやりそうな…物語に説得力があっ...続きを読むた。
下山事件にまで遡る根の深さには、恐怖と共に嫌悪感を抱いてしまった。
救いのない事実を目の当たりにさせられ、そして深く考えさせられた小説だった。

とても難しい問題だし、子育てしながら叱らなさすぎなのか、叱りすぎたかな　と　私自身迷ってしまう。人と比べることが嫌でも多くあるSNS社会。その中でネガティブな自分を受け入れること、子どもが甘えてくることについてちゃんと気がついて対応する、そのためには親がぼーっとしている時間を持つ（子どもが話しかけてきやすいから）
なるほど思うことがいくつかあった。

佐々木さんの元上司とかも

佐々木さん既婚疑惑？もあって、ちょっと歳の離れた妹さんが来た時に、要らなくなった指輪をつけさせて、という誤解だったようです。読者は彼が独身と知っていますが、山田さんは若干？ヤキモチしていたかのようでした。
年末も近くなり、青果担当の小畑さんとかも出て来ます。佐々木さんを出入りの営業、と勘違いしているっぽいです。前澤さんはややおっちょこちょいなのか、既婚者疑惑を振りまいた1人でした。
風邪でダウンした山田さんとは敏腕店長さんの携帯電話越しに話すのが良いです。
年が明け、定年退職するという元上司・中島さんからの社内メールに躊躇しつつも田山さんに背中を押され、同僚の業務を引き継いで北海道に出張してい...続きを読むました。挨拶ができてよかったようです。
特装版なので販促用の各種イラスト等や、前日譚のボツネーム等も入っています。年賀状イラスト等も良いです。

よかった！
負け確だと思ってた恋だったのに、最後なんとかなって良かった。嵐も花も二人とも可愛かった。
本作はスピンオフらしいけど、ユウくんもいい子だったからそっちも読んで見ようかな。

1988年から５年ごとに章になっている。
始まりは８歳だった羽猫山吹は、終章では38歳になっている。
よく「生きづらさ」というけれど、「生きやすい」人なんているんだろうか。
みんな心の中に犬を飼っている。
人によってその犬はアイドルだったり、現実とは違う架空の親だったり、別の世界の自分だったりするだろうけど、その犬の頭を撫でて、
少しだけ心が和らいで、今夜をやり過ごすことが出来るんじゃないだろうか。。。

弟の青磁は幼い頃に水難事故で亡くなった。
母は青磁の死を認めず、生きてるように振る舞う。青磁がいないから探しに行くと言って出ていったりする。
山吹は青磁のフリをして手紙を書く。「お母さんお元...続きを読む気ですか。こちらは楽しくやっています」叔父に預けられてることにしたのだ。
親でも配偶者でも子供でも、一緒に育ったきょうだいでも、相手が何を思い、何を抱えているかなんてわからない。わかりようがない。
わかった気になって、勝手に解釈して傷つき傷つける。自分の頭の中でしか、人は生きていない。

父は喫茶アーユスの鮎子という愛人がいる。
ある日山吹は、アーユスの隣のいとう塾の庭で遠山かな子に出会った。
高熱が出たほどの幼い恋だった。
遠い。山。彼方。子ども。そう呼ばないと、
遠山かな子と呼ぶことさえ出来ない恋だった。そしていとう塾に通うようになる。

大人になった山吹は、バイト仲間だった頼と
児童養護施設のクリスマスの絵本の読み聞かせに行く。こういう活動をしている人は子供好きなんだろうと思われがちだが、コタニは特別好きではないと言う。
子供が好きだから預かりたい、育てたいというのは傲慢だと言う。ひとりひとり違う人間でお人形ではない。子供が大好きなのでというボランティアは受け入れていないという。
頼は、絵本を読むのが好きなだけで相手は大人でもいいんですけど、と言ったそうだ。
子供たちの様子を見ていた山吹は、なんだ普通の子供だな、と思って、そう思った自分に驚く。
こういうところにいる子供は普通じゃないと
思っていたのだと。かわいそうな子供という枠にはめていたのだと。
それは頼も同じで、せっかく読みに来てやってるのに、と思ってしまっていた。
来てやってる、読んでやってる、かわいそうな子たちに、って。。。。
そういうことに気づくことがいいんだと私は思った。
施設にいた白水亜美は、高校生だった紅が白水隆に頼まれてプレゼントを届けた子だった。

母の雪乃は青磁の死を認識していた。
手紙は山吹が書いてると知っていた。
死んだ人間がまだ生きていると思い込むのは異常か。異常と正常の境目はなにか。大多数の人が当てはまるのが正常ならば、皆がこっち側にきたら正常か。
山吹が青磁のフリをして話しを合わせるのは正常か。正常な山吹が異常な母に施す親切か。同情か。山吹に感謝しないといけないのか。
その嘘つきなところを優しさと呼んで愛してくれる人のところに生まれて、私の知らないところで幸せになってくれたらよかったのに。
この、母の手紙は、胸にせまるものがあった。
ああ、母にとって青磁は架空の犬だ。切ない。

