【内容紹介】 「株価は上がれど給料は増えない……なのに増税ばっかりで嫌になる」 「NISAとかiDeCoとかふるさと納税とか、やりたいけどよくわからない」 毎年収めるため本来は身近なはずなのに、知らないことが多い税金。特にいわゆる「サラリーマン」は給料から天引きされることや必要経費が認められないことから、とかく無頓着になりやすい。このように学校でも社内でも教えない税金について、「なんだか難しそう」と思っているサラリーマンに対し、複雑に感じる税金のしくみやルールをわかりやすくかつ面白く教え、役にも立つ一冊。 【目次】 第１章 まずは自分の収入と税金額を知ろう １．自分自身の収入を把握しよう ２．給与から天引きされている項目を把握しよう ３．年収に応じた税金はどれぐらいかかるか ４．所得税の仕組みを理解しよう ５．住⺠税の仕組みを理解しよう ６．社会保険料の仕組みを理解しよう ７．労働保険料の仕組みを理解しよう ８．所得に応じてどれぐらい天引きされるか見てみよう 章末コラム（１） 税金とは 第２章 サラリーマンができる節税の定番 １．ふるさと納税 ２．個人型確定拠出年金（iDeCo） ３．NISA 章末コラム（２） 投資信託とは 第３章 節税の基本は確定申告 １．確定申告で税金を取り戻そう！ ２．医療費控除の上手な活用法 ３．住宅ローン控除で税金を取り戻そう ４．副業をする場合の確定申告の留意点 ５．サラリーマンの必要経費（特定支出控除） 章末コラム（３） 高額療養費 第４章 個別ケースごとの節税策 １．サラリーマン大家さんの節税策 ２．不動産売却時の留意点 ３．所得金額調整控除 ４．年金受給者であるサラリーマンの節税策 ５．サラリーマン（会社役員）の節税策−⼩規模企業共済 ６．グロスアップ給与 ７．インセンティブ報酬（ESPP,RSU） ８．非居住者の還付申告 章末コラム（４） 土地の時価 第５章 ケース別 節税事例

【内容紹介】 日本は精神疾患患者が急増している。 政府もストレスチェックの実施や産業医の専任、健康経営の啓蒙、ハラスメント窓口の設置義務化など、多数の施策を打ち出しているが、リモートワークが増えたことで、残念ながら一層加速しているというのが現状だ。 2017年時点でも日本の精神疾患を有する総患者数は約419.3万人、また経済協力開発機構（OECD）のメンタルヘルスに関する調査では、日本国内でうつ病、うつ状態の人の割合は、2013年の調査では7.9%だったのに対して、2020年には17.3%と、2.2倍に増えている。 企業内では、新型コロナウイルス流行以降、オンライン中心のコミュニケーションの難しさなどから、メンタルヘルス不調は増加傾向にあるという。従業員がある日突然、心の不調を訴え、休職や退職をしてしまうケースは企業にとって大きなマイナス。2022年6月には全ての企業でハラスメント相談窓口の設置が義務化され、また常時50人以上の労働者を持つ事業場は産業医の選任を義務付けられているが、社内に相談窓口を作っても従業員はなかなか相談できない現状も耳にする。 そんな中で、様々な専門性を持ったプロフェッショナルのカウンセラーがオンラインカウンセリングを行う法人向けオンライン対人支援サービス「Smart相談室」には数々のリアルな相談が寄せられた。 本書では、そんな膨大な数にのぼる相談内容から、社員がメンタル不調になる前に、人事労担当者が何をなすべきかを集約し、企業の人事労務担当者がどのように対処すべきかを示しただけでなく、メンタル不調への悩みを抱える当事者にとっても有益な心の支えとなる１冊となっています。 【目次】 第1章　新卒が一人退職すると、1104万円損失という現実 第2章　人事労務担当者の想いとメンタル不調者の〝深いギャップ〟 第3章　「モヤモヤ」したら、まずは相談してイイ 第4章　メンタル不調は誰にでも起こる 第5章　人の数だけ相談がある＋カウンセラー問題 第6章　Smart相談室の現場から 第7章　今後、求められる人事労務担当者の役割

【内容紹介】 「仕事が面白くない」「会社と自分があっていない」といった仕事の悩みや不安を感じている人へ向け、仕事やキャリア、働くことを、どう見つめ、どうとらえるか……そのやり方のヒントを提示します。 【目次】 ■第1限　「キャリア」って何だ？ ■第2限　「働く」って何だ？ ■第3限　「能力」って何だ？ ■第4限　「想い」って何だ？ ■第5限　「目的」って何だ？ ■第6限　「じぶん」って何だ？ ■第7限　「成長」って何だ？ ■第8限　「就職」って何だ？ ■最終限　「自分らしくある/はたらく」ために

【内容紹介】 数年前から世界のトレンドは第４次産業革命だといわれています。 しかし、日本企業を取り巻くビジネス環境は厳しさを増しており、その中で、コンサルティングが改めて求められる状況です。 コンサルティングに関する書籍は多数あるものの、「変化の時代にクライアントをいかに変革するか」というクライアントが最も期待する内容をテーマとしている書籍は少ないため、本書では、変化の時代にクライアントに求められる経営コンサルティングの勘所を押さえられるように、最新のスキルと技・知識を伝授します。 前半でこれからの時代にあわせた新規事業開発や組織変革といった経営者が最も重要視している「変革型」のコンサルタントになるために必要なスキルや思考法について説明し、後半でクライアントの状況に応じて、「変革型」コンサルタントになるための実践的なスキルを事例に基づいて紹介します。抽象論で終わらず、クライアントの懐に入り込み、課題を解決するための具体的なメソッドを学ぶことができる一冊です。 【目次】 はじめに 第１部　これからのコンサルタントの基礎 　第１章　変革型経営コンサルタントになろう 　第２章　変革型経営コンサルタントの３つの武器 　第３章　変革のためのフレームワーク 　第４章　業務管理の方法 第２部　ケースで学ぶコンサルタントの必須スキル 　第５章　営業改革プロジェクト推進法 　第６章　業務改革プロジェクト推進法 　第７章　新規事業開発プロジェクト推進法 　第８章　組織変革プロジェクトの推進方法 おわりに 参考文献

ビットコインの運用技術として登場したブロックチェーンは、仮想通貨の取引(ブロックチェーン1.0)から為替や決済等の金融分野への応用(ブロックチェーン2.0)が進み、さらにAIやIoTと結びつき、あらゆる産業や政府にその活用(ブロックチェーン3.0)が広がってきています。 そこで、ブロックチェーンとは何かをひも解きながら、この技術を金融はもとより製造業やサービス業、さらには政府・自治体でどう活用するか、どんなビジネスが実際に始まっているのかを、事例と図解を使って紹介します。

