ビジネス・実用の高評価レビュー

僕が読んだところでは、ただ仏様を信じて仰ぎ誠心して念仏を唱える。それが、極楽浄土に行くための方法だと著者が言っていたように思う。また、仏教に対するほんの少しの疑いもあってはいけない。これは、何か宗教だけではなく、人生の生き方、そういった根本につながっていく事柄であるように思う。今の時代は、科学が先に行き、信じるということを失ってしまっている。ただ信じれば、何事もうまくいくのかもしれない。しかし、今の時代の人たちに、それを実際にできる人がどれだけいるのだろう。今の科学の時代に必要なのは、正しさではなく、ただ信じるということ、その大切さを教えてくれて1冊。

「愚問をいただき、ありがとうございます。しばらくは好きなようにしていてください。そのうちにこういうヘンなことを考えなくなるのでご安心ください。」という回答に笑ってしまった。

仕事のお悩みQ&Aをまとめた本書。仕事に対する基本姿勢がブレず、わかりやすく、共感でき、面白い。転職・就職のQが多いが、転職を考えていなくとも通して読むとためになると思う。
大変オススメですが、質問者のNewsPicks民の意識が非常に高くなんだかすみませんと思う。

本の中で、気遣いとは「テクニック」ではなく、相手の価値観や背景を理解し、その人の気分が良くなる（＝最高のパフォーマンスを発揮できる）手伝いをすることだと書かれていました。

そして、人に向けた愛や優しさはブーメランのように巡り巡って自分に返ってくる。

いつも私の投稿を見てくださる方、いいねや温かいコメントをくださる方、そして目に見えなくても見守ってくれているフォロワーの皆さん。いつも本当にありがとうございます。

皆さんからいただく温かいエネルギーに支えられているからこそ、私もこうして日々新しい挑戦を重ねられています♪

人に火を灯せば、自分の目の前も明るくなる。
これからも、関わってくださる方への感謝と優しさを大切にしていきたいです！

幸せになる生き方が腑に落ちる内容。竹田和平さんのことをもっと知りたくなった。自分が生きられているのは、たくさんのおかげさまのおかげ。やっぱり感謝の心、笑顔、利他の心、素直さが大事なんだよね〜。

ようやく読み終える。でも宇宙から始まり、宗教へと。そしてその先には自分と世界とは何かという答えが提示される。とても面白く読むことができた

元気が出ます。今日どうしたら良いか、わかります。
タテ・ヨコ・算数で考える。
バトンを渡す。
アニマルスピリッツ：面白そうだやってみよう

最後の言葉に涙が出ました。出口治明さんありがとうございます。

結婚はしているけれど子どもを持つかどうか悩んでいる自分にとって、どれも非常に共感できる話ばかりだった。
周りが産んでいるから、「普通」はそうするものだからという理由で、私も親にならなければと焦って思い込んでいたところがあったなと改めて気付かされた。
自分の人生だから、納得できる生き方を自分で決めたい。

生きる意義を見失いかけたので、再読。苦しみに苛まれるばかりで先行きが絶望的な中、人はどのような態度で生きることができるか。尊厳とは、人生とは、人間とは。そうだ、そうだった。読んで良かった。

「今そこを見てもらってもわかるように、子どもがいて、青年がいて、おじいさんがいる。これがフットボールの持つ意味だと思う。四歳か五歳の子がいて、あそこで見るからに酔っ払っている人はまあ七十代くらいだろう。その人たちが皆同じ話題を話している。三世代がフットボールで繋がっている。フットボールクラブがなくなるということは、そういった繋がりが奪われるということだよ」

ルワンダのムサンゼ地域に暮らす人々のエスノグラフィー。
紛争による苦しみとは何なのか。紛争からの回復とは何を意味するのか。長めの本だったけれど、本当に良かった。特に最後のエピローグが心に響いた。


でも良い本すぎると、何を書けばいいのかまとまらない。
ルワンダのジェノサイドは聞いたことがあったけれど、その後も紛争が続いていること、そして、紛争を語れないことが人々を苦しめていることは知らなかった。
ルワンダの人たちの人間観も印象的だった。
「いのちは続いてゆく」という考え方が心に残っている。
あと、「和解」
謝罪し、赦す。なんとなく日本とは違う気がする。
日本も謝罪はするけれど、赦すというより「水に流す」に近いような。