頼のお父さんの言葉は、良かった。
幸せは各自が追求していくもので配偶者にお任せするものではない。絶対に幸せにしますなんて自信満々に言う人は不安だと。
頼ったり頼られたりしながら、よりよい人生を獲得してほしいと。

祖母の死をきっかけに、家族が集まる。
山吹が紅に連絡したのは、葬式に来てほしいではなく、知らせたいから知らせる、ってことだった。自分の気持ちとして。あとは紅が決めればいい。これ、もし私でもそうしてほしいと思った。
わからなくても、愛せなくても、その存在を認めることはできる。
愛せなくてもいいってことは、救いでもある。
世の中の何の役にも立っていない、って人のほうが、むしろたくさんいる。
だからといって、いなくてもいいわけではない。
だいたい、役に立つってなんなのよね。
誰の？悪人の？国の？役ってなに？
自分ならこうする、そんな選択はしない、と
言い切るのは気分がいい。自分はその渦中にいないし、いくらでも冷静な判断ができる。
安全な場所から他人の選択に口出しするのは恥ずべきことだ。

そして、山吹と頼は本物の犬を飼う。
その犬が満足するレベルの世話ができるか、
その犬を幸せにできるか、2人で話し合う。
そうだね、この場合、犬は自力で幸せを獲得できない。人間が一緒に幸せになるんだ。

みんなが、それぞれの場所で、それぞれの心の内で、なんとか生きている。
私は、登場人物の全員が、ただ、ただ、
愛しいと思った。

終わったあと拍手したくなりました！！
これはすごい。
最初、弁護士の世界の話は用語が堅くて難しい...と思ったんですが設定からして絶対面白いと思ったので読み進んじゃいました。
元殺人犯の弁護士。気になる。
しかも悪どいといわれてのが、本当に性格悪い奴なのか実は良い奴になったのか、そこもすごく絶妙などっち！？となりながらも事件が進んでいくから御子柴のキャラに惹かれちゃいました。
しかも事件も最後の最後の最後がとんでもないし、え！御子柴そうなっちゃうの！？事件のラストそうなっちゃうの！？と終わりまでがとんでもないです。

今回は今までで一番泣かされた。
レイコの死、忠とママの場面、最後の季の号泣。
季の号泣には、同時に笑わされもした…
皆を見守ってるらしい忠のモノローグがあって、多く
は語らないけど、伝わってくるものがある。
季が流した涙からも。
この作品全体がそう。セリフや言葉ではなく、絵や
雰囲気で伝わるものが多い。
名前がつけられてない感情というのかな、言葉では
うまく表現できない感情が湧いてきて、感想を書くの
もうまくいかない。
忠がれみにメッセージを残すことになった背景が描か
れいて、季が結婚するまでの流れのようなものも見え
てきた。

元カノが彼氏の家に住むってどういうこと？？！
って設定が気になって一気に読みました。
はっきり大事なものを決めきれない隆大に苛立ちを抱きつつ、それでも別れたくないから、と無理矢理納得させようと新しい価値観を取り入れようと努力する樹理恵…。
読んでて「そんな男やめとけ！！！」って何度思ったことか…。
あと「かわいそう」って言葉、わたしもいつもどこか引っかかってて、「困ってる人はいても、かわいそうな人はいない」って言葉が、すごく腑に落ちました。

以下、『イノベーションの教科書』で紹介されているRWWスクリーニングを、考え方・評価構造・具体的な問い・運用上のポイントまで含めて体系的に整理します。

『イノベーションの教科書』詳細整理

― RWWスクリーニング：新規事業・新製品を「現実性／勝算／価値」の3段階で検証する ―

1. RWWスクリーニングとは何か

RWWスクリーニングは、イノベーション、新製品、その潜在市場、自社のケイパビリティ、競争環境を、一連の問いによって体系的に評価する手法です。

RWWとは、添付図にある3つの問いを指します。

* Is It Real?｜現実的か
* Can We Win?｜勝てるか
* Is...続きを読む It Worth Doing?｜やるだけの価値があるか

重要なのは、RWWを単純な「Go / No-Go判定」の仕組みとして捉えないことです。

本来の目的は、

誤った前提、知識格差、不確実性、リスク要因を明らかにし、「どうすればNoやMaybeをYesに変えられるか」を探索すること

にあります。

したがって、初期アイデアの選別だけではなく、コンセプト設計、プロトタイプ、上市準備など、製品開発の各段階で繰り返し利用することが想定されています。反復するほど、市場・製品・財務に関する情報が増え、判断精度が高まっていきます。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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2. RWWの全体構造

RWWは3つの大問いを、さらに6つの基本質問に分解します。

Gate基本質問
Real①その市場は現実的か
②その製品は現実的か
Win③その製品に競争力はあるか
④自社に競争力はあるか
Worth⑤リスクに見合った利益を上げられるか
⑥発売することに戦略上の意味があるか

貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

この構造で特に重要なのが、

「市場がある」≠「自社が勝てる」≠「自社がやるべき」

という切り分けです。

魅力的な市場が存在しても、自社に競争力がなければ参入すべきとは限りません。

逆に競争力があり収益も上げられても、全社戦略との整合性が低ければ、必ずしも優先投資対象にはなりません。

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3. Gate 1｜Is It Real?