【内容紹介】 1997年にわずか13店舗・32万円の売上から始まった楽天が、2025年現在、国内EC流通総額6兆円規模の世界的企業に至った成長の秘訣は何か？ 「楽天市場」のエンジニアリーダーとしてシステム開発現場をマネジメントしてきた著者が、独立後にいくつかの中小企業をサポートする中で気が付いたのは、PDCAを回せている企業はあれど、それを仕組み化して横展開までしている企業が少ないことでした。楽天が急成長した秘訣は、現場にいた著者も行っていた、超高速でPDCAを回転させたうえで「仕組化」してきたことにあったのです。 本書は、著者が楽天で学んだ「仮説→実行→検証→仕組化」をもとにしたPDCA-Sについて、実例も交えながら徹底解説！ 企業が現在抱えている悩みを解消し、組織として成長するヒントがつかめる一冊です。 【目次】 第１部 企業が成長する仕組み化 第１章 なぜＰＤＣＡだけでは成長できないのか 第２章 新たな組織成長メソッド「ＰＤＣＡ-Ｓ」の全貌 第３章 仕組み化がもたらす真の価値 - 急成長の鍵 第４章 よくある課題とその解決策 第２部　ＰＤＣＡ-Ｓの実践 第５章　仮説：目的を必達する計画立案 第６章　実行：成果を最大化する時間管理とチーム設計 第７章 検証：成長のための学びと改善 第８章　仕組化：成果を生む人の「違い」を言語化して再現する 第３部　成長する組織の裏側にある仕組み化の実践知 第９章　トップのビジョンが組織を動かす - 全社員が同じ方向を向く「経営者のことば」 第10章 成功と失敗を共有する力 – 仕組化と横展開を促進する「プレゼンの場」 第11章　ルールの整備で無駄を省く – 会議コストの「最小化」 第12章　進化し続け生産性を上げる – 仕組みの「再新再生」 第４部　明日からできる仕組み化の実践 第13章　部下を育てるデリゲーション 第14章　効果的な報連相 第15章　ＡＩ活用による生産性の向上 第16章　誰もが力を発揮できる職場作り おわりに

【内容紹介】 人口減少社会で全企業に求められる「LTV最大化」の実現―― 顧客満足度を高め、長期優良顧客を確保する、まったく新しい顧客データの溜め方と使い方 人口増加社会を前提に、新規顧客獲得に注力してきた従来のマーケティング手法には限界がきている。それを受けて、継続顧客の獲得や、顧客満足から生まれるLTV（ライフタイムバリュー：顧客の生涯価値）の重要性に対する企業側の意識は高まっている。一方で、プラットフォーマーが顧客情報を握るいま、企業側が実際に所有する情報は限定的で、CRM施策やコールセンターなどで大量に集めた顧客との対話記録も、データとして有効にマーケティング活用されているとは言えない現状がある。 本企画では、生成AIを活用した、まったく新しい顧客の声の溜め方と使い方を紹介する。顧客との自由な対話をもとに関係性を強化すると同時にその「本音」を拾い、データの「ベクトル化」という手法で顧客属性を行列データとして蓄積することで、効果的にマーケティングのPDCAをまわす。OpenAIによって公開されているエンジン（プログラム）とLLM（大規模言語モデル）を活用することで、誰にでもそれが実現できるようになった。その具体的な手順と、実際のビジネスの場面での活用方法について、詳しく解説していく。 著者は、顧客との１to１マーケティングにAIを始めとした最先端のテクノロジーを導入して成果を挙げるプロ集団。約50年前から通販ビジネスに着目するなど企業のダイレクトマーケティングへの数多くの支援実績があり、伝統的に「顧客づくり」に強みを持つ総合広告代理店・大広のグループ企業として、その蓄積されてきた思想とノウハウに加え、AIを活用した新たなマーケティング手法を開発、実践している。業種や規模を問わず、現状を打開し持続可能な経営を目指すために必読の一冊。 【目次】 はじめに 【ステップ０】なぜ、生成ＡＩを活用して、顧客データを溜める必要があるのか ・人口減少社会では「いかにリピートしてもらうか」がカギとなる ・プラットフォームを通さず、顧客と「直接」つながることが重要 ・現代社会は「商品が悪い」より「窓口の対応が悪い」のほうが命取り ・相手が「ＡＩ」だからこそ、人は本音を話しやすい 【ステップ１】ＡＩを活用したコンタクトセンターを構築する ・お客様の声を「活用できるデータ」として溜める ・段階０　ＡＩを導入するにあたり必要な体制を整える ・段階１　ＡＩを導入する「目的」を決める ・段階２　ＡＩの「中身」をつくる ・段階３　ＡＩの「運用」を決める ・段階４　ＡＩを「開発」する ・ＡＩを活用したコンタクトセンターが「強力なデータ基盤」となる 【ステップ２】ＬＬＭを活用した対話で顧客のロイヤリティを向上させる ・コミュニケーションの垣根が下がれば「顧客の本音」が引き出せる ・役に立つ「顧客の声」とは、どんな声なのか ・「過去の対話履歴」や「商品購入履歴」を活かす ・「企業ブランド」を考慮した回答を作成する ・「誤った回答の自動作成」を防ぐ 【ステップ３】対話から得た顧客データを「マーケティング活用できるかたち」で溜める ・「今までの顧客分析」とは、何が違うのか ・対話データを「ベクトルデータ」に変換する 【ステップ４】ベクトルデータ化された「顧客の声」を分析する ・これまでの「顧客の声の集め方」のメリット、デメリットを整理する ・「潜在顧客群」に対し、的確にアプローチする 【ステップ５】分析した顧客の声をクリエイティブ・プロモーションの施策に反映させる ・「ステップ１」から「ステップ４」で、何ができるようになったのか ・具体的な広告・プロモーション施策を打つ おわりに

【内容紹介】 売上と利益の最大化は、すべての企業が追求する共通の目標です。しかし、多くの日本企業が属人的な営業に頼り、売上を優先し、利益を軽んじている現状があります。数字を活用できていないのがその理由だと思われます。 本書は、著者が実務経験から得た「24の数式」を駆使し、最小の時間と人数で最大の利益を生み出す方法を伝授します。数式を理解し、現状を分析して解決策を見出すことで、ビジネスの競争力を飛躍的に向上させることが可能です。 【目次】 第１部　利益を出すための３つの極意 第２部　利益を出すための２４の数式 第１章　ブランドを創出するための数式 １ブランド価値は粗利益として現れる ２ブランド認知度はどうやって上げるのか ３ブランド・ロイヤルティを支えるストーリーの存在 第２章　売上の構成要素がわかる数式 ４売上は新客と既存客に分けて考える ５売上を伸ばすために必要な３つの力 第３章　商品力を伸ばすための数式 ６最強の商品をさらに強くする ７効率の良いカテゴリーを見極める ８見えない機会損失を数値化する ９経営の大敵、過剰在庫を可視化する 第４章　集客力を伸ばすための数式 10顧客生涯価値（LTV）を最大化せよ 11新客はどうすれば効率よく獲得できるか 12広告効率は必ず測定する 13レスポンス率をどうやって高めるか 14真の集客力を見極める方法 15一度つかんだ顧客は離さない 16既存客の違いが分かる３つのセグメント 第５章　販売力を伸ばすための数式 17販売力を表す２つの要素 18客数を上げるためにはどうすればよいか 19客単価を上げるためにはどうすればよいか 20集客力を数値化して売上を予測する 21チャネルを増やしてLTVを上げるには 第６章　利益を最大化するための数式 22粗利益を阻害する４つの敵 23営業利益率を決める２つの要素 24新規案件にどう取り組むか おわりに

