ビジネス・実用の高評価レビュー

これは素晴らしい本！
選択的夫婦別姓制度が裏テーマとしてありながら、そんなことはおくびにも出さす
大和時代の壬申戸籍に始まる日本の戸籍の歴史を追いかける。
国家という概念がはじまり、税の徴収のために生まれた仕組み。
しかし荘園制度とともに立ち消えになる。
それが復活したのが幕末。尊王開国のために徴兵が必要となり、戸籍の必要性が
改めて生まれる。それまで農民は姓などなかった。
それも家単位の戸籍となり、家父長制が制度としても確立する。
その後、明治政府が生まれ、戸籍はより強固になる。
長男は徴兵されない、ということで、新たな戸籍を無理くり作り、
徴兵逃れがはびこる。夏目漱石も北海道に転居し、逃れ...続きを読むた。
当時は北海道民には徴兵の義務がなかったとか。
やがて敗戦となり、占領軍に旧来の仕組みを否定されても戸籍は生き残った。
様々な問題があり、住居と紐づかなくなり、それを補うための住民票、
マイナンバー制度が誕生しても、なお戸籍は生き残った。
それはもはやイデオロギー。
明治時代に幻想のように生まれた家父長制の維持だけのために、戸籍制度は残る。
制度が残るということは、その維持のためにコストがかかる。無駄にかかる。

戸籍がないと、姓が違うと、家庭が壊れる。
何て言い草だろうか。
同じ姓でも壊れている家庭はいくらでもある。違う姓でも家庭は成り立つ。
明治時代、ほんの百数十年前に徴兵のために生まれた戸籍制度に何の意味があるか。
男系天皇制を維持するため、国民にも家父長制を強いる？
次の天皇にふさわしいのは愛子さんだろうし、今のやり方では維持できないのは
誰が見てもわかる。
なぜそれを無理やり守ろうとするのか。

戸籍の歴史を追うことで、今の問題点を明らかにしてくれる、良書！

北の達人コーポレーションの創業メンバーで、代表取締役社長の木下勝寿氏が、100年後に残したい本として、紹介していた1冊。

どうしてだろう。。
男女の身体の作りにはこんなにも違いがあると分かっているのに、なぜ、脳の構造（ホルモン分泌）が違うことを忘れてしまうのか。
雨が降ることを避けられないのと同じで、男と女が存在している時点で、スレ違って当然なのに。

雨が降るなら傘やレインコートを準備し、もしくは行き先を変えればいい。

　1年というのは「地球という惑星が、太陽という恒星の周りを、たまたま1周する期間」です。そういう大きな時間の流れを人為的に切り取って、売上や利益の数値を当てに行くことにどれだけの意味があるのでしょう? あるいはその期間をさらに四分割し、四半期の細かな売上・利益を当てに行くことに意味があるのでしょうか?
　私には、そのような行為が、高い長期パフォーマンスを担保するとは到底思えないのです。


　資産バリューを考える基本視点は、「ゼロからこの会社を作り直すとしたら、一体いくらかかるのだろう?」という視点です(経済学で「再調達価格」と呼ばれる考え方です)。
　ある会社が今現在営んでいる事業をゼロから...続きを読む作り直すとすると、バランスシートに計上されている資産だけでは全然足りないはずです。消費財メーカーであれば、現在のブランドを作り上げるための長期マーケティング投資が必要だったはずですし、研究開発型のメーカーなら、 現在ある製品群を上市するため相当な研究開発費用も必要だったことでしょう。
　こういった費用は、会計上は損金計上されてしまいます。しかし会社の「再調達価格」を算定したいのであれば、過去費用計上してきた金額を足し戻して価値に織り込まなければなりません。まったく同じ事業を複製しようとするなら、広告宣伝や研究開発を何年間か続けなければ、同じ価値を提供することは不可能だからです。


