ビジネス・実用の高評価レビュー

12年前の本ですが、今起きているメディアとしての在り方やなぜオールドメディアと呼ばれることになったのかを当時すでに予言していると思いました。

衝撃的な本。最大の民主主義国家であるインドがここまで情報統制を効かせた独裁的な国家とはなんたる皮肉。

一風変わった読書術だった。1冊を3回違うアプローチで読む。この方法では30分で1冊を読み終わるという。3回するのは分散させると脳科学的に定着が捗るからという。
①自分の目的に合う部分をドッグイヤーや、なんらかの形でチェックを加えてく。タイマーを使って読むと集中力がアップ。
②チェックした部分に、自分の感情や気づきなどを書き込む。これはエピソード効果と言って、普通に読むより感情が刻まれるから記憶に残る。
③アウトプットノートなどを用意して、本を読んで得た知識を自分の人生にどう役立てていくかを書き留める。
この3アプローチで記憶にも残り、読書の本質であるアウトプットにも繋がり、意味のある読書になる、というような内容だった。
総じて、新たな発見もあったので、今後の読書に活かしていきたい。

久々に，自分のこれまでの体験や今の挑戦と照らし合わせながら，最後までじっくりと追体験できました．

ここまで読んでもいいの！？と思う赤裸々でリアルな記録はもちろん，いくつかのインタビューや対談もあり，ボリューミーな内容でした．

装飾に関してもこだわりを感じました．ギラギラした目立つ配色の表紙だけでなく，随所に手書き感のある見出しや，表紙付きの書籍紹介や用語説明が記載された丁寧な脚注．そして，表紙カバーをめくると手書きの煽り文句がでかでかと主張しており，ぱっと見えないところにも細工を凝らす遊びを感じました．

なかでも，「スクラムをやりたい」と言ったときの，天野さんの上司への期待と上司の発言のギャップが印象に残りました．これは多分，全然文脈は違うけど，似たやりとりをして悶々としていたことが最近あったから．

人と人とが関わるからこそ，いろんなすれ違いや価値観の相違が出てくる．コミュニケーションには難しさもあるけど，それによって何かが生まれ変わるきっかけにもなる，面白い行為なのではと，読みながらなんとなく思いました．その場で期待と実際のギャップがあると，すごく悶々と，ずっと悩むことになるから，こんな綺麗事を言ってないで早めに認識をすり合わせてスッキリしたいところではあるけど．

Agileとかエンジニアとかの文脈を抜きにして，社内外で挑戦している人，身の回りのことに違和感を覚え，手を動かそうとしている人に勧めたい本です．背中を押さずに押す感じの，そんな物語．

ここからは読んだあとの気持ち．

なにかに挑戦しないと失敗できないんだよな．挑戦って一般には難しいとされている．それはたいてい，人を巻き込んだり，組織を変えたり，新しいことをやったりやめたりと，自分だけに留まらない変革が起きるから．それはとてもめんどくさい．

そもそも違和感を覚えるのも，今のままではいけないと思う自分なりの直感や考えがあって，それと現実を照らし合わせてできる行為で，もしかしたら，そう考えられる余裕や環境って貴重なのかも．

このごろ，会社での様々な取り組みやプライベートでのAIとの遊び，社外コミュニティの運営や参加など，様々にやりたいことをやったり，人と関わったりしている．そのなかで，いろんなことを考えなきゃいけなくて，ちょっと視野が狭くなってきているかもと気づいた．少し捉え方を変えると，新たな気づきが得られそうだなあ．

自分との対話の時間を確保する上で，十分な休息や遊び，食事は欠かせないが，それと同じぐらい，人との関わりから熱い思いを目の当たりにすることも欠かせない．Fearless Changeを読んだときの感動と，背中を押される感覚を思い出した．