まとまらないので以下メモ　長い

(歴史)
・もともと:ルワンダ王国。フツ(多数派・約85%)、ツチ(少数派・約14%)、トゥワ(少数派・ごく少数)は同じ言葉・文化で、区分は職業や身分に近く、わりと流動的だった。
・植民地期(1884〜1962):ベルギーはツチ(少数派)を優遇し、1930年代に民族を書いた身分証を導入。区分が「血筋」として固定された。
・独立前後(1959〜62):フツ(多数派)が政治的権利を求めて蜂起し、ツチ(少数派)が襲撃されて多くが隣国へ避難。1962年に独立し、フツ主導の政権に。
・内戦(1990〜):隣国に逃れたツチ(少数派)中心の武装組織RPFが侵攻。
・ジェノサイド(1994年):大統領機の撃墜をきっかけに、フツ(多数派)の過激派がツチ(少数派)と穏健派フツを大量殺害。推定80万人以上。RPF(ツチ族)が制圧して終結。
・その後:隣国コンゴへ逃れたフツ族が侵略者(アヴァチェンゲジ)としてムサンゼのある北西部へ攻め込む。RPF(ツチ族)との戦いの中で住民たちが殺害される。

ツチ族(本ではトゥチ族)
フツ族(本ではフトゥ族)と書かれている


この本の舞台のムサンゼ地域(ルワンダ北西部)は、ジェノサイド後のアヴァチェンゲジ紛争で多くの人々が犠牲となった。
ジェノサイドが虐殺の歴史として語られる一方で語ることが許されない。
今はツチ族が政権を握っていて、ツチ族が被害を受けたジェノサイドに対しては被害を語り、被害者への支援を行っている。
反対に、アヴァンゲジ紛争ではツチ族がフツ族を攻撃したので語ることができない。

・虐殺イデオロギー法
虐殺の再発を防ぐ目的で制定されたが、実際は、定義が曖昧かつ広範囲に及ぶことで、現政権を批判するものを犯罪者として投獄するために乱用されてきた。


(ムサンゼの人たちの世界観)
・人間観
人間であることは、与えること、他者を助けること。
和解と赦しがあれば、人は良い関係を保って生活をうまくまわしていける。

・和解
壊れたものを修復すること
そのための手続き
加害者が被害者の家を訪ね赦しを求める、被害者は加害者の謝罪を受け入れ赦す。(両者が顔を合わせたくない場合は仲介役を頼むこともできる)

・赦し
加害者を赦すことは加害行為を受け入れ良しとすることではない。
殺人や性暴力はあってはならない。だが同時に人間は不完全な存在であり、自分も含め過ちを犯しうる存在。そして誰もが神の助けと導きを得て善い人間として生きられると信じている。
加害者に対して、心を入れ替えて善い人間として生きられるよう神の導きを求め祈る

・時間：異なる二点の間の差異
主体だけでは時間はゼロ
主体と、もう一つの点である他者がいるからその間に差異が生まれる
時間が生まれる

・直線的時間
過去→現在→未来へ流れる
過去のトラウマを修復すれば現在の状況を改善できる

・円環的時間
今か今でないか、現在からどのくらい離れているかがあって、それが過去と未来のどっち方向なのか
過去と未来は重なる。トラウマの回復について、未来を変えることで過去も変えられる。癒されなかった過去は、自分の後に続く無数のいのちによって受け継がれ、何度でも生き直され癒されていく


・意味の喪失
紛争により、共同体の中で生きるあり方が崩れることによって、それまで抱いていた人間観や世界観が崩壊して、「なぜ」の問いが生まれる
なぜ自分は生き残ったのか、なぜ家族は殺されなくてはならなかったのか

・共に生きる
共同体の再生と、意味の回復

・グランドナラティブ
共同体の中で共有されている「いのち」に意味を与えることのできる大きな物語
個人は共同体からグランドナラティブを得る。同時に自ら共同体に参与することでグランドナラティブを作り出している

・いのちは続いてゆく
ムサンゼの人々が傷ついた誰かを励ますときに使う表現
過去の記憶を抱きつつ、その奴隷にならず新しい未来へと歩みだそうとする
「過去は過去。亡くなった人たちは戻ってこない。心配しないで。大丈夫。いのちは続いてゆくのだから」