みさきの公理
V=(bxp)m　持続的企業価値の増大
business『事業』の資質
・独特の強みに根ざした 「障壁」を築いているか?
・競争優位を確保しているか?
　・供給面での競争優位
　・需要面での競争優位
・“ストーリー”
　・「賢者の盲点」や好循環
people『ヒト』の気質
・経営陣は「HOP」か?
　・Hungry
　・Open
　・Public
・組織運営はスムーズか?
　・Management Depth はあるか
・企業文化は健全か?
management『経営』の洗練
・事業戦略・経営戦略
・事業ポートフォリオ管理
・高収益体へのこだわり
・戦略的プライシング
・CCC
・SCM、在庫管理
・組織・責任管理体制
・最適資本構成
・最適現金比率
・ガバナンス態勢
・経営者報酬


「競争障壁」を築くための5つの切り口
①「リソース」―特定の企業しか持っていない独特の資源
　これは分かりやすいパターンでしょう。例えば、レアメタルなどの資源権益や、製薬メーカーなどにおける薬の特許などです。特定分野における長年の開発・製造の技術の蓄積もあるでしょう。何らかの方法で集められた特別な人材集団も、このパターンにあたるかもしれません。
　こうした「固有の」経営資源が、他社には真似のできない障壁を築いている場合があります。

②「規模」―規模がもたらすコスト優位
　これは日本企業にはおなじみの例でしょう。ある種の業界においては、規模が大きければ大きいほどコスト競争力が増します。製造業における「経験曲線」、すなわち同じ製品をたくさん作れば作るほど限界コストが下がっていくという狭義の「規模効果」もありますし、単に生産規模が大きくなることで調達コストが下がったり、共通コストが薄まったりという広義の 「規模効果」もあります。宅配便やコンビニのような地域ドミナントが効く業界でも、「規模効果」と似たコスト優位を築けることがあります。あるプレイヤーがいったん規模効果を獲得してしまうと、他社はコスト面ではなかなか追いつけなくなることはみなさん良くご存知の通りです。

③「スイッチングコスト」――変えるのが大変
「スイッチングコスト」とは、既存の商品・サービスから新しい商品・サービスへ切り替えることが、顧客にとって大きな負担になることを指します。典型的な例はマイクロソフトのオフイス製品でしょう。多くの企業ではワードやエクセルの操作にすっかり慣れていますから、切り替えようとすると新たなアプリケーションの操作に慣れなくてはなりません。過去に蓄積したドキュメントやスプレッドシートの数々も使えなくなってしまいます。自社だけオフィス製品をやめると、お客さんとの文書のやり取りも大変になります。この手の商品は、ユーザーが必ずしも100%満足していなくても使い続けざるをえず、結果として企業に高い競争障壁を許してしまうということになります。

④「習慣化」—————嗜好品や慣習化してしまうもの
　私たちが「なんとなく」使い続けてしまうようなタイプの製品やサービスは、「習慣化」による競争障壁の構築が可能です。どんな時でもいつも飲んでしまうコカコーラなどの清涼飲料や、同じ銘柄を吸い続けるたばこなどの嗜好品が代表例です。人間は怠惰にできているので、 ついつい慣れた同じメーカーの洗剤やジュースを買い続けてしまい、企業に超過利潤を許してしまうわけです。食品やトイレタリーなど、日常的・反復的に購買する商品は多かれ少なかれ 「習慣化」できる可能性を持っています。しかし顧客が浮気をせずにずっと使い続けてしまう、というところまで到達できている企業はあまり多くはないようです。