小さく試して，ふりかえって，次に繋げる．
「場」への関わり方も，視野を広げるともっと面白い関わり方ができそう．

ということで，本書を読んだからといって目の前のことが解決するわけではないけど，引き続きあれこれ考えながら，失敗してもいいから，一人で長いこと考えこまず，周囲を巻き込んで，どんどん進めていくかー！と，気持ちの整理が少しだけできた．周囲を巻き込むのは億劫で，まだ慣れないけど…

野蛮にやっていき！

名誉男性ムーブで総合職として働いた期間、自分の生活すら置き去りにしてきた私からすると「経済人は人間らしさから逃避する道具」というのは同意しかない。
手間やリスクを透明化するために非正規職員に家族に友人に地域社会にそれらを押し付けて、自分だけちゃっかり社会的評価を得ようとするクズだった。

そんなの誰も幸せにならないと心の底から嫌になって方向転換したわけだけども、かつてのドクズをボコりたい気持ちにぴったり合う一冊だった。
まずは声を上げて抵抗することしかできないけど、とりあえず何と闘えばいいかがよくわかった。

　大好きな新井紀子先生の著書。やはり、頭がいいなあと感心する。新井先生は、高校までは、数学が苦手で、大学生になってから必要に迫られて数学を学び、そして数学者になってしまったと言う変わった経歴の持ち主である。新井先生曰く、読解力と数学の問題を解く力は別であると言う。この本の中でシン読解力を調べる例文は、私にとっても大変難しかった。図で整理しながら読むと良いのかな？

様々な資源や物が浪費される現代社会において、最も浪費されているものは何か。それは人間の才能であると著者は言う。世界をよりよくする能力を持ちながら、その才能を社会の課題の解決ではなく、必ずしも大きな社会的価値を生まない仕事に費やしている人が少なくないというのだ。「最高の頭脳の持ち主は、どうすれば広告のクリック数を増やせるかということばかり考えている」と嘆き、フェイスブックに投稿した人物もいたという。

こうした才能の浪費を克服するために、著者は「倫理的野心」を持つことを提唱する。それは、社会が抱える困難な問題の解決に自らの職業人生を捧げ、よりよい社会を次世代に引き継ごうとする意志である。確かに、そうした仕事は、インフルエンサーやマーケティング担当者、ロビイスト、経営者、コンサルタント、企業弁護士など、社会的地位や報酬の高い職業に比べ、必ずしも高い給与を得られるとは限らない。しかし著者は、人間の善性や可能性を信じ、何らかの契機を得て、こうした生き方を選ぶ人々が現れることに未来への希望を見いだそうとする。

本書では、実際に「倫理的野心」を抱き、様々な社会問題に立ち向かった人々の足跡が紹介されている。

個人的に興味を持ったのは、著者が倫理的野心を実現するうえで、戦略性を重視している点である。善意にあふれ、高い理想を掲げていても、何の成果も上げられない人を「ノーブル・ルーザー（誇り高い敗者）」と呼び、否定的に捉える。理想を掲げるだけでなく、それを現実の成果につなげることが重要だというのだ。また、「倫理的野心」の実現には、資金的な裏付けやテクノロジーの活用も必要だとするなど、現実的な側面を重視していることも興味深い。

さらに、道徳的な配慮を向ける対象の範囲、すなわち「モラル・サークル」を広げていくことを重視し、その外側に動物の権利を位置づけている点も印象的だった。工場式畜産を否定する著者の主張には賛否が分かれるだろうが、必ずしも社会で広く共有されていない問題についても、自信を持って自らの立場を主張する姿勢が貫かれている。

現在では当たり前とされる考え方も、かつてはそうではなかった。例えば、奴隷制の廃止を主張することは、18世紀には命を落とす危険さえ伴ったという。著者の言う「勇気とは常に相対的なものなのだ」という言葉は、時代や社会の価値観によって、何が勇気ある行為とされるかが変わることを示している。

人間の打算的な側面や社会の将来に対する悲観的な見方が目立つ現代にあって、人間の善き可能性を信じ、よりよい未来を切り拓こうとする著者の楽観主義は好感が持てる。本書は、社会を変える力が人間にはあるという希望を与えてくれる一冊である。