(支援のありかた)
・トラウマの治療
西洋医学では語ることが回復につながる
でも文化によっては語らないことが回復になる場合も。
ルワンダでのトラウマからの回復は「共に生きる」こと

・近代の植民地主義では西洋医学のみが正しくて科学的だと考えられてきた
現代は植民地主義へ批判的な視座がもたれているが、でも「支援」という形で西洋の押しつけが行われていないか

・「専門家」の権威をまとったトラウマ概念や診断基準は、人間の苦しみに付与される一つの分かりやすいラベルであり、たしかに苦しみを理解するには有益な一面ももつ。だが同時にあたかも人々の傷つきと苦悩の体験をそれですべて説明可能であるかのような錯覚をときに起こさせるものである。

・医産複合体
医療機関、製薬会社、医療機器メーカー、保険会社、大学や研究機関などが深く結びつき、巨大な経済的・政治的影響力を持つようになった構造や仕組み
本来であれば、医療の対象としなくてよいものまで何らかの診断名をつけて医療化する



・民族と加害者・被害者を結びつけるような単純なラベリングは人々のリアリティを誠実に反映していない。住民の目からは、非武装の住民が武装した軍隊から攻撃された。「殺した人は殺した人。殺された人は殺された人」

読みやすかった。

同じ言葉でも、気持ちが前向きな日には励ましの言葉に感じられるし、落ち込んでいる日には自分を見つめ直すきっかけになることもあった。

だからその時々の気分や、時間を置いてから読み返すことで、以前とは違った気づきや考え方に出会えるのも、この本の魅力だなって感じた。

「ビジネストランスレーター」
このキーワードがすべて。
AIを使いこなす、味方につけるのは、システム力とはちと違う。
むろんアルゴリズムやデータ構造の考えを理解していることは有利だが、
それ以上に、いやそれ以前に、
現場を知ることが大事、と言っている本、と私は理解した。
それが「ビジネストランスレーター」翻訳力、だと。

現場で言語化されていない仕事の進め方を、
いかにAIに理解させるか。
それができるか否かで、AIは有力なツールにもなるし、
流行りの何とか、で終わってしまう。
要は人間が、現場で、データになっていない世界を、
いかに読み取り、形に変えるか。

んーー、何か結局ウォーターフォールモデルの要件定義と
大して変わらないような気もしてきたが、
AIによって大きく変わったのは、
現場の実態をつかんだらその人がそのままAIに命じてシステムが作れちゃう、
ってところではなかろうか。

違うけど、根は同じ。
そんな気がする、元システム要員であった。

前の日に聞いたセミナーで、株式会社TOKIUMの人が、
とにかく現場、横に座って、内側から要件を見つけるといってたのが思い出される。

はじめに

第1章　AI時代を生き抜くための「翻訳力」
1-1　あなたの仕事は、3年後も人間がやっているか？
1-2　ある28歳社員の「成功」と「挫折」の金曜日
1-3　顧客も「AI武装」した――情報の非対称性の完全崩壊
1-4　20代・30代の二極化――あなたはどちら側に立つか？
1-5　ビジネストランスレーターになろう
第1章のまとめ　「翻訳力」でAI時代を生き抜く

第2章　なぜあなたの会社のAI活用は失敗するのか
2-1　あなたのチームは「危険水域」にいないか？
2-2　「翻訳不全」という組織の病
2-3　日本企業の「壁」と「落とし穴」
2-4　ビジネストランスレーターが「翻訳」する
第2章のまとめ　「翻訳不全」という組織の病を乗り越える

第3章　5Dフレームワーク――正しい山を正しく登る思考法
3-1　なぜ「思考の地図」が必要なのか
3-2　5Dフレームワークとは何か
STEP 1: Demand（要求）　本質的な課題を発見する
STEP 2: Design（デザイン）　成功のイメージを共有する
STEP 3: Data（データ）　信頼できる証拠を揃える
STEP 4: Develop（開発）　客観的な答えを出す
STEP 5: Deploy（展開）　具体的な次の行動を生み出す
第3章のまとめ　「地図」を使いこなすための思考法
コラム　5Dフレームワーク実践チェックシート