「そもそも、その事業機会は本当に存在するのか」

RWWの第一段階は、「作れるか」ではなく、

市場と顧客から出発して、本当に機会が存在するのか

を確認することです。

ここがRWWの非常に重要な思想です。

本文では、市場を先に確認する理由として、

* 技術よりも市場のほうが不確実性が高い
* 技術起点で考えると「技術に走る」危険性がある

ことが挙げられています。

P&Gの調査として、多くの商品カテゴリーにおいて失敗製品の約7割が、市場を十分に把握できなかったことに起因するとも紹介されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

つまり、

「この技術で何ができるか」より先に、
「誰の、どの問題を解く必要があるのか」

を明確にする必要があります。

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4. Real①｜その市場は現実的といえるか

市場の現実性は、添付図の4つの問いで確認されます。

① ニーズ・欲求は存在するか

単なるアンケート上の関心ではなく、

* 見過ごされているニーズ
* 十分に満たされていないニーズ
* 顧客のフラストレーション
* 実際の行動
* モチベーション

を把握します。

そのために本文では、

* 実地調査
* エスノグラフィック調査
* 顧客行動の観察

などが推奨されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

セグウェイは象徴的な反例として紹介されています。

技術的には独創的でしたが、

「消費者が自動平衡式二輪輸送機を本当に必要としているのか」

という市場起点の問いが十分検証されていませんでした。

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② 顧客は購入できるか

ニーズが存在することと、購入可能であることは別問題です。

障害には、

* 予算
* 法規制
* 顧客企業の契約
* 調達ルール
* 製造・流通
* 導入条件

などがあります。

たとえば教育分野では、学校関係者が教育技術を欲しいと思っていても、予算がなく購入できない場合があります。

つまり、

Need ≠ Demand

です。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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③ 潜在市場は十分な規模か

顧客課題が存在しても、対象顧客数が少なすぎれば魅力的なビジネスにはなりません。

本文では「トロンボーン用オイル」という極端な例が紹介されています。

ニーズそのものが存在しても、

潜在購入者 × 購入単価 × 購入頻度

などを考えた結果、投資を回収できる市場規模が存在しなければ「Real」とは言えません。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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5. 「顧客は欲しいか」と「顧客は買うか」は違う

RWWの中でも実務上非常に重要なのが、

「顧客は実際にその製品を買うのか」

という問いです。

顧客には、

* 既存習慣を変えたくない
* 新製品を使うことにリスクを感じる
* 実績がないものを採用したくない
* 既存商品で十分満足している

といった心理的・組織的障壁があります。

本文で紹介されるエポキシ接着剤の事例では、新製品は機械停止時間を減らし、コストも削減できる優れた商品でした。

ところが、プラントエンジニアや製造責任者は、

「本当に安全なのか」

「機械を壊さないか」

というリスクを懸念し、導入しませんでした。

一方で、実際の保守担当者は新しい方法を試す意欲があり、自分たちの予算で購入できました。

そこでターゲットを保守担当者へ変更すると、商品は成功に転じました。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

ここからRWWでは、

市場＝企業や業界ではなく、購買意思決定構造まで含めて定義する

ことが求められていると理解できます。

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6. Real②｜その製品は現実的か

市場の存在を確認した次に、

本当にその市場ニーズを満たす製品を実現できるか

を確認します。

ここでは3つの論点があります。

製品コンセプトは具体的か

チーム内で、

* どんな顧客を対象とするのか
* 何を提供するのか
* 必要性能は何か
* 技術要件は何か

について認識が一致している必要があります。

開発初期ほど、この認識は意外なほど曖昧です。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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その製品を本当につくれるか

単純な技術的実現可能性だけではありません。

確認すべきなのは、

* 利用可能な技術・素材で実現可能か
* 技術的ブレークスルーが必要か
* 製造可能か
* 適正コストで提供可能か
* バリューチェーンを構築できるか
* 技術規格に適合できるか

です。

本文では海上浮遊型原子力発電所の例が紹介されています。

発想としては魅力的でも、巨大構造物のたわみによって金属疲労や機械接続部の摩耗が発生するという解決困難な技術課題が判明し、プロジェクトは中止されました。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

つまりRWWは、

「技術的にできそう」ではなく、「事業として成立する品質・価格・条件で実現可能か」

まで問います。

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7. 開発できることと、市場を満足させることも違う

さらに重要なのが、

「その製品は市場を満足させられるか」

です。

開発プロジェクトでは、

* コスト
* 技術的制約
* 製造上の都合
* スケジュール

によって仕様変更が繰り返されます。

その過程で、

当初の顧客価値が少しずつ失われる

可能性があります。

本文では初期の電子書籍端末が例示され、

* 大容量
* 検索性
* 技術的新規性

などは優れていても、

「従来の本で十分」

という顧客認識を覆せなかったことが指摘されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

ここで重要なのは、

技術仕様の完成度ではなく、
顧客価値が最後まで保存されているか

という観点です。

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8. Gate 2｜Can We Win?