【内容紹介】 2025年試験シラバスに対応した「生成AIパスポート」試験受験者必携の試験対策書！ 生成AIパスポート試験は、一般社団法人 生成AI活用普及協会（GUGA）が実施している、生成AIに関する基礎知識や簡易的な活用スキルの可視化を目指す資格試験です。 「生成AIパスポート」試験では、AIを使ったコンテンツ生成の方法や事例、企業に求められるコンプライアンス、注意点などが問われます。 本書は、実施団体の公式テキストのポイントをまとめた解説と、実際の試験（非公開）に準じた模擬問題を収録した、実施団体「公認」のテキスト＆問題集です。 本書の解説と模擬問題により、業務で必要な生成AIの基礎知識が網羅的に得られるため、 以下の方々に特におすすめの１冊です。 ・生成AIパスポート受験者 ・生成AIに興味関心があり、基礎知識を得たい方 ・生成AIを正しく活用したい方 ・ビジネスでの生成AI活用に不安のある方 【目次】 第１章　AIの概要 　第１節　AI（人工知能）の定義 　第２節　AIに知能をもたらす仕組み 　第３節　AIの学習過程と問題 　第４節　過学習とその回避等 　第５節　AIの種類 　第６節　AIの歴史とシンギュラリティ 第２章 生成モデルの誕生と現在までの系譜 　第１節　生成モデルの誕生、系譜とその技術の基礎 　第２節　Transformerモデルとその派生モデルの系譜 　第３節　ChatGPTの概要 第３章 現在の生成AIの動向 　第１節　各種の生成AIと特徴 第４章 インターネットリテラシーと権利関係 　第１節　インターネットリテラシーとセキュリティ 　第２節　個人情報の保護 　第３節　制作物に関わる権利と法律上の規制 第５章 に関する基本理念・社会原則・ガイドライン 　第１節　AIの利活用に関するルールの全体像 　第２節　AI社会原則 　第３節　共通の指針 第６章 テキスト生成AIに関するプロンプト 　第１節　プロンプトとLM・LLM 　第２節　プロンプティングの基礎とAIの特性 第７章 生成AIパスポート試験模擬問題 　第１節　生成AIパスポート試験模擬問題 　第２節　生成AIパスポート試験模擬問題の解答・解説

【内容紹介】 2022年に岸田内閣は「スタートアップ創出元年」と位置づけ、その後もスタートアップ企業への注目は上昇しています。 銀行だけでなく、大手商社などの大企業はCVC（投資会社）を設立し投資を積極的に進め、21年には投資先は77社まで増加。調達資金額は増加し続けており、出資企業が期待する新たなビジネスモデルへの期待がうかがえる状況です。 本書は多様なビジネスモデル（分野：IT・エネルギー・教育・金融・観光など）をスタートアップに興味がある、あるいは自分自身がスタートアップを興そうと考える若い読者層向けに、図解や図版を多用に用いて、要点が簡潔にわかるように解説しています。 スタートアップに興味がある若年層がスタートアップのビジネスモデルを学び、スタートアップ企業が大きく成長していくために必要な要素やスタートアップ企業で活躍できるのはどのような人材なのかを理解できる１冊です。 【目次】 1章　スタートアップとは何か 2章　自分に適したスタートアップで働く 3章　スタートアップのビジネスモデルを評価する 4章　現在、参考にすべきスタートアップのビジネスモデル

【内容紹介】 困難を乗り越えるたびに どこまでもチームは強くなる！ 不確実性と困難がストレスを生み、逃避行動を起こす。 耐える、逃げる、責任転嫁する… 自分を守るためのこうした独りよがりのレジリエンスが チームや組織に負のスパイラルを招いていく。 「本当はチームで乗り越えたかった…」 環境が激変する時代だからこそ、チームの真価が求められる。 その真価を引き出す方法がチームレジリエンスだ。 本書は国内外の50本を超える研究論文を下敷きに、 ベストセラー『問いのデザイン』の著者と新進気鋭の研究者がタッグを組んで、 チームレジリエンスの概要と実践可能な高め方を３ステップで解説する。 ①困難に対処し、②そこから学び、③被害を最小化する シンプルなステップだからこそはまりやすい罠とそこに陥らない施策を紹介していく。 組織の危機を救い、困難を成長の機会に変える。 変化に強いしなやかなチームは 何物にも代えがたい価値がある。 【目次】 第１章 チームの困難と不確実性の科学 チームが乗り越えるべき「困難」とは何か 不確実性の時代が生み出すわからなさの悪循環 第２章 困難を乗り越えるチームレジリエンス チームレジリエンスとは何か？ 3つのステップでチームレジリエンスを発揮する 第３章 レジリエントなチームは課題を定めて対処する チームで困難を乗り越えるのはなぜ難しいのか？ 困難を解決可能な課題に具体化する プロジェクト化して課題解決に挑む ストレスに負けないチームをつくる 第４章 レジリエントなチームは困難から学ぶ 同じ轍を踏まないために「困難から学ぶ」 「チームレジリエンス型」の振り返り 今後に活きる教訓をつくる 第５章 レジリエントなチームは被害を最小化する 取り返しのつかない事態を事前に最小化する 困難を早期発見する 困難に備えて事前対策する

【内容紹介】 noteやブログ、オウンドメディアなど、個人でも法人でも発信できるプラットフォームが多くなり、Webライティングのスキルが求められる時代になっています。また、Webライティングは、スキルだけでなく、キャリアとしてのニーズも高いといえます。そして、Webライティングを職業とする上で、AIとの付き合い方も重要な要素となっています。 本書は、未経験者・非ライターを主な対象に、Webライターに必要な素養や基礎スキルを解説するものです。Webライターの第一歩として、仕事の準備・営業・獲得方法をはじめ、Webライティングのテクニックも解説します。ライティングに必要な知識、わかりやすい文章を書くための具体的な方法、ブログによる営業方法、仕事の広げ方・単価の上げ方、AIの活用法など、叩き上げWebライターならではのノウハウが満載です。 【目次】 1章　Webライター・Webライティングの始め方 1-1 そもそもWebライター・Webライティングとはなにか 2章　Webライター・Webライティングの第一歩 2-1 まずは今の実力で記事を書いてみよう 2-2 早い段階で営業していくことが大事 2-3 どこに応募するか 2-4 クラウドソーシングサイトでの仕事の探し方 2-5 どんなジャンルで始めればいいかわからないとき 2-6 プロフィールの作り方 2-7 クラウドソーシングの応募文の作り方 3章　ブログを始めよう 3-1 Webライターにブログをおすすめする理由 3-2 どんなジャンルでどんな種類のブログ記事を書くか 3-3 ブログでSEO記事を書く準備をしよう 4章　SEO記事のライティングを始めよう 4-1 取り組みやすいSEO記事で文章力を上げる 4-2 SEO記事の執筆の流れ 4-3 リサーチする 4-4 構成を組む 4-5 執筆する 4-6 推敲する 5章　仕事を獲得する 5-1 さあ仕事を獲得しよう 5-2 仕事応募に手が動かないあなたへ 5-3 応募してもうまくいかない場合「応募したら分析しよう」 5-4 応募しても返事が来ない場合 5-5 応募してもテストで落ちる場合 5-6 応募しても面談で落ちる場合 6章　Webライティング力を高める 6-1 読書のすすめ 6-2 写経のすすめ 6-3 文章を書く 6-4 フィードバックを受ける・見る・する 7章　Webライターとしてのキャリアの積み方 7-1 クライアントに不満をもたせない動き方とは 7-2 納品の品質に対するマイナス評価をなくす 7-3 コミュニケーションに対するマイナス評価をなくす 7-4 安定して案件の獲得ができてきたら「単価交渉」しよう 7-5 Webライターの縦・横・奥のキャリア設計