第4章　ケーススタディ　地域密着コンビニの逆襲――AIで顧客の「声なき声」をつかむ
4-1　物語の始まり――黄昏の地元チェーン「湘南マート」
STEP 1: Demand（要求）　AIで「売上減」の裏に隠れた本質的課題を発見する
STEP 2: Design（デザイン）　AIとの壁打ちで「町のコンシェルジュ」という成功イメージを築く
STEP 3: Data（データ）　AIでアンケートを設計し、手書きメモを最強のデータに変える
STEP 4: Develop（開発）　情シスと連携し、施策につながる分析を高速で進める
STEP 5: Deploy（展開）　データで成果を証明し、全社展開への道を開く
第4章のまとめ　物語から学ぶ、現場を動かすヒント

第5章　ビジネストランスレーターとして動く――3つの条件を身に付ける
5-1　ビジネストランスレーターの働き方
5-2　「60点の基礎」の土台となる3つの共通リテラシー
5-3　越境学習で「複数領域の横断」を実現する
5-4　「AIとの協働」で深さを補完する
第5章のまとめ　ビジネストランスレーターへの進化とアクションプラン

第6章　分析して終わらせない――人を動かす3つの実践力
6-1　人を動かす3つのコアスキル
6-2　共感洞察力――相手の世界を理解する
6-3　本質深掘力――表面的な課題の奥にある真の問題を見抜く
6-4　物語化力――データを意思決定の言葉に変える
第6章のまとめ　3つのスキルが描く「価値の螺旋」

第7章　役職別スキルセット――あなたの立場で今日からできること
7-1　あなたの立場で必要なスキルセットは？
7-2　担当者のスキルセット――現場の「もやもや」を検証可能な問いに変える
7-3　リーダーのスキルセット――担当者の発見を昇華させ組織を動かす
7-4　これから管理職になるあなたへ――次のステージで求められる視座

第8章　あなた自身の「物語」を始めよう
8-1　AI時代を生き抜く、あなたの未来のために
8-2　ビジネストランスレーターの道具箱

おわりに
著者プロフィール
読者アンケートのお願い

バッタ研究のポスドクが、研究人生の起死回生を求めてアフリカのモーリタニアに行ったノンフィクション・エッセイ

幼少期に「ファーブル昆虫記」に出会い、昆虫の研究者を目指した著者
緑色の服を着た人がバッタに食べられて亡くなったというニュースの衝撃から、自分もバッタに食べられたいという妙な欲求が芽生える
無事に博士号を取得するも、職にあぶれて食い扶持に困窮
日本ではバッタ研究のポストは少ないが、アフリカでは大量発生したバッタの被害で深刻な飢饉が起こっている
実験室ではなく、フィールドワークでの研究に賭け、著者は単身でアフリカのバッタ研究所に席を置く事にする

赴任当時、サバクトビバッタの生態調査はほとんどされていない
防除方法も、殺虫剤を散布するという対症療法のみ
これではコストがかかる上に、環境汚染のリスクも伴う
バッタの生態を充分に理解し、効果的な防除方法を開発できたら、問題の解決に貢献できると、熱心に研究に打ち込んだ記録


バッタが大好きなのにバッタアレルギーを発症しているというあたりに若干の納得感がある
そりゃぁ研究対象とは接する機会が多いんだし、アレルゲンとして認識されるわなぁ

私が大学生の頃、隣の研究室はスギの研究室だったけど
その教授はスギの花粉症ではなかった
あれだけ毎年調査で大量の花粉に暴露されてるのにね
そんな謎もあったりする
でももしかしたら、炎症が起こるアレルギー反応を通り越して、無毒化するところまで行き切ったケースとも考えられるか？


文章全体に漂う、自虐系テキストサイト感
昔はこんな文章がネットに大量にあったものですけどね
著者の年齢を見たら、思った通り私と同年代
なるほど、当時のあの雰囲気を知ってる人の文章なら、現代でもこれだけウケるのも納得



赴任直後にもバッタに出会え、野営の際に夜の生態を観察する機会に恵まれる
何故バッタが高いところに止まりがちなのかとか、その理由に合点がいく
これこそ研究室ではなく現地で観察する意義ではあるけど
こんなことすら研究されていないとはね
本当にサバクトビバッタの研究をしてる人がいないんだな


ファーブルへの憧れとフィールドワークの創意工夫、実験のアイデア
私も生態学のこっち寄りの研究をしてたので、かなり共感する部分が多い
再現性と客観性を維持した上で、どうやって対象の反応を数値化するのかは考えるよね