仕事であった理不尽は大抵過去の誰かが経験したものであり、名前があるそうな。理不尽にあった時の処方箋と謳っているが、それだけでなく、自分が理不尽をしないためにもなる。自分の行いを客観視できるようになる。

元エニックス社員さんによる、タイトル通りのマニュアル本。
人生をゲーム化するとはどういうことか、ゲーム化することで人生がどう変化するのかが学べる。注意点としては、読み手側がゲーマーかどうかで本の攻略難易度が変わるかも。
私はゲームを作った経験もあったので、他の夢実現ノウハウよりも理解しやすかった。個人的に本のデザインや演出も没頭できるキッカケになった。良書。

瞑想に対するイメージが変わった。
1分でも、こんな場面だけでもいいんだと。
呼吸、歯磨き、洗顔、コーヒー、プチプチ。やれそうなことは沢山あった。
とても読みやすかったです。そしてやっぱりマルチタスクは脳にとっては疲れるんだなぁ。気をつけよう。

仕事で悩みがある人、なんだか最近うまく行かないと思っている人におすすめの本。

427ページと見た目は分厚い本だが、余白が多く一つ一つの言葉に集中して読めた。
書籍には、
・はたらくきほん100
・リーダーのきほん100
が紹介されている。

ちょうど先月、職場の上司から「リーダーをやらないか」と言ってもらった。
リーダーになった後、きっと悩みは尽きないはずだから、その時に再読したい。

和魂洋才ならぬ、和魂印才。考えすぎ、空気読みすぎ、遠慮しすぎの日本人は、心にインド民を1人置いておくに共感しました。

流石の山口周さん＆楠木建さん。非常に楽しく読ませていただいた1冊。
以下印象的だった表現・視点だけメモ。

●スキルのデフレとセンスのインフレの加速
産業革命以降（正確にはそれ以前から）の全ての技術（機械化、IT化、AI化）は人間がそれまで行ってきたことの外部化の歴史。より速く移動したいから車を生み出したわけで、”技術は人間を凌駕するか？”なんて議論は生じ得なかった。凌駕して当然であり、そうでないならわざわざ外部化なんてしない。その意味では昨今のAI恐怖論は
いささか奇妙/滑稽。

●知的生産では、スキルよりも「センス」が重要。スキルの多くはAIが担えるようになるが生成AIは「アジェンダ設定」や「仮説構築」が不得意で、そこに人間のセンスが必要になる。スキルは分解のベクトル、センスは統合の視点。

●物理的・認知的 / 定型的・非定型的の4象限での労働整理/近代化の歴史
①物理的・定型 --->産業革命の本丸。蒸気/内燃機関によって外部化。勝利国：英国
②認知的・定型 ---> コンピュータ＆インターネット。勝利国：米国
③認知的・非定型--->目下のAI競争。米国or中国
④物理的・非定型---> ロボティクス/ヒューマノイドの世界

④は最後のフロンティアともいえる。イーロンマスク/孫さん中心に皆が注目している
背景。また、技術の世界では発明国（内燃機関なら英国）と育てる国（フォードを中心に自動車の大量生産は米国で確立）、そして成功する国（日本・ドイツ）が得てして異なることもあるため、日本としてのポジショニングが重要。

●需要の創出の重要性・それにはセンスが不可欠
技術の進展は多くの場合供給の加速（過剰・コスト低下）をもたらすが、それ自体は
経済の成長ドライバーとしては必要条件。産業革命により紡績が高速化されコスト低下をしたが、”擦り切れるまで同じ服を着る”という前提の社会では全く市場が拡張しなかった。そこに”モード”という考え方（流行。まだ着れるけど捨てる）”が到来したことがアパレル業の発展につながった。