⑤「サーチコスト」―――探すのが大変
　本当はあるはずの代替物を、「探すのが大変」というパターンです。
　例えば中小企業にとっての会計士や税理士、顧問弁護士などが当てはまるかもしれません。世の中には膨大な数の「センセイ」がいますが、誰がいい先生かは実際に頼んでみないと分かりません。今の先生に多少の不満があったとしても、新しい先生を探すのは一苦労です。こういうサービスは「高額無形物」サービスですから、たとえ他の人には良い先生であったとしても、自分には合わないかもしれません。今の先生よりかえって品質レベルが下がってしまうかもしれないのです。こうした業界では顧客はずっと同じ事業者を使い続けることになり、そこに障壁化の可能性があります。
　いかがでしょう? ①と②は供給サイドから障壁を築く可能性、そして③から⑤までは需要サイドで障壁を築く可能性として整理できると思います。それぞれ言葉としてはよく聞く言葉かもしれませんが、実際に独特の方法でこの5つの障壁を築いている企業は多くない、というのが私の観察です。
　いずれにしても、市場経済は自由競争ですから「あの会社は儲かっているな」と思われれば、 誰かがすかさず参入してきて、熾烈な競争になってしまうのが世の常です。一時は大変な高収益をあげていても、気が付くと平凡な利益水準に落ち着いてしまったという会社は枚挙にいとまがありません。経済学の教えによれば、「完全競争の下では超過利潤はゼロになる」ということですから、誰でも参入し自由に競争できる事業なら、どうしてもそういう均衡状態に陥ってしまいがちなのでしょう。

　とすると「競争障壁を作る」ということの本質は、「競争しない」構図をいかに作り上げられるかということになるはずです。「売り手市場を作る」と言い換えてもいいかもしれません。 もちろん完全に無競争という事業はほとんど存在しませんが、できるだけ自由競争から遠い事業を作ることが大事なのでしょう。

圧倒的な強みを持っているがゆえに他社が競争をしかけようとしない事業、顧客を囲い込んでいて競争にならない事業、こうした事業ならば長期にわたって企業価値を高めていくことができるはずです。このレベルの優位性を、私たちは「障壁」と呼んでいるのです。ちなみにウォーレン・バフェット氏は「Economic Moat (経済的な塹壕)」という言葉を使っています。「塹壕」が自社の周りに深く広く張り巡らされていて、他社との戦争にならないような圧倒的に強い事業という意味ですね。壁なのか濠なのかは別として、競争相手が敬遠して攻めてこないという構造を作り込んでいる会社なら、持続的価値向上の第1条件を満たしているということになります。


　私は「経営はトレードオフの連続」だと思っています。そして経営者の役割は「その(本来は両立しづらい)トレードオフをどうやって昇華させるか」にあると思っています。優れた経営者は事業のパフォーマンスを圧倒的に高めます。そして事業パフォーマンスが高まれば、よくある「株主か、従業員か」とか、「給与なのか、配当なのか」といった安直なトレードオフ論は十分克服できるのです。
「従業員も、株主も、取引先も、銀行も、そして(税収が上がるという意味で)国すらも」幸せにするのが、真の優れた経営者ではないでしょうか。過去成功した長期投資では、私たちは実際そういった経営者に出会ってきましたし、大塚社長もその1人です。


「緊急性」の高い問題は、放っておいても対処されるはずです。現場がすぐれている日本の会社では、経営者がことさら緊急性を訴える必要すらないかもしれません。「重要性」の高い問題ならなおのことすぐれたミドルや経営層がしっかり取り組んでくれるでしょう。でも、この 2つの狭間にある「重要性は高いが、緊急性は低い」課題は放っておかれがちです。
　こういう特性を持ったテーマこそ、まさに「経営」が取り組むべきテーマであり、「経営者」が自ら取り組むべきテーマのはずです。会社の枠を超え業種の枠も超え、すぐれた経営に学び自社の経営に活かせることはないか考える。費用対効果が事前には判然としなくても、改革の必要性を直感して大事な経営資源を大胆に割いていく。抵抗勢力が出てきたら、納得がいくまで説明して中央突破していく――。
　こういったことこそ、経営トップでないとできないはずです。会社がそこそこうまくいっている場合はなおさらそうでしょう。「順境に弱い」人間の性(さが)が、「m」改善の手をついつい緩めてしまいがちだからです。
　改革意欲を常に高く保ち「m」の改善に真剣に取り組んでいる会社が「投資される経営」になり、そうでない会社が「売買される経営」になってしまうのは、長期投資家がこういった人間の悲しい性を知っているからなのかもしれません。