相棒のティジャニもいい味を出している
報酬の交渉はずる賢さが伺えるのだけど、向こうの人のスタンダードなのだろうか？

あと、バッタ研究の世界的権威であるババ所長
この人の信頼と励ましがあったからこそ研究を続けられているのだなと思う
「～～の子孫」という意味の「ウルド」
この名前を貰ったときは嬉しかっただろうなぁ

そして、京大の白眉プロジェクトの面接
研究の話ができるのはそれだけで報酬にもなる


続編もあるので、いずれ必ず読む本ですね

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◎バッタ被害を食い止めるため、
バッタ博士は単身、モーリタニアへと旅立った。
それが、修羅への道とも知らずに……。

◎『孤独なバッタが群れるとき』の著者が贈る科学冒険ノンフィクション!

【本文より】
バッタの群れは海岸沿いを飛翔し続けていた。
夕方、日の光に赤みが増した頃、風向きが変わり、大群が進路を変え、
低空飛行で真正面から我々に向かって飛んできた。
大群の渦の中に車もろとも巻き込まれる。
翅音は悲鳴のように重苦しく大気を振るわせ、耳元を不気味な轟音がかすめていく。
このときを待っていた。
群れの暴走を食い止めるため、今こそ秘密兵器を繰り出すときだ。
さっそうと作業着を脱ぎ捨て、緑色の全身タイツに着替え、大群の前に躍り出る。
「さぁ、むさぼり喰うがよい」

【目次】
まえがき
第1章 サハラに青春を賭ける
第2章 アフリカに染まる
第3章 旅立ちを前に
第4章 裏切りの大干ばつ
第5章 聖地でのあがき
第6章 地雷の海を越えて
第7章 彷徨える博士
第8章 「神の罰」に挑む
第9章 我、サハラに死せず
あとがき

【著者プロフィール】
前野 ウルド 浩太郎(まえの うるど こうたろう)
昆虫学者(通称:バッタ博士)。1980年秋田県生まれ。国立研究開発法人
国際農林水産業研究センター研究員。神戸大学大学院自然科学研究科博士
課程修了。博士(農学)。京都大学白眉センター特定助教を経て、現職。
アフリカで大発生し、農作物を食い荒らすサバクトビバッタの防除技術の
開発に従事。モーリタニアでの研究活動が認められ、現地のミドルネーム
「ウルド(○○の子孫の意)」を授かる。著書に、第4回いける本大賞を
受賞した『孤独なバッタが群れるとき――サバクトビバッタの相変異と大
発生』(東海大学出版部)がある。
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近年、その効果に注目が集まるAWEについてよくまとまっている。AWEと他の類似感情は意外と異なることがエビデンスベースで記載されており面白い。宗教心理学やネイチャーエフェクトとの関連も深くこの領域に興味がある人は楽しめるだろう。

何かと悪役にされてきたDMNを正確に捉え直し、なにもしないことの効用を説く良書。レイクル以降、DMNは古典的サブタイプ分類などを経て今その知られざる機能が明らかになっているがその一端を知れる意味で読んでおいた方が良い。

本当にこんな会社があるの！？と思わず疑ってしまうほど、衝撃的な出来事の連続。職場にはさまざまな人間がいて、何が正しく、何が間違っているのか、わからなくなることもある。次々と展開する予想外の出来事に、まるでジェットコースターに乗っているような緊張感があり、最後まで引き込まれる一冊でした。

AI研究の歴史から倫理までバランスよく網羅されており面白かった。終章の意識に関する言及は特に興味深く、人類は鳥を研究していたから全く異なる原理で動く飛行機開発が遅れた。意識研究そのものも同様に脳を参考にしても時間の無駄かもしれないとのこと。頭の片隅にはおいておきたい話だった。

価格以上の価値がある一冊です。イラストや配色変更後の全体的な雰囲気がとても気に入りました。
一般の配色本よりも詳細で作り込まれており、今まで買ったどの配色本よりも面白いです！中のイラストも非常に充実しています。