【内容紹介】 昨今、ビジネスパーソンは組織の内外を問わず日常的に様々なプレゼンテーションを行う必要があります。社内会議や報告会などはもちろん、上司への日々の軽微な報告などもプレゼンテーション能力が必要です。また、技術者の場合、社外では学会や技術紹介、顧客への説明など、いずれも会社の代表としてのプレゼンテーション力が要求されています。 このように、プレゼンテーションは極めて重要なものなので、多くの解説書や研修、セミナー等が開催されています。しかし、その多くはフォントや色使いに代表されるスライドの作り方に重点を置いた小手先のテクニックに頼るものばかり。見栄えばかりの魅せるだけの小手先のテクニックでは人は納得せず、動いてはくれません。プレゼンテーションは、テーマ、ストーリー、論理構成が基盤であり、そこにセオリー、テクニックといった要素が加わります。そして、準備から本番のパフォーマンスに至るまで、様々なノウハウやコツ、ポイントを交えながら内容と相手に合わせたものでなければなりません。 本書は、単なる情報発信にとどまらない、理解させ、納得させて人を動かすことができる伝わる論理的プレゼンテーションのノウハウを伝えます。基本的なテクニックや構想や内容の検討、ストーリーの組み立て、スライドの作成、そして本番の話し方や緊張の和らげ方、質疑応答などを解説します。また、類書ではほとんど触れられていない、実験結果や技術情報といった最も伝えにくい専門情報の伝え方についても解説します。 本書を読むことにより、①伝わるプレゼンテーション力、②説得力・承認獲得力、③ストーリー構築力、④人前で話すことを楽しむ自信、⑤聞き手を惹きつける伝え方、を身につけることができるでしょう。 【目次】 はじめに 第Ⅰ部　理論編 第1章　技術プレゼンテーションとは何か 第2章　技術プレゼンテーションに必要なこと 第3章　技術プレゼンを成功させる事前準備 第4章　技術を伝えるためのキーポイント 第5章　技術・論理が伝わる構成と伝え方のテクニック 第6章　技術・論理が伝わるスライドテクニック 第7章　不安と緊張の克服 第8章　技術プレゼンに必要なコミュニケーション 第9章　技術者の論理と想いを伝える話し方・パフォーマンス 第10章　技術ディスカッションとしての質疑対応 第Ⅱ部　ケース編 第11章　ケーススタディー①　ストーリー構成 第12章　ケーススタディー②　質疑 おわりに

【内容紹介】 読み手に価値を提供することを意識した「技術文書作成」の方法と「文章執筆」の基本・応用スキルを習得するための一冊 本書は、読み手に提供する「価値」を最大にするための「技術文書の作り方＆技術文章の書き方の教科書」です。 技術文書・文章の価値とは、読み終わったときに得られたものが読み手の期待値をどれだけ上回ったかで測ることができます。技術文書とは作成するメディア（情報媒体）全体を指し、技術文章とはその中の文章部分を指します。 読み手に提供する価値を最大化するには、「技術文書の作り方」と「技術文章の書き方」にそれぞれ別々のスキル・ノウハウが存在することを認識し、要点を把握して活用する必要があります。ボリュームが大きく構造が複雑な技術文書では、「作り方のスキル・ノウハウ」が特に重要になります。 ただ、ボリュームの小さい技術文書（≒技術文章）をうまく書きたいというニーズが多いことに配慮し、本書では「技術文書の作り方」の要点と基本的なスキルを概説したあと、「技術文章の書き方」について詳しく解説していきます。 「文章を書くことは今後AI（人工知能）に任せられるようになるので、文章を書くスキルを磨く必要はない」といった意見もあります。しかし、定型文の類ならなんとかなるでしょうが、読み手の共感を呼び起こす（読み手が価値を感じる）知性的な表現や価値ある情報の選別といった知的な判断は、AIがもっとも苦手とする領域です。つまり、知性的な文章表現能力を磨いておくことが、急激な変化を伴うAI・DX（デジタルトランスフォーメーション）時代を生き抜く支えとなるのです。 本書をお読みいただくことで、読み手に価値を提供することを意識した技術文書作成の方法と文章執筆の基本・応用スキルを習得していただけることを願っています。 【目次】 Chapter０　文書・文章とは何か考えてみよう Chapter１　技術文書・文章で伝える情報を「価値」という視点で捉え直そう Chapter２　技術文書のタイプごとの作成手順・ポイントを知ろう Chapter３　技術文書を作成する基本プロセスを知ろう Chapter４　技術文章を書く前に情報を収集し整理する方法を知ろう Chapter５　文書モジュール執筆技法について詳しく知ろう Chapter６　わかりやすい技術文章を書くための基本スキルを知ろう Chapter７　技術文章を書く際に役立つ指針・ルールを知ろう Chapter８　わかりやすい技術文章を書くための文法知識を知ろう Chapter９　簡潔で説得力のある技術文章を書くための表現スキルを知ろう Chapter10　表記・表現の正しさを保証するためのレビュースキルを知ろう Chapter11　技術文書・文章における著作権について知ろう

今日の株式市場において、ESG要素を重視する世界中の投資家は、企業価値創造の源泉である「人的資本」への開示圧力を強めています。そこで、本書では、ESG投資家が情報開示を切望する「人的資本」が国内外の政治経済の動向にどのような影響を与えているかを概観し、この動きが日本企業にとっても不可避な潮流であることを解説します。 人的資本経営におけるリーダーシップ、エンゲージメント、タレントマネジメント等の国内外の取組み事例を引用し、体系的にわかりやすく理解できるガイドブックです。 【目次】 序 章　人的資本の開示と企業価値の向上 第1章 資本主義の大転換―人的資本が企業価値の源泉になる 第2章 人的資本開示の世界的潮流―欧州、米国、そして日本 第3章 人的資本経営の実現とHRテクノロジーの活用 第4章　会計学からのアプローチー無形資産の価値をどう捉えるか 第5章　人的資本開示分析の方法論 第6章　企業価値向上のための３つの提言 事例編 ドイツ銀行/バンク・オブ・アメリカ/スターバックスコーヒー/日立製作所/楽天グループ