●AIはスキルを陳腐化し提供コストを下げた。寧ろインフレしたのはセンス
センス≒統合。タスクを個別分解して処理することは一定”正しい”が個別最適化、
深堀することで全体が見えなくなる”ゲシュタルト崩壊”に陥る。
マッチングアプリが好例。年収・容姿・背格好などを定量的に扱うのはAIの得意領域だが、結果として”相性”という人間が5感を持って判断していた領域が損なわれマッチ率/Goal in率が低下したりもする。”全体の統合したView”はいまだに人間の得意技。洋服のセンスもそう。数値化できるものだけではない。

●仕事と作業
AIが奪うのは作業。AIが人間の仕事を奪う、と嘆く人はそもそも”仕事”をしていない.
仕事は結果責任を伴うが、逆を言えば手段や経過はどうでもいい。

●競争戦略：他者との”違い”をつくること
① betterである：納期が早い、品質がよい、などの特定の物差しで測れる違い
② different：物差しが存在しない違い。65%あたなより男性だ、なんて存在はいない
①は他社にとっても同じ基準のため模倣されやすく、優位性の賞味期限が短い。
②は”良いこと”と”良いこと”のどちらを取るかという話。戦略とは”外在的な基準がない状況で下すリスクを伴う意思決定”。

戦略は”場合によりけり”のはず。絶対的な正解があるなら皆、そこに集中する訳で、
もはや戦略にならない。マネジメントも同じ。Context Leadershipそのもの。

●バカと間抜け
バカはalwaysバカ。スキルの欠如。
間抜けはまさに間が悪い。効果的に動けないセンスの欠如。
--> 場数が重要。センスはSensingが語源。周囲を敏感に感じ取り当意即妙に振舞う.
AIに依存し切ると外部との生身のやり取りが減少することへの警鐘。

●AIによるスライド制作＝点の情報の羅列で繋がり/ストーリーがない
意外性がなく納得できること : 従来通り What --- Why--- Howのフレームで構成すれば
よい。一方で当人にとって意外性が高く受け入れがたいことを説明するには、いきなりWhatではなくWhyで積み上げて理解の土壌を作るべき。
”評価しているけど左遷しなければいけない / 離婚を切り出す”時をイメージ。
この辺のスライド間の繋がりや、相手の脳の動きを踏まえた再構成はAIにはまだできない。

逆に言えば、意外性もなく、当然納得できるような領域は（情報としての価値も低い
ので）AIに作らせればよい。

●スキル偏重・センス軽視
スキルに飛びつく群衆。ただいくらスキルにフォーカスしても、200km投げれるピッチャーなんて居るわけもなく、結局は配給（センス）がモノをいうことが多い。

●AIの回答は陳腐。プロの仕事の価値は”中央値からの乖離”にこそある
意外性がありかつ納得感がある、というような”その人が言わなければ誰も思いつかなったような視点”にこそ価値がある。
-->激しく同感。この敢えての乖離（position取り）ができない人間の価値は確実に
　減少していく世の中（別にAI時代に限らないけれど）。

●人を評価する際に軸を加える
仕事ができる・できないで2分してしまっては多くのひとが救われなくなってしまうし
仕事ができることはセンスにも大きく依存するから辛い。
ただそこに例えば教養（＝一定の努力で身につくスキル）の有無を軸として加えれば
仕事はできないけど教養がある vs 仕事はできるが教養なし、の挽回のチャンスが出てくる。

●これからの知的生産では、人間の理解力が律速となる（byアンドレイ・カーバシー
理解負債（Comprehension Debt）が課題に。
”ロジックは不明だが、どうやら無事にテストも通るし動作するコード”。
技術的負債は、設計が間違っている・バグがあるなど問題の所在はモノ（コード）に
あるが、理解負債は人間の側に蓄積していく・多くの場合負債が溜まっていることに
気づかなくなっている。

■技術領域では、こうした理解負債は、
①障害時に原因がわからない/どこを直せばいいか分からない（人間がコード開発の
文脈を捉え切れていないので）
② フランケンシュタイン化、と呼ばれるアーキテクチャの崩壊。個々の機能や関数は
正しく動いているものの、システム全体を俯瞰した設計の意図（e.g.なぜこのファイル構成なのか）を分かっている人がいなくなり、少しの仕様変更でシステム全体が破綻しやすくなる。
③エンジニアのスキル低下。AI作成物を無批判に採用することでシステムへの理解が
減退していく。