「市場があって製品も作れる。しかし、そこで本当に勝てるのか」

Realを通過すると、次に競争の問題になります。

本文では、

現実的な機会であればあるほど、競争相手もその市場を狙う

と指摘されています。

したがって、

「売れる市場か」

から、

「その市場で自社が継続的に利益を取れるか」

へ評価軸を切り替える必要があります。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

Winは、

1. 製品の競争力
2. 企業としての競争力

に分解されます。

この分離は非常に重要です。

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9. Win①｜その製品は競争力を持ちうるか

競争力とは、単純なスペック優位ではありません。

顧客が知覚する価値には、

有形価値

* ライフサイクルコスト低減
* 安全性向上
* 品質向上
* メンテナンス削減
* サポート負荷削減

無形価値

* 信頼
* ブランド
* 社会的評価
* 採用リスク低減

などがあります。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

したがって、

Value PropositionとCompetitive Advantageを混同しない

ことが重要です。

顧客価値が存在しても、他社が同じ価値を簡単に提供できれば、競争優位にはなりません。

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10. 競争優位を維持できるか

次に問われるのが、

競争優位の持続可能性

です。

代表的な防御手段として、

* 特許
* 知的財産
* 暗黙知
* 人材
* 独占的資源
* 独占供給契約
* ブランド
* 販売チャネル

などが挙げられています。

3Mのプライバシーフィルターのケースでは、

* 独自技術が特許で守られていた
* 同性能を提供する競合が存在しなかった
* 事務用品市場で3Mブランドが強かった
* 隣接する反射防止フィルター市場へ展開できた

ことによって、当初ニッチと思われた商品から高成長事業へ発展しました。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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11. 「競合は静止している」という前提を捨てる

RWWでは、

「ライバルはどう対応するか」

も独立した問いとして置かれています。

ここではレッドチーム演習が推奨されています。

つまり、

自分が競合企業だったら、この新製品をどう攻撃するか？

と考えます。

例えば、

* 値下げ
* 模倣
* バンドル
* チャネル封鎖
* 類似商品投入
* 顧客囲い込み
* 既存商品の改善

などです。

特に危険なのは、

自社が開発している間、競合は何もしていない

という暗黙の前提です。

RWWでは、製品発売時点では競争環境も変化していることを前提に考えます。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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12. Win②｜自社に競争力はあるか

優れた商品があっても、それだけでは勝てません。

ここでは、

商品そのものではなく、組織として勝ち切れるか

を見ます。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

主な問いは3つです。

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① 他社にはない経営資源を持っているか

例えば、

* エンジニアリング
* サービス提供能力
* ロジスティクス
* ブランド
* 販売網
* 顧客基盤
* 人材
* データ
* パートナー網

などです。

重要なのは、

不足資源は獲得可能か

という視点です。

本文では、高効率照明メーカーが自治体市場へ参入する際、

* ブランド認知不足
* 入札経験不足

という弱点を、

競合分析、入札価格予測、提案書作成のスキルを持つ人材を採用することで補った事例が紹介されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

RWWはしたがって、

「資源がないからNo」

ではなく、

その不足資源を調達・獲得・提携によってYesに変えられるか

まで考えるフレームです。

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13. プロジェクトマネジメント能力も競争力

新規事業では、企業としての実行能力も評価されます。

具体的には、

* ターゲット市場の経験
* 開発プロセスの成熟度
* プロジェクト規模への対応能力
* 組織文化との適合
* 強いプロジェクトリーダーの存在

などです。

特に本文で興味深いのが「旗振り役」に関する指摘です。

強いリーダーはプロジェクトを前進させる一方で、

自分のプロジェクトを成功させたいがために、都合の悪い情報を無視する可能性

があります。

したがって、推進者の熱意そのものを、RWWによる建設的批判にさらす必要があります。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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14. 「市場を理解しているか」は組織能力である

さらに、

* 市場調査能力
* 顧客の声を集める能力
* 顧客情報を組織内で共有する能力
* フィードバックを製品へ反映する能力

も競争力です。

P&Gは、開発初期から価格調査を行うだけでなく、開発中の商品について実際に顧客に購入してもらうことを重視していると紹介されています。

「発売されたら買います」

という回答は、購買予測として信頼性が低いからです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

これは、

IntentではなくBehaviorを見る

という考え方です。

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15. Gate 3｜Is It Worth Doing?