次作が出たらまた買いたいと思います。

素晴らしい。流石は楠木先生のご推薦。

世の中には、人事制度の作り方を解説した「マニュアル」が溢れているが、書かれている通りに制度を設計しても、組織は動かないし、事業は成長しない。
本書は、人事制度の作り方が書かれているのではなく、理論と実践の間を埋める「孫子の兵法書」のような存在である。
現実の経営や人事には複雑な要素が絡み合っているので、わかりやすさを求めてフレームワークやバズワードに飛びついてきた結果、無味な制度が作られることは多い。
守破離で言えば破の本であり、入門書ではなく、一度でも組織作りや人事制度設計を実践し、苦しんだ経験のある人におすすめ。

▼人事制度とは
人を評価して報酬を決めるための仕組みではなく、ビジネスモデルを従業員の行動へ翻訳し、事業を成功させるための実行システムである。
そして人事制度の目的は「運用」ではなく「事業成果」である。

人事制度は流行の制度や他社事例を起点に設計するのではなく、順序は以下になる。（他社事例は知って損するものではなく知っていて当然のこと）
・ビジネスモデルの理解
・事業の勝ち筋の特定
・必要な行動・組織能力の定義
・人事制度への翻訳
・導入後の効果検証
人事制度を単体で考えるのではなく、ビジネスモデル・経営戦略・組織設計と一体で捉える。
人事制度設計は、事業を強くし、経営層が望む人材を育て導くための地図である。

良い人事制度とは、人事理論として整っている制度ではなく、自社の事業の勝ち筋を、従業員の行動と組織能力へ正しく翻訳できる制度。
人事制度を考える出発点は「どの制度を導入するか」ではない。
自社はどのように勝つのか、そのために誰にどのような行動をしてもらう必要があるのかを明らかにすることが、最初の仕事である。

▼人事制度はビジネスモデルを起点に設計する
企業ごとに、利益の上げ方、顧客への価値提供方法、必要な組織能力は異なる。ビジネスモデルが異なれば、最適な人事制度も当然異なる。

#ビジネスモデルと人事制度の対応例
労働集約型：効率性、標準化、再現性、生産性
知識集約型：創造性、裁量、試行錯誤、学習
ストック型：長期的な顧客維持、継続率、関係構築
フロー型　：短期的な成果、突破力、案件獲得
不確実性の高い探索型：仮説検証、試行回数、学習、発見

例えば、知識集約型の事業に、短期成果と効率だけを求める制度を導入すれば、必要な創造性や試行錯誤が失われる。
逆に、標準化が重要な事業で、個人の自由や探索だけを強調すれば、再現性や生産性が低下する。
したがって、それっぽい制度をそのまま導入しても、自社構造と合っていなければ、従業員の時間と努力を非効率に消費するだけ。
制度が運用上は問題なく動いていも、事業成果につながらない「形だけの人事制度」になる危険性が高い。

#人事制度のパッケージ導入が危険な理由
世の中には、等級制度、評価制度、報酬制度、OKR、360度評価、コンピテンシー評価など、多数の人事制度パッケージがある。
こうしたパッケージは一定の理論的整合性を持っているため、表面的には運用できてしまうが、大きな落とし穴がある。
制度が動いていることと、事業を成長させていることは違うということを理解しなければいけない。

・どこで利益を生み出しているか
・顧客が何を評価しているか
・競争優位の源泉は何か
・成果が出るまでにどの程度の時間がかかるか
・個人成果とチーム成果のどちらが重要か
・どこまで制度運用に管理コストをかけられるか
制度の完成度や網羅性よりも、自社の勝ち筋に適合しているかどうかが重要だということを忘れてはいけない。

▼人事のプロが最初に行うのは「制度設計」ではない
最初に行うべきなのは、次の二つ。
(1)事業の解剖
事業の構造を分解し、何が成果を生むのかを明らかにする
・この事業が勝つためのキーサクセスファクターは何か
・どのような従業員の行動が、損益や顧客成果に影響するのか
・売上・利益を生み出す主要なプロセスは何か
・事業のボトルネックはどこにあるか
・個人、チーム、組織のどの単位で成果が生まれているか
(2)フィールドワーク
経営陣へのヒアリングだけでなく、実際の現場、顧客、業務プロセスを観察する。
・経営側からは見えていない課題
・現行制度と実際の業務との矛盾
・成果を阻害している構造的要因
・現場で実際に成果を生んでいる行動
・事業を動かしている非公式なルール
・本来強化すべき組織能力
この事業理解を踏まえて、数多くの人事施策の中から、自社に必要なものだけを選びぬく。