長期投資家はなぜROEではなく、ROICを重視するのか
「資本生産性」とは、事業を営むことによって 、事業を営むことによって(誰かから拠出された)お金をどの程度効率良く回し、利益を生み出したかを表す指標です。具体的な指標にはいくつかの種類があり、それぞれにはそれぞれの異なった意味合いがあります。図5-2を見てください。
　1つ目はROA(総資産利益率)です。貸借対照表(BS)の左側の全ての資産を使って、 どれだけの利益を得たかを表す指標です。分子の利益は、正しくは支払利息控除前営業利益を使いますが、実務的には経常利益を用いてもよいでしょう。簡便に資本生産性を表せる指標なのですが、不要不急の資産をたくさん保有している企業の場合数値が低く出てしまい、純粋な事業競争力を表す指標にはならないことには注意が必要です。
　2つ目はROIC(投下資本利益率)です。バランスシート(貸借対照表)から「事業に使われている資産」(IC: Invested Capital)のみを抽出して、それに対してどれだけの利益が生まれているかを表しています。ROAと異なり、事業に使われていない資産や買掛金などの運転負債を控除し、事業に使われている真水部分の投下資本だけを分母に用います。分子に使う利益も事業からの利益のみ(主に税引後営業利益を使います)です。
「超過利潤」を見る上でROICが最も適している理由は、余剰現金や余剰資産の影響を取り除き、事業に使っている真の資産からどの程度のリターンを出しているかがわかるからです。財務レバレッジの有無も影響を与えません。これが、「事業そのものの稼ぐ力」を表す指標だと言ってもよいでしょう。加重平均資本コスト (WACC)という、資本と負債の比率を加味して計算した資金調達コストとの差分 (「ROIC-WACCスプレッド」と言います)をとれば、それが長期投資家の好きな『超過利潤』を表す指標になります。
　3つ目はROE(株主資本利益率)です。これは「株主から拠出されたお金」に対して、どれだけの金額を「株主の利益」として生み出したかを表す指標です。したがって、利益は(株主に残された利益である) 当期純利益を使うことになります。企業がどのような活動をしようが、株主にとってどの程度の最終リターンを生んでいるのかということをストレートに理解できる指標です。
　上場企業は開示を義務付けられており、異業種比較が行いやすい指標でもあります。一方で、 財務レバレッジをかけることでROEを人為的に高めることができてしまいます。ROICが低い(『超過利潤や競争障壁が低い)のに、株主にだけは高い資本生産性を提供するということも可能なのです。もちろんそんな小手先の操作をしても、長期投資家には評価されません。
　どうでしょう? なぜ長期投資家は目先の増配や自社株買いによるROE向上策を冷ややかに見ている理由が少し理解できたのではないでしょうか?


中神 コニカミノルタはカメラや写真フィルムという祖業からの撤退、増益の年にあえて特別早期退職者の募集を行うなど、大胆な経営判断を行ってこられました。痛みを伴う改革に踏み切れず悩んでいる経営者も多いと思いますが、なぜコニカミノルタはこのような厳しい決断ができるのでしょうか。
松崎 それは当社のガバナンスシステムに、そのような決断へと仕向ける仕組みがあるからだと思います。
　当社のガバナンスシステムの特徴は、「監督」という役割に徹する人が運営していることと、そこに必ず社外取締役の目が入っているということです。
　執行側が仕切っている取締役会では、どうしても「結果」や「成果」に焦点を当てがちになります。しかし当社の取締役会は監督側が仕切っているので、常に「課題」に焦点を当てて運営されます。執行側は取締役会で事業の状況を報告するたびに、現状をどのように見ていて、不振の事業であればどのように挽回するのか厳しく問われます。問題を先送りできない仕組みになっているのです。

今まで読んだ中で1番、2番を争うくらいブッ刺さった作品でした！！絶望が続くのに救いがあって、輝いてるのに影があることバランスと表現が本当に良すぎる。芸能の世界は本当にわからないけど、どこかリアルに感じました。出会えてよかった作品です。