「勝てるとしても、本当にやる価値があるのか」

RealとWinをクリアしても、まだ投資判断は終わりません。

最後は、

経済合理性

と

戦略合理性

の2軸から評価します。

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16. Worth①｜リスクに見合った利益を上げられるか

ここでは、

* 投資額
* マーケティング費用
* 売上
* コスト
* 利益率
* 損益分岐点
* キャッシュフロー
* NPV
* 改良・機能追加コスト

などを評価します。

また、

* 野心的シナリオ
* 慎重シナリオ

の複数ケースを用意することが推奨されています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

ただし、RWWでは財務モデルを絶対視していません。

新規事業の財務予測には、

* 楽観バイアス
* 社内政治
* 資源獲得競争
* 自信過剰

が入りやすいためです。

したがって、

財務モデルの数字だけではなく、その前提をRWWの他の問いと整合させる

必要があります。

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17. 感度分析と機会費用

財務面では感度分析も重視されます。

例えば、

* 価格
* 市場シェア
* 発売時期

を少し変えただけで、

* キャッシュフロー
* 損益分岐点

が大きく変動するなら、事業リスクは高いと判断できます。

また、

この案件に資源を投入することで、何をやれなくなるか

という機会費用も評価します。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

つまりRWWは、

「儲かるか」

だけではなく、

他の選択肢より魅力的か

まで問うことになります。

⸻

18. Worth②｜その製品を発売することに戦略上の意味があるか

最終質問は、

会社として、それをやる意味があるのか

です。

本文では、

* 市場が存在する
* 製品が実現できる
* 競争力がある
* 自社が勝てる
* 利益が出る

としても、

必ずしも戦略上やるべきとは限らない

と明確にしています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

ここでは大きく2つを評価します。

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19. 全社成長戦略に貢献するか

具体的には、

* 新しいケイパビリティを獲得できるか
* ブランド価値を高めるか
* 既存事業を強化するか
* カニバリゼーションを起こすか
* 流通・規制当局等との関係を改善するか
* 次の新規事業につながるか

などです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

ここは単品PLより広い視点です。

ある事業が単独では小規模でも、

次の市場へのOption Value

を持っている可能性があります。

3Mのフィルター事業はまさにその例で、小さなプライバシーフィルター市場への参入が、より大きな反射防止フィルター市場への道を開きました。

したがって戦略価値は、

「この案件自体はいくら儲かるか」

だけではなく、

「この案件をやることで、将来どんな選択肢が増えるか」

まで評価する必要があります。

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20. トップマネジメントは支持しているか

最後の問いが、

トップマネジメントの支持

です。

経営陣の支持は単なる形式的承認ではなく、

* 必要資源の提供
* 社内障壁の除去
* 継続投資
* 意思決定

につながります。

厳しいRWWスクリーニングを通過した上で経営陣からGoが出されることが、成功可能性を高めるとされています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

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21. RWWの判定ルール

添付画像の説明で重要なのが、

第2列と第3列では意味が異なる

という点です。

基本質問に単純にYes / Noをつけて終わるのではありません。

各大問いについて、

* Yesなのか
* Noなのか
* Maybeなのか
* その根拠は何か
* NoをYesに変えられるか

まで掘り下げます。

本文では、①〜⑤の問いのいずれかが「疑いなくNo」であり、Yesへ変える手段も存在しないなら、通常プロジェクトは中止するとされています。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

つまり、

RWWの本質的な判定単位は「Yes / No」ではなく、

「何がNoなのか」「なぜNoなのか」「何をすればYesになるのか」

です。

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22. RWWは「審査制度」ではなく「学習装置」

本文末尾では、RWW運用上の非常に重要な注意点が示されています。

RWWを、

* 経営陣による踏み絵
* 新規事業を落とすための審査
* アイデアの否定装置

と受け取らせてはいけません。

本来の用途は、

問題・不確実性・情報格差を明らかにし、解決するための学習ツール

だからです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

⸻

23. 推進者と評価者を分ける必要がある

新規事業チームは、

プロジェクトの評価者であると同時に、そのプロジェクトを成功させたい当事者

でもあります。

したがって、

* 都合の悪い事実を軽視する
* 検証を浅く済ませる
* MaybeをYesとして扱う
* 仮説を証明するためだけの調査をする

といったバイアスが発生します。

そのため本文では、

プロジェクトの成否に直接利害を持たない、信頼できるファシリテーター

を参加させることが推奨されています。

その役割は、

* 不確定要素
* 情報格差
* 意見対立
* 未検証前提

を表面化させることです。 貼り付けられたテキスト（1 点）.txt

⸻

24. RWWを一枚に凝縮すると

RWWは、次の順番で新規事業を評価する仕組みと整理できます。

STEP 1｜Market Reality

本当に解くべき問題が存在するか

Need → Ability to Buy → Market Size → Willingness to Buy

↓

STEP 2｜Product Reality

その市場に対する解決策を本当に実現できるか

Concept → Technology → Manufacturing → Cost → Market Fit

↓

STEP 3｜Product Advantage

その商品が競争に勝てるか

Customer Value → Differentiation → Defensibility → Competitor Response

↓

STEP 4｜Company Advantage

自社だから勝てる理由があるか

Resources → Brand → Channel → PM Capability → Market Understanding

↓

STEP 5｜Economic Attractiveness

リスクを取るだけのリターンがあるか

Investment → Revenue → Margin → Cash Flow → NPV → Sensitivity

↓

STEP 6｜Strategic Fit

会社としてやる意味があるか

Growth Strategy → Capability → Brand → Portfolio → Future Options → Management Support