▼戦略も人事制度も「センスメイキング」を意識する
・肚落ちが大切なのは理解できるが、実際に肚落ちさせることは難しいと思われている。
・しかし、肚落ちや正しさは、誰にでも創り上げることができる。
・客観的な正しいものじゃなくてよい。正しさというのは、相互人間関係のなかで生み出されるものである。天動説→地動説が良い例。これを社会構成主義と呼ぶ。
・組織で発生している人間関係の問題は、多くの場合はそれぞれが頭の中で描く正しさがすれ違うことで生じている。
・正しさのすれ違いを埋めるための手法がセンスメイキングである。
・センスメイキングとは、これまでの経験やできごとに対して意味づけを行うことであり、状況を好転させることを目的とした手法。
・例えば経営者はコストカットを求めるが、従業員は意義を感じない。この場合に従業員の頭の中に「正しさ」の枠組みを創り上げていくことが必要になる。
・カールワイク教授のセンスメイキング理論では、事実（正確さ）よりも「もっともらしさ（納得のしやすさ）」が重要だと述べており、社会構成主義の観点からいっても当然にそうである。
・人を動かすためには、正しい答えを示すのではなく、人々が行動を起こすべきだと感じるような「大義名分」としてのストーリーを創ることが重要である。
・さらにいえば、このような納得感を生み出せるストーリーテラーは評価すべきである。納得感を組織に生み出し、組織パフォーマンスを向上させる。
・センスメイキングの6大要素。
①アイデンティティ
自分が何者であるか自覚し、それを説明できること。ビジネスにおいては個人だけでなく企業全体のアイデンティティを確立させることが重要。確立されたアイデンティティはセンスメイキングを行う際に軸となり、「自分たちはこういうものだからきっと〇〇ができる」と意味づけを行うことができます。
②振り返り
過去の経験や現象にはこんな意味があった、と後づけで考えることで、新しいことに挑戦するきっかけを生む。あくまでも後づけであり、実際は過去の現象に意味はない。それでも全員が腹落ちして前に進めることが重要。
③社会性
センスメイキングは個人だけでは成立しない。人の価値観は、多分に社会構成主義なので、他の人の関係性にも影響を与えることを考慮する。
④進行中のプロセス
過去の体験だけでなく、現在進行中のプロセスもセンスメイキングでの意味づけに影響する。「現在〇〇な状況が起きているのは将来が明るい証拠だ」などと捉えることで、それに根拠がなくても自信を持って前に進むことができる。
⑤情報の部分的認知
センスメイキングを行う際は情報の部分認知を行っているだけで充分。過去のできごとの断片をかき集めて、意味づけを行っていくのが普通。そのため、過去のできごと全体を正確に記憶している必要ない。
⑥正確性よりも説得性
正確性よりも説得性を重視。
・たとえば、「コストカットします」と言うだけではなく、「我々が市場で勝てるかどうかは今年が勝負であるため、削ぎ落せる無駄は徹底的に削り取って、生まれた予算や時間をAIを活用できる組織作りに投資する」というようなストーリーに転換して語る。そして、経営陣が率先して質素倹約をしながら大事な部分に投資している姿を従業員が目にするという「経験」を通じて、ストーリーが真実味を帯びていき、行動として定着し、戦略が達成され、カルチャーとして形成されていく。

▼既存の人事理論から逸脱するのは当然
重要なのは、「人事制度として一般的かどうか」ではなく、期待する事業インパクトと導入・運用コストを比較して、事業を伸ばす最短ルートになっているかで判断する。
・あえて評価を行わない
・特定部署だけ異なる評価制度を適用する
・一定期間だけ特別なインセンティブを設ける
・全社共通制度ではなく、事業別に制度を変える
・一般的な制度にはない独自の仕組みをつくる

評価すべきものは、目標達成率だけではない。
・挑戦の質
・仮説の強さ
・試行回数
・学習の深さ
・新しい発見
・振り返りの質

▼人事制度の振り返り論点
・必要な行動が増えたか
・顧客価値が高まったか
・売上・利益・継続率に影響したか
・組織能力が蓄積されたか
・意思決定や業務遂行が改善したか
・制度の運用コストに見合う効果があったか