近年、金融リテラシーに関するニーズはますます高まり、金融を取り巻くキーワードも変化が続いています。金融用語などは、インターネットでも情報を得られますが、内容の深度や正確性はばらつきがあり、体系的なリテラシーは身に付けにくいものです。各項目について同等の深度と高い正確性をもって学ぶためには、書籍の有用性は高いといえます。 本書は、金融・経済の初学者でも理解できる平易さと正確性を兼ね備えた金融の入門書です。各章末には練習問題を収録しています。 【目次】 第１章　金融の基本 　金融とは／通貨の３つの機能／ほか 第２章　金利と市場 　金利とは／金利の変動要因／ほか 第３章　経済と金融 　経済成長率の指標／国内総生産（GDP）の需要内訳／ほか 第４章　金融政策と金融規制 　日本銀行の目的と3つの機能／日本銀行の金融政策／ほか 第５章　金融機関の種類と役割 　金融機関とは／銀行の種類／ほか 第６章　株式・投資信託のしくみ 　株式のしくみと種類／株式投資の指標／ほか 第７章　債券・ローンのしくみ 　債券とは／債券の価格と利回り／ほか 第８章　外国為替のしくみ 　外国為替とは／外国為替レートと円高・円安／ほか 第９章　金融取引の多様化 　デリバティブとは／先物取引／ほか 第10章　金融の課題と将来 　地銀再編／銀行業務規制緩和／ほか

【DXに成功している企業はわずか16％】 2021年9月、世界のデジタル競争力ランキング27位（IDM world digital　competitiveness ranking 2020）と大きく遅れをとる日本の行政のデジタル化を進めるためデジタル庁が発足。民間においても労働生産性ランキング21位（OECD, 2019）という状況を変革すべく、経済産業省はじめ国をあげて、またあらゆる企業で「デジタルトランスフォーメーション（以下、DX）」を進めることが喫緊の課題となっています。 そのDXの礎ともいうべき「データ」を使いこなし、企業全体がデータに基づいた意思決定を正しく行い、行動し、価値を実現する一連のプロセスを支えるのが、本書で目指す「データドリブン組織」の姿です。 しかし、アメリカのコンサルティング企業、マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査（マッキンゼー緊急提言　デジタル革命の本質,2020）によれば、DXに成功している企業や組織はわずか16％に過ぎず、８割以上の企業はいまだに投資に対して適切なリターンを得られていない、と回答しています。 そして、「DX実現を妨げる障壁」を探った結果、ITなどの技術力、いわゆる「ハード」面に問題があるケースよりも、人材や組織、文化といった「ソフト」面に原因があることがわかっています。 そこで、米国に本社を置くTableau Software（タブローソフトウェア、現在はセールスフォース社）が、全社でデータドリブン経営を実現している欧米企業の成功要因、失敗要因を抽出して体系化した方法論が、本書の骨格となっている「Tableau　Blueprint（タブロー・ブループリント）」です。 【現役でDX組織づくりを推進する実務家の目線から解説する１冊】 本書では、このBlueprint を活用し、実際に日本企業がどのように全社をデータドリブンな組織に変革してきたのかを、具体的な事例を踏まえ、現役で「データドリブン組織づくり」を推進する著者陣による徹底した実務家の目線で解説していきます。 私たちが直面するさまざまな課題を解決し、価値を実現するためのDXが大いに進められていますが、その基礎となるデータを全社で活用するという位置付けでお読みください。 またデータ収集や分析といった“部分”に拘らず、またBIツールやデータベースの種類によらない汎用的な内容になっています。 【目次】 序章　データドリブン組織へ　――「Tableau Blueprint」活用法 １章　戦略とチーム　――最初にやるべきことは何か？ ２章　アジャイル性　――小さく始めて素早く勝つ！ ３章　スキル　――常にスキルアップを目指せ！ ４章　コミュニティ　――データドリブン文化を根づかせろ！ ５章　ガバナンス　――成果を最適化し、信頼を構築せよ！

右肩上がりの経済のもと、会社に忠誠を尽くしてハードワークをし、物質的に裕福になるという画一的パターンの「成功（者）」を目指すのではなく、「100歳まで生きてしまうかもしれない人生」において、一人ひとりが自分らしく健やかに働き続けられることを目指す、「キャリア・ウェルネス」という仕事観、働き方の哲学を紹介する。 【目次】 第１章　「健やかに働く」ということ 第２章　労働観の変遷 第３章　研修の現場から～「健やかな仕事観」をつくる講義スライド＆ワーク紹介 第４章　仕事・キャリア・人をとらえる新しい観点

マネジャーであるあなたが変われば、チームや職場が変わる 「組織開発」の理論と手法をベースにした、ミドルマネジャー（グループリーダーやチームリーダー、課長、部長）によるチームや職場の活性化と組織開発、その理論と実践の書。 ミドルマネジャーには、プレイヤーである一般社員とは違った知識やスキル、力量が必要です。プレイヤーである一般社員から、チームや職場のリーダーやマネジャーになるためには、ある種の転換（トランスフォーメーション）的な成長が必要ですが、そのようなマネジャーの成長を支援する研修教育や支援施策が不充分な企業も多いです。マネジャーになるための基礎的な研修として扱われている内容は、人事労務管理、ハラスメント、メンタルヘルス、評価などに関するものの他、チームや職場の活性化や部下のモチベーション向上が役割であることを教えるものが多いようです。しかし、チームや職場の活性化などの役割を担っていることを研修で教えられたからと言って、すぐに効果的に実践できる訳ではありません。 最近は、ワーク・エンゲージメント（仕事に対するポジティブで充実した心理状態）が注目されていますが、従業員が活き活きと働くことが重視されている表われです。本書では、チームや職場における人の側面である、チームや職場の活性化に向けた職場づくりについて、理論と実践方法をわかりやすく解説することを試みました。 「組織開発」とは、効果的で健全な職場や組織にしていくための、理論と手法のまとまりです。本書で「職場づくり」として紹介していく職場の活性化、従業員のモチベーションやワーク・エンゲージメントの向上も、組織開発に含まれます。人や職場の活性化をめざすマネジャーにとって、組織開発は必須の力です。ぜひ、本書を参考にして、人や職場の活性化について学び、実践してみてください。 「よい理論ほど実践的だ」（クルト・レヴィン） 本書では、Ⅰ章とⅡ章が基礎編、Ⅲ～Ⅴ章が実践編、という構成になっています。 基礎編では、Ⅰ章ではマネジメントやマネジャーの役割の基礎的な考え方について、Ⅱ章では職場づくりで鍵となる基礎知識について解説しています。Ⅲ章以降の実践編では、Ⅲ章で部下との1 対1 の関わりを通した職場づくりについて、Ⅳ章でチームや職場レベルでの関わりに働きかける職場づくりについて、Ⅴ章でマネジャーの自己成長について紹介しています。また実践編では、基礎編で解説した基本知識を入れながら、実践のポイントを紹介しています。ぜひ、基礎編をお読みいただいてから、実践編を読んでください。 基礎編では実践的な理論だけを紹介していますが、何かを実践しようとする際には、ものごとをどのように見るかという枠組みや見方が非常に重要です。基礎編で紹介しているキーコンセプトは、職場を見る枠組みとして役立ちます。また、各節の最後には「セルフ・リフレクション」として、自分自身について内省するためのチェック項目またはふりかえり項目が入っています。各節の内容についての理解をより深めるために、そして、日頃の自分自身をふりかえるために、「セルフ・リフレクション」を使ってみてください。 【目次】 第I章　マネジャーであるあなたは時代の分岐点にいる 第II章　職場づくりのための基礎知識 第III章　部下との1対1の関わり 第IV章　チームや職場レベルの関わり 第V章　マネジャーの自己成長