⸻

25. RWWから読み取れる、新規事業開発の重要原則

添付内容全体を抽象化すると、RWWは少なくとも次の6原則を提示しています。

① Technology FirstではなくMarket First

「作れるもの」を起点にするのではなく、

「解く価値のある問題」

から始める。

⸻

② NeedとPurchaseを分ける

「欲しい」と、

「実際に予算を使う」

は別物です。

⸻

③ Product AdvantageとCompany Advantageを分ける

「良い商品」と、

「自社が勝てる商品」

は別です。

⸻

④ Static CompetitionではなくDynamic Competition

今の競争優位だけでなく、

競合がどう反応するか

まで含めて検証する。

⸻

⑤ Financial ValueとStrategic Valueを分ける

短期PLだけではなく、

* ケイパビリティ
* ブランド
* 将来市場
* オプション価値

を見る。

⸻

⑥ GateではなくLearning Loopとして使う

最も重要なのは、

Noを発見することではなく、NoをYesに変える条件を発見すること

です。

⸻

26. 本章の核心

RWWの最も本質的なメッセージは、

イノベーションの成功確率は、最初から優れたアイデアを選ぶことで高めるのではなく、不確実性を構造化し、一つずつ検証し、問題を修正し続けることで高める

という点にあります。

したがってRWWは、単なる「新規事業評価フレーム」ではありません。

むしろ、

仮説 → 検証 → 問題発見 → 修正 → 再評価

を繰り返すための、意思決定と学習のOSに近い考え方です。

そして評価順序そのものにも意味があります。

Real → Win → Worth

という順番を守ることで、

「市場があるかわからないのに収益計画を精緻化する」

「顧客が買うかわからないのに技術開発へ巨額投資する」

「勝てるかわからないのに戦略的意義を語る」

といった、新規事業で頻発する順序逆転を防ぐ構造になっています。

RWWはその意味で、新規事業における“答えを出すフレーム”ではなく、“何を、どの順番で確かめるべきかを決めるフレーム”と捉えるのが最も適切です。

『HBR ストラテジー論文ベスト10 戦略の教科書』添付範囲まとめ

― 競争構造を読む、競争を超える、そして戦略を実行する ―

今回の添付範囲を一つの流れとして整理すると、本書が示している戦略論の骨格はかなり明快です。

①業界構造を正しく理解する → ②競争そのものを再定義する → ③企業ではなく「戦略的な打ち手」を見る → ④現場と経営を接続し、戦略を実行可能な原則に落とす

という一連の体系として読むことができます。

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1. ポーターの「5つの競争要因」――競争相手だけを見てはいけない

添付の「5つの競争要因」は、マイケル・ポーターのFive Forcesです。

業界の収益...続きを読む性を左右するのは、単純な「競合企業との競争」だけではありません。

競争要因問い
既存企業同士の競争同業他社との競争はどの程度激しいか
新規参入者の脅威新しい企業が参入しやすいか
代替品・代替サービスの脅威顧客が別の方法で同じ目的を達成できないか
買い手の交渉力顧客側が価格や条件をどこまで支配できるか
サプライヤーの交渉力供給者側にどれだけ価格決定力があるか

重要なのは、

「業界が生み出した価値を、誰がどれだけ持っていくのか」

という視点です。

たとえば市場そのものが成長していても、顧客の交渉力が強すぎたり、供給者が利益の大半を獲得したりすれば、自社には十分な利益が残りません。

したがってポーターの業界構造論は、単なる「競合分析」ではなく、

価値の創出量と、その価値の分配構造を分析するフレームワーク

と理解する方が本質に近いです。

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2. 競争要因を見る目的は「分析」ではなく戦略行動を決めること