▼人事のプロフェッショナルに必要な能力
1.事業を理解する
2.顧客を理解する
3.事業の勝ち筋を見極める
4.成果に必要な行動と組織能力を定義する
5.組織設計・評価・報酬・配置・育成へ落とし込む
6.現場で制度が活用されているかを確認する
7.実際に事業成果へ影響しているかを検証する
8.検証結果を基に制度を修正する

▼OKRの事例が示すこと
OKRが流行りに流行ったが、バズワードであり聞こえが良いので、無闇に採用されるが誤りであることが多い。
Googleのような企業では、不確実性の高い領域で、他社よりも早く新しい答えを発見し、市場を獲得することが重要であり、OKRは理にかなっているかもしれない。
しかし、重要な論点は、GoogleがOKRを導入したから伸びたわけではない。

不確実性の高い市場で、新しい答えを発見する必要がある→KPI分解だけでは望ましい行動を生み出せない探索と挑戦を促す目標管理としてOKRが必要になる。
つまり、OKRはGoogleの事業構造と組織運営から生まれた制度である。
従い、表面的にOKRを導入するのは意味がなく、制度は事業実態と適合しているかを見定めないといけない。

注！
ちょっとだけ、中のお話について触れています。
前情報なしでこの本を楽しみたい方は以下は読まない方がいいと思います。








★５つは、自分がアジアの怪談が好きだからで。
怪談本としては、決して面白い(面怖い)本ではない。

よって、竹書房の実話怪談本が好きな人は、間違っても手を出さない方がいいと思うし。
たんに怖い話を読みたい人もやめておいた方がいい(^^ゞ
韓国が好きで、韓国の怖い話ってどんななんだろう？と思う人なら読んでみるのもいいかもしれないけど、その場合でも「怖さ」は期待しない方がいいと思う。

と言うのは、この本は副題に「民俗学者の怪談ノート」とあるように、あくまで学者が集めた韓国の怪談集だからだ。
それを踏まえた上で読むならば、お国柄による多少の違いはあれど、基本的には日本の現代怪談、いわゆる「実話怪談」と言われるジャンルの怪談とほぼ同じだとわかることが面白いと言うならば、面白い……、
のかもしれない(^^ゞ

ていうか、個人的には、日本の怪談が東南アジアの怪談とビミョーに違うように、韓国のそれも東南アジアのそれとは温度や湿度が異なるように思った。
一方で、韓国の怪談は、そのストーリーの中に中国の儒教や道教の影響が見え隠れするところがあり、そのエキゾチズムが日本人の自分からすると面白かったように思う。

あと、ここにある怪談の時代が今よりちょっと古い時期のせいか、読んでいて浮かんでくる光景が全般に暗く感じるのも面白かった。
韓国は今や日本より進んでいるから、街の灯りはLEDのギンギンに明るい光なんだと思うけど、ここに出てくるお話の灯りは古くなって瞬くようになった蛍光灯か、もしかしたら白熱灯のボワ〜ンとした光なんじゃないか？と思ってしまうんだよね。
そのちょっとうらぶれた感じがよかった。

あと、多少不満を言わせてもらうならば、この本にある怪談は著者が学生から聞いたお話(韓国で大学の先生をしていた著者が自分の生徒に韓国語と日本語で書いて提出させたとある)であるせいか、日本語としてはちょっと不自然な表現があり、その辺りは著者が適当な日本語に直してほしかったかな？

例をあげると、「犬になったおばあさん」の最後、「いろんなところをたくさん見ることができたから、遺恨はなーんにもないよ、ありがとう！」というおばあさんのセリフ。

日本だとこういう場合、遺恨ではなく「いろんなところをたくさん見ることができたから、もう思い残すことはなーんにもないよ、ありがとう！」という方が普通のように思うんだけど。
韓国といえば「恨」だけに、いろんなところを見せて回ってくれたおじいさんに対しても「遺恨」みたいなちょっとどぎつい言葉を使うのが普通なのか？
それとも、たんに学生が使った日本語が「遺恨」だったにすぎないのか、その辺がよくわからないんだよね。

ていうか、そもそも日本と韓国では「遺恨」という言葉のニュアンスが微妙に違うのかも？なんて思っちゃったり。
その辺り、わかりやすく解説して欲しかったなぁーと思った。