スマホ脳が面白かったので、同じ著者を探していたらこちらを発見。
一気読みでした。
多分毎日毎日スマホばかりみて、ドーパミンをスマホ支配されている。これをどうにかしたい。
そしてやはり運動は大事。わかってはいるが動けない。めんどくさい。
一応、毎日歩いて筋トレをしているが集中したい時にやるのがベストだと気づきました。
やはり脳を騙すしかない。
一日のルーティンにプラスしていこう。

うつから抜け出すためには、薬物治療やカウンセリングや転職などの方法を医師は勧めてきますが、こちらの本は生活習慣に着目した実践的な内容で取り入れやすくとてもためになりました。
よくある脱うつ本は、気持ちに寄り添う内容ばかりでしっくりきませんでしたが、こちらはとても役に立ちます。産後うつになりそうな時に手に取り、そのまま生活習慣の改善にもつながりました。

論理学・言語哲学・形而上学・心の哲学など，多分野にわたる分析哲学の全体像をわかりやすく解説した教科書である。

専門的な用語が並んでいる部分は難しいので全部理解しながら読むことはできなかった。
でも、外科手術の素朴な現実が詰まっている点はとても魅力的だと感じた。

手術前の治療戦略が全てを決める点や、外科手術が最後の手段である点、生存率などの指標を用いて、メリットデメリットの天秤をかけながら手術するかしないかを選択する点は印象的だった。

これらは至極当然のことではあるが、自分の専門である心理療法では、こうした視点は薄い。
もっとメリットデメリットの天秤をかけて治療を選択していけるような取り組みを進める必要はあるだろう、と思えた。

分かりやすい

難しい用語を使ったりする事はなく初心者にも分かりやすい内容でした。

基本中の基本なのでこれを覚えておけば結構通用するかなっていう感じです。

・27頁 多国間の条約や国内の法律に基づき、出入国の審査が行われる。だが、その国家の判断は、ケースごと（どんな人が審査するか）に幅があり、時期によって変化するものである。この恣意的な意思決定の中で、人が合法とされたり不法とされたりしている。
・90頁　移動と非移動（居住）の関係　自分が帰属すべき故郷やコミュニティといったホームを守るべき　という価値観から生まれている（では、その故郷やコミュニティが誰にとっても安心して住める場所と言えるか。例えば本書で出てくるエチオピア女性たちは、自国では重労働である家事労働がシャドウワークとして評価されない現状にある、だからこそ遠い国へ出稼ぎに行き労働に見合っ...続きを読むた対価を得ることに憧れを持っている。）
・92頁　国境を超えて移動する人びとは、常に国家の視線に晒され、国民の不安を煽る「外国人」として他者化されてきた。
・101頁　人間が生きる条件をメリット・デメリットの観点から「客観的」に判定する。人間を有益性・有害性に基づいて分類する。この「国家の視点」をとることで、覆い隠されてしまうことがあるのではないか。
・124頁　移動する人を管理の「対象」つまり「客体」としてではなく「主体」としてとらえる。/アイデンティティなるものが、いかに社会的・政治的に構築されているか
・127頁　商品や資本の自由な移動　労働の不自由な移動の矛盾　つまり　市場を促す社会的諸関係の流動性へのネオリベ的称賛が、「祖国」のレトリックや文化の純粋性を守ろうとするゼノフォビアでレイシズム的な姿勢と問題なく共存している
214頁　わたしは何者なのか？現在、それを証明する権限は国家にある。国境を越えれば、その人が合法かどうか、移動先の国が判断する。その恣意的な判断ひとつで、何も罪を犯さなくても、人間が不法な存在になる。（中略）その人が有用な労働力なのか難民なのか、十分な資産があるのか。富裕層であれば自由に移住する国を選べるのに、命をかけて海を越えた人びとは不法移民とされ、収容されたり本国に送り返されたりする。人間がそこにいて良い存在なのか、許されない存在なのか、恣意的な基準で判断される。それを可能にするシステムこそが再検討されるべき問題なのではないか。（中略）人の移動を必要としつつ、排除する。その矛盾が露呈する国境という存在
255頁　彼女たちが「夢」から覚め、この搾取の構造に気付いたとしたら、救われるのだろうか。このシステムの外側に、より現実的で希望にあふれた別の生き方があるのか。村に戻れば、抑圧的な構造から逃れて自由になれるわけでもない。（中略）この強固に見えるシステムの中に生に揺さぶりをかけているのが「移動」の経験なのではないか。
266頁　家父長制的なケア的な支配関係が支配と従属の関係へとすり替わり、移動を妨げる一つの力として固定化した
271頁　国家の目線と同一化して「移動する人びと」について語るだけでは、とらえきれない現実がある。（中略）性急な答えに飛びつく前に、「問題」とされる現象を違う角度から眺めてみる。（中略）国家と違う視点をとるのは、国家を否定するためではない。誰もが同じ視座に立ってしまえば、問題の理解も議論も深まらない。