添付では、5つの競争要因を検討すると、業界構造全体へ視点が広がることが強調されています。

業界構造が理解できれば、自社にとって何が有利なのかが見えてきます。

大きくは次の3つの戦略行動につながります。

① 現在の競争構造に適応する

現在のFive Forcesを前提として、自社が最も有利なポジションを取る。

つまり、

「この構造の中で、どこに立つべきか」

を考える戦略です。

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② 競争要因の変化を先読みする

競争構造は固定ではありません。

* 技術変化
* 規制
* 顧客行動
* 流通構造
* 新規参入
* 代替技術

などによってFive Forcesそのものが変化します。

したがって、

どの競争要因が、どちらの方向に変わろうとしているか

を予測し、その変化を先取りすることが戦略になります。

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③ 業界構造そのものを変える

さらに一歩進むと、自社がFive Forcesを受け入れるだけではなく、

自社に有利な業界構造をつくる

ことも可能になります。

つまり、

Positioning
↓
Anticipation
↓
Industry Shaping

という3段階で競争戦略を見ることができます。

ここまで来ると、戦略は「競争に勝つ方法」から、競争ルールを変える方法へ進みます。

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3. 「競争優位＝競争相手を倒すこと」という誤解

添付の「逆説に満ちた競争優位」は非常に重要です。

戦略には軍事用語が数多く入っています。

* 本部
* 指揮官
* 前線
* 兵站

などです。

そのため無意識のうちに、

戦略＝敵を倒すこと

と考えやすくなります。

しかし、レッド・オーシャン戦略は、この戦争の論理とはむしろ逆です。

戦争では領土が有限なので、

敵から領土を奪わなければ前進できません。

一方、ビジネスでは必ずしも市場は有限ではありません。

競争相手が存在していない、

新しい顧客、新しい用途、新しい価値、新しい市場空間

をつくることができます。

これがブルー・オーシャン戦略です。

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4. データが示す「既存市場の改善」と「新市場創造」の違い

添付では、1008社を対象にした調査が紹介されています。

新しい製品・サービスについて、

* 86％：既存製品ラインの拡大
* 14％：新市場・新産業の創出

でした。

売上への貢献では、

* 既存市場型：62％
* 新市場創造型：38％

ところが利益への貢献を見ると、

* 既存市場型：39％
* 新市場創造型：61％

となっています。

これは非常に示唆的です。

つまり、

企業活動の大部分は既存市場の改善に向けられている一方、利益の多くは少数の市場創造から生まれている

ということです。

したがって、競争戦略には、

「既存市場でどう勝つか」だけでなく、「そもそも競争しなくてもよい市場をどうつくるか」

という問いが必要になります。

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5. ブルー・オーシャンは「飛び地」ではなくコア事業から生まれやすい