Ⅱ種(ラインケア)試験は、管理監督者を対象に、自分と部下のメンタルヘルス・マネジメントのため知識習得と対策推進をサポートするものです。 本書は、試験の出題傾向を分析し、重要事項を項目ごとに整理・解説し、過去問題による演習問題・本試験を想定した精度の高い模擬問題を収録した、受験者必携の教材です。 2021年6月に発刊された『公式テキスト改訂５版』に完全対応しています。 【目次】 第１章　メンタルヘルスケアの意義と管理監督者の役割 第２章　ストレスおよびメンタルヘルスに関する基礎知識 第３章　職場環境等の評価および改善の方法 第４章　個々の従業員への配慮 第５章　従業員からの相談の方法 第６章　社内外資源との連携と従業員のプライバシーへの配慮 第７章　心の健康問題をもつ復職者への支援の方法 第８章　メンタルヘルス・マネジメント検定試験Ⅱ種模擬問題と解答・解説

デジタルマーケティングとは、ウェブサイト周りに加え、スマホやデジタルサイネージ、インターネットTVなどの様々な接点に加え、オンラインから流入したリアル店舗との連動、D2Cやサブスクなどの新たなビジネスモデルも包含した広い範囲でのネットマーケティングのこと。 コロナ禍により、よりその効用が注目されています。SNSを基点にさまざまなネットメディアを融合して最適な方法で最高の効果を上げるには何をすればよいか。その答えとなるテクニックをデジタルPRで多くの実績を持つ著者が解説します。 【目次】 第1章　デジタルマーケティングをはじめる準備 デジタルマーケティングとは何か あらゆる領域で活用されるデジタルマーケティング デジタルの領域拡大に対応する デジタルと既存メディアの融合を図る コンプライアンス問題に関心を抱く など 第2章　ホームページで広く発信するオウンドメディア オウンドメディア戦略の基本 Webサイトのコンセプトを点検する Webサイトのコンテンツを再設計する ターゲット戦略を考える ターゲットのニーズとウォンツを分析する など 第3章　双方向コミュニケーションのソーシャルメディア ソーシャルメディアの役割と得られる効果 SNSの特性を理解する　クチコミによる拡散 Facebookのマーケティング活用　機能のメリットの最大活用 Twitterのマーケティング活用　Twitter広告のメニュー Instagramのマーケティング活用　ブランディングとショッピング など 第4章　集客・成約を促すペイドメディア ペイドメディアの役割とアテンションの獲得 リスティング広告の活用　検索結果との連動 ディスプレイ広告の活用　認知拡大を図る リターゲティング広告の仕組みと種類 動画広告の活用　訴求内容をわかりやすく伝える など 第5章　広報・PR主体のアーンドメディア アーンドメディアの役割とアテンションの獲得 アーンドメディアの活用　アテンションの最大化 Webメディアへのアプローチ 海外逆輸入型PR手法 アーンドメディアの効果測定 など

コロナを境に、企業において、在宅勤務・テレワークといった働き方が大きく変わりました。Afterコロナの世界ではきっと、「テレワークありき」という世界となっているでしょう。そのような状況で、サポート役の総務の働き方も変わらざるを得ません。本書は、そんな「テレワークありき」の世界で、総務がどのように仕掛ければいいのかをまとめた決定版です。 【目次】 第１部　今、総務がすべきこと 　第１章　新しいワークスタイルの時代の総務 　第２章　オフィスをめぐる戦略と実践 　第３章　ピンチをチャンスに変えるDX 　第４章　リモートワークとコミュニケーション 　第５章　健康管理の戦略と実践 　第６章　新しい時代の教育・研修 　第７章　リスク管理の戦略と実践 第２部　今、総務があるべき姿

本書は企業側からみたインターンシップの本です。学生向けの本は多数刊行されていますが、プログラムを作成する企業側の本は少なく、人事担当者必携の一冊です。 インターンシップを取り巻く状況、インターンシップの概要、プログラム作成の方法を解説し、今後の動向を踏まえてインターンシップの効果を高めることを目指しています。学生の認知度を高めて企業イメージ向上につなげるなど、インターン実施を「負担」から「投資」へ変えるためのノウハウを提供します。 【目次】 第1章　インターンシップをはじめるにあたって 第2章　インターンシッププログラムの基本 第3章　学生・企業・大学にとってのインターンシップ 第4章　インターンシッププログラム作成シート 第5章　インターンシッププロジェクトの実際 第6章　新しい時代のインターンシップへ

新たな時代のマネジメントに必要な基本要素を理解し、人・組織・社会を活かす管理者をめざす基本教科書。 個人と組織のあり方が変わる中で、これからの管理者に求められる以下3つの観点を重視した新しい時代の基本教科書です。 1　自分(=管理者)を活かす 2　多様な人材(価値観・考え方・立場)を抱える組織を活かす 3　メンバー個々人の主体性を活かす 明日から一歩踏み出す行動を各セッションで伝える(理論よりも実践)ことで、自分でもマネジメントができるという気持ちになります。 また教科書として、実践に活用できるように、自分に問いかけながら、自らの職場実践をイメージできるようになります。 【各章のポイント】 第1章　マネジメントの基本知識 ・マネジメントとは「やりくり」 ・「ヒト」は最も大事な経営資源 ・PDCA は変化が激しい時代でも必須 ・自己革新にもPDCA を適用 ・マネジメントは「業務」と「人」の2軸が大事 第2章　管理者の役割 ・経営の一翼を担う存在 ・組織の連結ピン ・ものの見方(視座・視野・視点) ・業務と人・管理と改革: 4 つの視点の役割を果たす ・価値創造 ・プレイヤーから管理者へのシフト ・学びと成長 第3章　自分(=管理者)を活かす:管理者としての成長 ・自分らしい管理者 ・自分と向き合い、成長させるプロセス ・多様な人材とのネットワーク 第4章　組織を活かす:業務面の取り組み ・理念の重要度の高まり ・「翻訳」による上位方針の行動用語化 ・目標の3要素と連鎖の重要性 ・計画とは目標達成のための「方法」と「手順」を事前に決めること ・組織の意義と組織化の効用 ・問題解決のプロセス 第5章　メンバー個々人の主体性を活かす：人の面の取り組み ・環境変化への対応 ・メンバーの主体性を活かし、成長を促す働きかけのレベルアップ ・メンバーとの役割分担 第6章　マネジメントの実践 ・「自分(=管理者)を活かす」マネジメントの実践 ・「組織を活かす」マネジメントの実践 ・「メンバー個々人の主体性を活かす」マネジメントの実践