どうして自分が幼い頃から早く自立したいと考えていたのか、などがよくわかった。
途中途中ボロ泣きしながら読み進めることになったけど、今読んで良かった。
「ヒーリングファンタジー」「役割としての自己」を書き出すワークはためになった。

A4の紙を縦に
一番上に問いを書く
上段は答え
上段の答えに対して「それはどう言うこと？」と掘り下げて2行目以降を書いてゆく
下段半分に上段の答えの理由を書いてゆく
1枚2分の制限時間
1日3枚

ご紹介いただいた3つの動画は、すべて荒木源也氏の著書**『瞬時に「言語化できる人」が、うまくいく。』**に基づいたトレーニング方法を解説しています。
これらの動画で共通して紹介されている、言語化能力を劇的に鍛えるための**「A4用紙1枚・2分間のメモ書き」**の具体的なやり方をまとめました。
1. 準備するもの
• A4サイズのコピー用紙（縦にして使用）
• ペン
• タイマー（2分に設定）
※小さ...続きを読むなメモ帳ではなく、思考を制限しない広いA4用紙を使うのがポイントです。
2. トレーニングの6ステップ
1枚につき1つの「問い」を設定し、以下の手順で進めます。
1. 「問い」を書く: 用紙の最上部に「理想の上司とは？」などの問いを大きく書き、四角で囲みます。
2. 上下に分割: 用紙の真ん中に横線を引き、上半分を**「思考ブロック」、下半分を「理由ブロック」**にします。
3. 1行目を書く: 問いに対して、頭に浮かんだことをまずは1行書きます（例：メンバーの意見を聞く）。
4. 芋づる式に深掘り: 「それってどういうこと？」と自分に問いかけ、さらに具体的な言葉を下へ書き足して解像度を上げます（例：否定しない→年齢で判断しない）。
5. 理由を言語化: 思考ブロックの最後の一行を丸で囲み、その理由を下半分の「理由ブロック」に書き出します。
6. 理由も深掘り: 理由に対しても「それってどういうこと？」と繰り返し、さらに深く納得できるまで書き進めます。
3. 実践のルール
• 制限時間は2分: 短い時間で集中し、迷わず書き殴ることが重要です。
• 1日3枚: 合計わずか6分です。これを毎日続けることで、1年後には約1,100個もの「自分なりの意見」がストックされ、瞬時に言葉が出るようになります。
4. さらに上達するためのコツ（発展編）
• 同じ問いに再挑戦: 別の日に同じ問いで書いてみると、以前とは違う深い気づきが得られることがあります。
• あえて反対意見を考える: 自分の出した意見に対し、「あえて反対の立場なら？」と考えることで、多角的な視点と柔軟な言語化力が身につきます。
• 日常のアンテナ: 普段から「なぜ自分はこう感じたのか？」と小さな心の動きをキャッチする習慣を持つことも、言語化の土台になります。
まずは1日2分、手近な紙に「今日一番嬉しかったことは？」といった簡単な問いから始めてみてください。