ここも添付の重要なポイントです。

ブルー・オーシャンというと、

「自社とはまったく違う新規事業を始めること」

と誤解されがちです。

しかし、掲載されている事例を見るとそうではありません。

自動車産業の例

* フォードT型
* GMによる車種・所得階層別の商品構成
* 日本メーカーによる低燃費・高信頼性車
* クライスラーのミニバン

いずれも既存の自動車企業が、自らの事業基盤から新しい市場空間を生み出した例です。

つまりブルー・オーシャンは、

「コアを捨てる」のではなく、「コアの別の使い方を発見する」

ことで生まれる場合が多い。

これは新規事業開発において極めて重要な考え方です。

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6. 「企業」や「業界」を分析単位にしてはいけない

ブルー・オーシャン論のもう一つの重要な指摘が、

企業や業界を分析単位にしない

という考えです。

なぜなら、

* 永遠にエクセレントな企業は存在しない
* 永遠に魅力的な産業も存在しない

からです。

優れた企業でも失敗することがありますし、成熟産業の企業から大きな市場創造が起こることもあります。

したがって重要なのは、

「どの企業が優れているか」ではなく、「どの戦略的な打ち手が新たな価値空間を生み出したか」

を見ることです。

ブルー・オーシャン戦略では、この分析単位を戦略的ムーブ（Strategic Move）として捉えます。

これは事例研究の方法としても非常に重要です。

「成功企業を研究する」のではなく、

「その企業が成功した具体的な戦略行動を研究する」

べきだということです。

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7. 戦略は「良い戦略を作る」だけでは終わらない

後半の添付は、戦略実行へ話が移っています。

特に重要なのが、

競争環境に関する重要情報を、迅速に本社へ届ける

という点です。

戦略実行力の高い組織では、この特徴に当てはまるとの回答が77％。

一方、戦略実行力の低い組織では45％にとどまっています。

本社だけでは、

* 顧客の変化
* 競合の動き
* 市場の兆候
* 地域ごとの変化

を完全には把握できません。

最新の情報を最も早く持っているのは、多くの場合、

事業部・営業・地域組織などの現場

です。

したがって重要なのは、

現場 → 経営への情報循環を設計すること

になります。

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8. 「戦略原則」が組織の意思決定を接続する

添付ではStrategic Principleについても触れられています。

戦略原則は、単なるスローガンではありません。

少なくとも次の役割が求められています。

行動判断の基準になる

「この行動は戦略に沿っているか」を社員自身が判断できる。

短期利益と長期戦略を接続する

短期的には儲かっても、長期戦略を壊す意思決定があります。

そのトレードオフを判断する基準になります。

方向性を示しながら自由度を残す

細かい行動をすべて本社が指示するのではなく、

方向性は統一するが、方法は現場に任せる

ことができる。

したがって優れたStrategic Principleとは、

「統制」と「自律」を両立させる仕組み

とも言えます。

さらに、原則を経営だけで完成させるのではなく、案の段階で執行役員や社員に問いかけ、意見を集めることも重要だとされています。

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9. 添付範囲を一つの戦略プロセスとして整理すると

今回の内容は、一見すると、

* Five Forces
* 競争優位
* ブルー・オーシャン
* 戦略実行

という別々の論文ですが、実際にはきれいにつながります。

STEP 1｜Structure

競争構造を理解する

Five Forcesによって、

「利益がどこで生まれ、誰に奪われるのか」

を把握する。

↓

STEP 2｜Position

自社の有利な位置を決める

現在の構造の中で、どこに立つべきかを決める。

↓

STEP 3｜Anticipate

構造変化を読む

競争要因がどう変化するかを先読みする。

↓

STEP 4｜Create

新しい市場空間をつくる

既存競争に勝つだけでなく、ブルー・オーシャンを開拓する。

↓

STEP 5｜Strategic Move

具体的な戦略行動に落とす

企業全体ではなく、「どんな打ち手を打ったか」を設計・評価する。

↓

STEP 6｜Execution

現場と経営をつなぐ

現場情報を迅速に経営へ戻す。

↓

STEP 7｜Principle

組織が自律的に判断できる原則をつくる

戦略を日々の意思決定へ変換する。

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10. 本範囲から得られる最も重要な結論

今回の添付範囲を一文に凝縮すると、

優れた戦略とは、競争相手を研究して倒すことではなく、利益を規定する構造を理解し、その構造の変化を先読みし、必要なら競争そのものを再定義し、その方向性を組織の日々の意思決定まで貫徹させることである。

となります。

特に重要なのは、ポーターの競争戦略とブルー・オーシャン戦略を対立する理論として扱わないことです。

Five Forcesは、

「現在どのような競争構造にいるのか」

を理解する力を与えます。

ブルー・オーシャンは、

「その構造そのものから離れる、あるいは作り替えることはできないか」

という問いを加えます。

さらにStrategic MoveとStrategic Principleを組み合わせれば、

Structure → Opportunity → Strategic Move → Execution → Learning

という、実践的な戦略経営のサイクルとして扱うことができます。

この点が、今回の添付範囲を単なる「競争戦略論」ではなく、市場構造認識から市場創造、組織実行までをつなぐ戦略の教科書として読む際の中心的なポイントだと考えられます。

赤堀涼子、海へ！（ババーン）

はい、もう三作目です
三作目もウジ絶好調です

一作目でウジの成長速度を根拠に死亡推定時刻を割り出したことを皮切りに、二作目、三作目ではウジの成長速度がおかしいことから真相にたどり着く

前回のレビューでも書いたけど、ほんともうこの「法医昆虫学」の使い方がうまいんよな〜
犯人に至る道すじに「法医昆虫学」が見事に効いてる
なんかもう嬉しくなっちゃうのよね

つまりそれはもう赤堀准教授好きってことです(*´ω｀*)

もうそれは認めます

でもウジは嫌いです

ウジウジしてるから（なーんやそれ！）

そして今回は昆虫だけでなく、海洋生物まで！
しかもちゃんとキモい！...続きを読む（ちゃんとて）

次も楽しみやで！

凛ちゃんが目の前にいることが、本当はうれしいですよね。でも彼女を守るために、傷つけるようなことや嘘をいう郁さん。凛ちゃんは、彼を信じているし、真実が知りたい。ふたりの攻防戦はどういう方向に向かうのか、ストーリーにどんどん引き込まれます。お互いに真実を知ることは怖いでしょうが、仲が良かったころに戻るには、必要な道筋ですね。この先もまだまだ目が離せません。

え!?

歩いて食べるモナカアイス美味しいよねぇ
シェアするとちょうどいいサイズだし…って微笑ましく読んでたら　いきなり突然の逆プロポーズでした
と言うか飯田さん悩み過ぎて結婚しそこねたらと心配してたけれど…w　うっかりラブホで寝言で言うオチかも(オチ？)とか思ってたけれど　
道歩きながら食べながら何気ない時に田部さんから言われるプロポーズ(確かに飯田さん好き過ぎて迷走してたし田部さんにそんなに想って貰えたら飯田さん幸せだよね)
家族に思いがある２人の新しい家庭はこんな感じに日常の延長で伝えた方が素敵な記憶に残るのかも
一旦ここで終わりなのかなぁ…ちょっとさみしい
まだまだずっと２人の日常のラブラブっぷ...続きを読むり見ていたいので番外編はたくさん延長して欲しい
表紙絵でしかイベントしないのも勿体無い気がするし
凛ちゃんの配信やゲーム話も見たいかも
奥さんとか旦那さんとか言われて浮かれても欲しい
この２人が本当に大好きです
何回読んでも幸せになれます

退職で得るもの

退職を考えていたところ、この本に出会った。朝日新聞という一流企業を中途退社するという筆者は勇気のある人だと思う。フリーライターのギャラの低さに憤りつつ、こうやって本まで出版しているのだから素晴らしい。