--->理解こそが思考の原点。そこで負債が蓄積することは局所的・場当たり的な判断
（＝スキルで置換可能）に重心が移り、全体最適なセンスの領域を毀損し得る。

■ビジネス側で言えば、
①概念の理解負債：DXや心理的安全性など、厳密には理解も腹落ちもしていない概念を皆が使うから・なんだかイケているからという理由で使っている状態
②構造の理解負債：なぜこういう仕組みなのか、なぜこういう結果が出るのかという因果関係や全体構造を分かっていないままに、”これまでそうやってやってきたから・それでとりあえず動いているから”という思考停止に陥り考えを深められない状態
③文脈の理解負債：なぜこの組織改編を行っているのか、このプロセスを続けている
のか、という過去の経緯や背景といったコンテキストを踏まえず表層の事象だけが共有・伝達されている状態。

●戦前の日本は終身雇用どころか米国よりも雇用の流動性が高かったという事実。
　”日本的経営”なんて100年すら歴史のない概念。

● コンサル提案：広さか深さで勝つしかない。
　クライアントが既に”持っている情報”を提供しても価値がないので、その”外側”を
　追及する必要あり。広さは”認識していなかった観点”だし、深さは”認識はしていた　
　が理解の深度をより深める、構造をより詳らかにする”こと。
　--->提案の際に、今回はどちらで勝とうとしているの？という会話が良くある。

● 儲かるビジネスは”たこやき”
たこ焼きは表面がかりっと焼けていて、なかはドロッとしているからたこ焼きは　
　美味しい。価値を創るプロセス（内側）は複雑だが、顧客の知覚する価値（外側）
　についてはシンプル、というのが重要。
　典型例はトヨタ。舞台裏で動いてるトヨタ生産システムは極めて複雑なものであり
　競合他社は容易には追随できないが、その複雑なシステムを総動員して最終的に　
　顧客に提供する価値は”燃費が良くて壊れない”というシンプルなもの。
　逆は儲からない（シンプルな価値創造プロセスで、顧客が知覚する価値は複雑）

●規定演技と自由演技
　平均からはみ出してポジションを取る意志を持つ。

●余談：知的生産≒ 慎重念入りな情報収集・思考
　ヴァージン・アトランティックを創業した時のリチャード・ブランソンの調査方法
　---> British Airwaysに予約電話を入れるだけ。結果は”いくら電話しても繋がらない
---> ①お客様からの予約がひっきりなし（＝市場が活況）か② British Airwaysが
　　　電話を取るつもりがない（サービス品質の不備）
　---> 参入を決断。

●情報の変換：レンズやプリズムを交換するイメージ。
　情報をツリー図や図化して表現することはもちろん重要だし、基礎行動として
　行うが、行き詰った時にはいっそレンズやプリズムを交換するイメージを持つ。
　単色（白）だったものが7色に分解して大きく見方がわかることもある。

とても読みやすく共感出来る部分がたくさんありました。
特に、昔から仕事や人間関係に悩んでいたので、この本を読んで白黒思考だった自分の考え方を改める事ができ、おかげで少しずつ対処できるようになってきました。
この本に出会えて良かったです。

ブリリアント・ジャークの言葉の意味を知り、始めは、「あ、自分の職場にもいる！嫌なあの人の事だ！」と自分が被害者だと安心したくて読み始めた。けれど「この本は嫌なあの人にブリリアント・ジャークと名前をつけて悪者に仕立て上げて責め立てる事を本意としない」と繰り返し記されており、読めば納得。ブリリアント・ジャークについて書かれているが、この本の一番の目的は「健全な組織への再構築」である。しかも、この再構築方法が広い意味で自分自身をよりよい状態にするためには？と自己の振り返りとしても応用ができそうなものばかり。
　「職場の嫌なあいつの正体を知るぞ！」と読み始めたのに、最後は「自身を見つめ直して、よりよい人生を歩むための思考方法」へとよい意味で裏切られた一冊。
（それでも、やっぱりあいつは、嫌なやつだ！）