☑️まず、自分を幸せにすることから始めよう。目の前にいる［他者］に幸せにしたいなら、先に自分を満たして幸せにしてから貢献しよう。

☑️嫌な場所からは離れて、好きな場所に行っていい。

☑️神社さんに参拝してご利益を願い待つより、バイトでもなんでもいいから自分ができることで現状を変えるほうがはるかに簡単。そんな僕たちを見て、神様やご先祖様が応援してくれることがご利益だと信じている。

☑️自分の役目、役割を改めて認識してみる。自分の強みを認めて、まっとうしようとすること。やってみたいなと思えたら、怖くても引き受けよう。その役目にふさわしい自分になっていくよ。

私も自分が愛される自信がないから、自分から愛することをしないんだと思う。
まず先に自分が愛するしかない。
先にまず愛することから始めなければならないと思った。
自立して、他者をきちんと愛してみる、そうすうると共同感覚が生まれるのだと思う。

自己中心性から解放されるためには、他者を愛するしかない、他者を愛することのみ自立をすることができる。

まずは、無条件に人を信じること、愛すること、相手に関心を持つことから始めなければならない。

五つの段階の話は面白かった。
・褒められたい
・何でもいいから注意を集めたい
・権力争い、自らの力を証明したい、勝ちたい、反抗したい
・復讐
てめぇのせいでこう...続きを読むなったんだぁぁ
・期待するな、私は無能である

は確かにそうだなぁと思った。
相手を見る上で彼らがどの状態にあるか、分析するのに必要だと感じた。
この解決手段が、
相手に尊敬を持つ、
相手の環境、相手の気持ち、を考える、
相手を無条件に信じること
つまり、「愛する」ことを先にする必要があると感じた。





これは、

先日、ゴッホ展に行ってきた。
もっとゴッホのことが知りたくて読んだのが、
私が大好きなマハさんのこの本。
充分に堪能できた。
学生時代に買った画集を思い出し、さがしたら
ゴッホがあったので見ることができ、とても満足。

工藤さんの信念がいかに貫かれているのかを強く感じられると共に、先生の地頭の良さも感じた。
木村泰子さんの話との対比から、教育の上位目的は人それぞれであってもよいのだ、ということがわかかったのも収穫だった。
何かに囚われずとも、最後に子どもの幸せを願っていることが大切であるのだと改めて実感できた。

読書習慣が身に付いて暫く経つが、様々な気付きが得れた。

多読すると、つい受け身な姿勢になりがちになるが、内容について自分の頭で論理的に考えることをしていこうと思った。
正しい読み込みに固執せず、自分の純粋な感想を大事にしていきたい。

休養についてはなかなか学ぶ機会がないので貴重な本に感じました。

1.休息
　いわゆる「何もしない休み」。睡眠、ゴロゴロする、ぼーっとするなど、エネルギー消耗を止める休養

2.運動
　意外に感じる人も多いが、軽い運動やストレッチ、散歩などで血流を促すことで回復が進むタイプの休養

3.栄養
　食事による休養。食べ過ぎないことも休養。

4.親交
　人とのつながりから得られる休養。安心できる人と話す、誰かと笑う、共感し合う、そういう時間

5.娯楽
　映画、音楽、ゲーム、旅行など、「楽しい」「没頭できる」体験による休養。

6.造形・創造
　絵を描く、文章を書く、料理をするなど、何かを生み出す...続きを読むことで回復するタイプの休養。自己表現に近い。

7.転換
　環境や視点を変える休養。場所を変える、役割を変える、いつもと違うことをする、などの“切り替え”

何かあったら最初に相談される無敵のポジション。
購買者を成功させるという強い意志。

良い営業は、本質的な課題を捉え最適な提案を実践する。そのために必要なプロセスが、細かく分かりやすく書いてあります。
かなり勉強になりました。
今回学んだことを活かし、営業力を高め、探客力もさらに強化していきたい。

これはめちゃくちゃいい本を読んだぞ！という感想。多忙感に陥ったら出てくるという症状がめっちゃ私あるあるだった。改善策を試してみるとあらなんかスッキリ。ちょっと元気になった気がするー！