世界一有名な数式と言われるE=mc^2を証明する場合、数式的には、ルートと三角関数ぐらいしか使いません。そして、これはほぼ特殊相対論の入門書になります。E=mc2を証明すると言うことは、結局は、特殊相対論を一から丁寧に説明するのが王道なのです。 著者には、すべての原稿を2回書き直してもらいました。その結果、「自然の摂理の背景には数学の美しさが存在する」ことが体感できる書籍に仕上がりました。 本書は、簡単な数式で丁寧に導くとともに、数式をグラフにした図を多用して、視覚的に理解しやすい解説をします。 読むからには、それなりの覚悟は必要ですが、 ・専門家でもなく、理系ですらない一般の文系ビジネスパーソンにだって、あの「相対性理論」が証明できます ・理系ですらない人が「アインシュタインの頭脳」を擬似体験できます ■目次 はじめに 序章 本書を読み解くための準備 （基礎知識、補足、備忘録） 1 国語（記号）の準備 2 数学的準備 3 物理的準備 4 天文学的準備 第1章 時間と空間と運動 1 時間と空間 2 座標系と座標変換 3 速度と加速度 第2章 力と運動の法則 1 力 2 運動の法則 第3章 質量とエネルギー 1 質量 2 エネルギー 3 保存則と不変量 第4章 物理量としての時空 1 光速度不変の原理 2 慣性系と共動系 3 時間の遅れ 4 空間の短縮 5 同時の相対性 第5章 時空と速度の変換 1 ガリレオの相対性原理とガリレイ変換 2 ローレンツ変換 3 速度の変換 第6章 時空図と相対論の幾何学 1 時空図とミンコフスキーダイアグラム 2 時空図でのガリレイ変換とローレンツ変換 3 時空図における不変量と世界間隔 4 時空図での時間の遅れと同時の相対性 第7章 ドップラー効果と光行差（光の変換） 1 ドップラー効果 2 光行差 第8章 E ＝ mc2 の証明 1 粒子と光子のエネルギーと運動量 2 アインシュタインの式の証明

「リーダーシップ」という言葉を聞いて、真っ先に思い浮かぶ人物は誰でしょうか。アメリカ公民権運動の指導者であるキング牧師、非暴力でインド独立を導いたマハトマ・ガンジー、アマゾン・ドット・コムを率いるジェフ・ベゾス…など、人それぞれに思い浮かぶ人物は様々でしょう。 時代によりリーダーの代名詞は変わりますが、洋の東西を問わず、人々を率いるリーダーのあり方は関心を持たれ続けてきました。本書は、「最も研究されているけれども、最も解明が進んでいない領域」（Bennis & Nanus, 1985）ともいわれるリーダーシップ論に関し、これまでの研究の転換点、最新の研究潮流と合わせて、リーダーシップの発揮・教育に向けた具体的な実践方法について紹介していきます。 本書は、具体的には以下の方々のために書かれた本です。 ・組織の管理職 ・管理職を選抜・育成する立場にある人事・教育担当者 ・リーダーとして、リーダーシップを発揮する立場にある人 ・ 公式の役割は担っていないが、目的の実現に向けて、リーダーシップの発揮を目指す人 ・リーダーシップ理論の基本と新潮流を学びたい人 リーダーシップに関係のある立場の方であれば、ビジネスパーソン、学生を問わず活用できる内容になっています。 リーダーシップというと、経営者や政治家などのごく一部の人だけに関係のあることだと思っている人もなかにはいるかもしれません。しかし、何かの目的をもって人が集まれば、必ず、まとめ役や、影響力を発揮する人が必要になります。それは、公式な役職に就いているかどうかとは関係がありません。リーダーシップは、特別な立場にある人のためだけのものではなく、誰にも関係があり、役立てていけるものなのです。 さて、ではリーダーシップとはいかにあるべきでしょうか。その考え方は、これまで時代や経営環境の影響を多分に受け、変遷してきました。リーダーシップ研究の転換点を概観することは、リーダーシップの本質や新たな時代に求められるリーダーのあり方を考えるうえでたくさんの示唆を与えてくれます。 一方、リーダーシップの発揮に向けては、理論をアタマで学ぶだけではなく、実際に経験し、カラダで学ぶプロセスも欠かせません。どんなに優れた人でも一朝一夕にリーダーシップを発揮できるようにはなりません。練習を重ね、試行錯誤し、自分や自分のチームにフィットするやり方を学び続けることで、はじめて効果的なリーダーシップを発揮できるようになります。 そして、経験を積む前提として、先人たちの研究成果である「理論」を知っておくことは大変に意義があります。なぜなら、皆さんが直接会って、話すことができるリーダーの数には限りがあるからです。優れたリーダーと直接接し、○○さん流のノウハウを学ぶこともとても有用ですが、直接接することができる人からの学びだけでは、偏った学びになってしまうこともあります。 リーダーシップ理論の全体像を理解していれば、チームや組織における活動のなかで様々な出来事に遭遇した際、複数の理論と照合して、役立つものを選び取ることができます。理論は、「勉強」のためにあるのではなく、「実践」に活かしてこそ意味があります。 本書は、２部構成になっています。 第１部は、「理論編」です。 第１章では、リーダーシップ研究のこれまでの変遷を確認し、第２章では、リーダーシップ研究の新たな潮流について解説していきます。 第２部は「実践編」です。第３章では、企業や大学でリーダーシップ教育を設計・評価する方法を解説し、第４章では、リーダーシップ教育やリーダーシップ発揮について、企業・大学・個人の実際の事例を紹介します。 皆さんご自身、また皆さんが属するチームや組織にあてはめながら読み進めていきましょう。本書が、皆さんの、そして皆さんの周囲の人々のリーダーシップ開発のきっかけとなれば、これほど嬉しいことはありません。

会計というと、経営者や経理部門など、会社の限られた人間だけが使うものと思われがちです。 しかし実際のビジネスの現場では、たとえば社員一人ひとりが達成すべき営業成績であったり、商品を売る際の損得勘定であったり、部署として使ってもよい経費の限度であったりなど、会計の考えによって弾き出された数字が常に存在しています。 それら会計の数字を知らなくても日常業務はこなせるのかもしれませんが、そうした数字の意味を知る人と知らない人とでは、やはり仕事への理解度やできる範囲が変わってくることになります。 本書は、仕事において会計やその数字の意味をきちんと知りたいビジネスパーソンに贈る１冊です。会社の経理の専門家である著者が、身近な例を多く採り上げながら体系的にわかりやすい解説となるように努めました。 前半は、財務３表（決算書）に代表される会計の数字を理解するため、財務会計と管理会計を基本部分からしっかりと解説します。 そうした基本部分をベースに、後半はより実務に直結する予算管理や決算処理、経営分析や税務に至る分野について、実際の決算資料から数字を出してみるなどして、理解を深められるようになっています。 会計を基礎からしっかり学び、ひいては会計の数字を仕事上の強み＝武器として使いこなしたい方に、特におススメです。