久しぶりに文化人類学の書籍を読んだが面白かった。大昔、少しかじったことを思い出しつつ、いまの自分に役立つことも見てきたので。
もともとは、修論などで使う質的研究に参考になるだろうと思って手に取ったのだが、ビジネスにもこうして役立つとは想定以上だった、なにより、研究対象であるエフェクチュエーションの考え方と文化人類学（構造主義）のブリコラージュの親和性に気づけたのは最大の成果である。

とても素敵な片付け、掃除の本でした
部屋をきれいにすることは
気持ちをスッキリさせること。
掃除は、人と物への思いやり。
手を動かして、考えて、きれいにする。
掃除がだいすきだな。

失敗は大事。失敗しないと個人も組織も成長しないから。だから失敗は叱ったり、責任追及を個人に執拗にやるのではなくて、システムとして、組織としてその失敗を無くす環境を整えることが次に繋がる。
それがとても良い形で世界的になされてきたのが航空業界であり、今に至るまで上手く機能していないのが医療業界として、その対比が冒頭に出てくる。
医療業界に関して言えば、「ヒヤリハットレポート」ってのがある病院が多い。自分も救急医療センターに居たときにはせっせと書いたもの。上司が言うには「ドイツでは多く書けば書くほど表彰されるんだぞ」と。真偽のほどはわからないけど研修医だった自分はとにかく書きましたよ。ただ後年、なんと沢山書くと罰せられる組織があるのだと知ったり、マスコミがこの病院では1年でこんなに出していたと否定的に捉える報道をしているのを見たりして大変驚いた。それじゃあ改善しないのよ。いじめもそうだよね、こんなに発覚しましたとまるで悪いことのように報道されるが、実際には見えてなかったものが可視化されたということで喜ばしいはずなのにね。航空業界ってのはそこがちゃんとしていて、報告されたものに対して、個人糾弾ではなく何をすればその失敗が繰り返されないのかをしっかり検証し改善案が提案され実行されている。まあ人の生死がダイレクトに反映されるのが目に見えやすいからかもしれない。医療業界はミスしてもそれが本当にその人の死に繋がったのか、明確なラインが引きづらいからね。

とはいえ、本書を読むと自分の失敗を思い出す。ある時私は男性看護師Fくんと2人の方に立て続けに麻酔処置をすべく注射を準備していた。Aさんに終わって、さてBさんというとき、トレイにあった注射器には20ccの液体があるはずが、19ccしかなかった。普段ミスが多く、用量も必ずしもきっちりとは言えないFくんの準備。やれやれ今回もか、と思ってそのトレイの注射器を取って注射をした私。ところが、実は前のAさんにし終わった注射器がそのままトレイに残っていたのですよ。あぁなんということか、ちゃんと準備したFくんが私がBさんに注射をし終えた後に到着する始末。
これは明らかにFくんの準備が悪いことを決めつけた私の責任。幸い注射針は新しく変えたし(液を吸うのと患者さんに刺すのは別なので)、Aさんから血液を吸引したわけではないので、理論上Bさんに何かが起きる可能性は極めて低いのだが、だからといってしれっと隠すわけにはいかない。BさんとBさんのご家族に深く頭を下げてお詫びし、感染症の検査も行った(無事に陰性)。幸いにも、ご家族には暖かい言葉をかけていただいが、必要な確認を怠った失敗を繰り返さないよう固く心に留めたのは言うまでもない。それにFくんにもごめん。これは心のなかでしか今まで言ってなかったけど。今は立派な看護師に成長しているはず。

そんなわけで失敗というのは目に見える形にして始めて後々に役に立つ。苦い感情を抱くこともあるけど、隠さず表に出し、失敗しない環境を整えること。大抵の場合個人への糾弾はその場しのぎの溜飲を下げるだけに終わってしまうのよ。