■品質問題を未然に防ぐガイド 自動車会社の燃費データ偽装、製鉄会社の品質データ偽装などが昨今、社会問題化しています。過度なコスト圧縮や納期短縮のプレッシャーなどが主要因ですが、この問題を未然に防ぐのがISO9001(品質マネジメントシステム)：2015年版のプロセスアプローチの考え方に基づく「品質コンプライアンスマネジメント」です。 本書はこのテーマに長年取り組んでいるコンサルタントが、具体的にどのように仕組みを構築して対処していくのかを図表や図版を添えて、わかりやすく解説します。 ■本書の特徴 ①なぜ品質コンプライアンス違反を引き起こすのか？　なぜ品質コンプライアンス違反を止められないのか？　その解決策とされるISO9001(品質マネジメントシステム)：2015年版のプロセスアプローチの考え方に基づいて具体的に要因を説明する。 ②品質マネジメントシステムの要素ごとに、具体的にどのように考えて仕組みを追加・修正していくのかを解説する。 ③品質マネジメントシステムのセクター規格においても、コンプライアンスに対する要求がある。これらの要求事項を理解し、応用することが効率的であり、効果的である。IATF16949、ISO/IEC27001などのマネジメントシステム規格の要求事項を活用し、どのような仕組みを取り込んでいくのかを紹介する。 ④品質マネジメントシステムは、プロセスとそのつながりで出来ている。したがって、品質コンプライアンスへの対応もプロセスにおいて実行することが効果的となる。プロセスにおける品質コンプライアンス対応の具体的考え方と方策について、プロセスアプローチ手法（プロセスの目・リスクの目）を用いて紹介する。 ⑤さらに、従来にないオリジナルな考え方である品質コンプライアンスリスクの分析手法についても言及する。 ⑥内部監査を活用しない手はない。品質コンプライアンスへの対応における内部監査の有効活用方法を紹介する。 ■目次 第１部 なぜいま品質コンプライアンスなのか 第 1 章 品質コンプライアンスとは 第 2 章 品質コンプライアンス違反の発生メカニズム 第２部 品質マネジメントシステムとプロセスアプローチ 第 3 章 品質マネジメントシステムへの展開 第 4 章　品質コンプライアンスとISO9001 要求事項との関連 第 5 章 プロセスアプローチの考え方 第 6 章 品質コンプライアンスリスクアセスメントの実施 第 7 章 品質コンプライアンスにおけるプロセスアプローチの活用 第 8 章 プロセスアプローチ監査の有効活用 第 9 章 品質コンプライアンスマネジメントシステムの構築ステップ 付録1 　品質コンプライアンスマネジメントシステム要求事項 付録2 　品質コンプライアンスマネジメントシステム文書事例集

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 モノづくり全般に共通した一般知識とは「材料知識」「加工知識」「読図知識」の3つです。 こうした基礎知識は、技術者や製造担当者のみならず、資材購買、品質管理、生産管理、営業部門といった間接部門でも大切な知識となります。 しかし、この三大知識は、理工系それも機械工学科でなければ習得する機会がありません。 文系出身者が多い間接部門では、OJT でしか学ぶ手段がありません。 基礎的な入門書であっても理工系の基礎レベルで記述されており、文系出身者には理解が難しいのが実情です。 文系出身者でも理解できる内容を目指し、一般知識を中心にして、特化した専門知識には触れないことを基本に、機械加工の基礎を説きます。

最新テクノロジーによって経営をどう変えるべきか? 技術トレンドに左右されないためには? といった経営視座を持つための戦略書です。 AI、IoT、AR/VRなど、新しいテクノロジー。 こういったワードを日々目にする経営層やマネジメント層から「とにかくテクノロジーXの我が社への導入を検討せよ」といった曖昧な指示が出されるケースが増えています。なぜでしょうか。 それは、これらテクノロジーの「表層的な影響」の一面しか捉えておらず、自社経営やビジネスへの「深層的な影響」を理解していないからです。 ●表層的な影響：テクノロジーによって解決する主に機能面での効果、ツール/機能としてのテクノロジーの影響（新しい技術だと、どうしてもこちらに目がいきがち） ●深層的な影響：そのテクノロジーが経営やビジネスの構造や根幹に及ぼす影響、テクノロジーによって売るモノ（価値）が変わる、ビジネスモデルが変わる、お金の流れが変わる、キープレイヤーが変わるなど 「テクノロジーＸは、主要事業Ａの主な提供価値である○○を大きく毀損する可能性がある。これは価値の源泉を新規参入ＩＴ企業に握られる可能性があるからである。そうならないようにするため、テクノロジーＸを自社で取り込むのか、もしくは当該ＩＴ企業と提携すべきなのか等について具体的な判断をせよ」 といったレベルで指示が出せていないのであれば、今後も新しいテクノロジーＸに翻弄される可能性が高いのです。 本書では、未来のテクノロジーが自社事業に競争優位を生み出すか否か、トレンドに惑わされることなく、自社事業への影響を分析し経営判断を下すための視点と、最新テクノロジー(AI、ロボット、xR(VR、AR、MR)、ブロックチェーン、量子コンピュータ)を経営に活用するための戦略――未来のテクノロジーXが事業に競争優位をもたらすかを判断するための、普遍的で体系化された判断軸を示します。 具体的な本書のテーマは以下のとおりです。 【本書のテーマ】 ●最新テクノロジーの影響を受ける業界 ●これまでできなかった何ができるようになるのか ●事業にどのような影響があるのか ●「バリューチェーン」や「価値」をどのように変えるのか ●戦略を動かすための仕組みづくり~戦略実践・見直し ●未来のテクノロジーXに対峙する際の重要視点 ●テクノロジー×経営の実践事例 ●技術トレンドに左右されない経営視座を持つためには? 経営層の方はもちろん、CTOやCIO、経営企画担当、経営戦略担当の方が、テクノロジーのトレンドを押さえつつ経営戦略への応用に使える、「テクノロジー×経営」のバイブルとなる１冊です。

企業経営における「人事部門」の重要性に注目し、経営視点での人事「戦略」と現場視点での人事「戦略」のシナジーを『戦略人事』として、これからの時代に求められる人事の姿を考える一冊です。 これまでの『強い統制型の人事』から、「働き方改革」「多様性」「ワークとノンワークとのバランス」の尊重などを踏まえた『しなやかで開かれた人事(ライン部門や従業員個々も参画しながら全体を作り上げる人事)』を目指します。 また本書では、あえて「人事管理」に対応する言葉として「HRM(Human Resource Management:人的資源管理)」を使い、新しい人事=戦略人事のあり方を提示していきます。 これからは、「環境変化を主体的に察知して企業活動の競争優位性を高める経営(人事)戦略を打ち出し、社会・従業員などステークホルダーすべての満足を創りあげる人事」という能動的な「戦略人事」の姿勢を改めて強調しなければならないと考えます。 そして、それを司る人事担当者は、今までになく「経営を強くする」、すなわち「経営資源としてのヒト」を軸として「モノを創造すること」「カネを生み出すこと」「情報を活用しきること(新たに生み出すこと)」「時間(トキ)を稼ぎ出すこと」ができる人材を、市場から獲得し、活用し、社会に輩出していく一連のプロセスを戦略的に思考し、実践することを求められています。 このような考えから、労務管理・給与管理・勤怠管理などの日常の管理にかかわる実務の解説などは最小限にとどめ、「自社なりのメッセージ性のある『人事戦略』を立案したり、実践するためのプロセス」に的を絞っています。 ぜひとも本書を、「戦略人事」を実現するための「考える」ツールとして活かしてください。

「業績管理・評価の指標」としてKPI(Key Performance Indicator)を活用する企業は増えています。 しかし、計画した成果が出ていない企業が多いのも実態です。 KPIマネジメントの導入・活用を数多く支援している著者が、その経験に裏づけされた「原理原則」「基本手順」「実践上の重要ポイント」を整理してまとめあげました。 本書がこだわったのは、「成果をあげ続ける」という点への考察です。 一過性ではなく、継続的に目標を達成していく組織を築くために、KPIという経営管理の手法をいかに活用するかを、実践に基づいて解説します。

【本書の内容】 ビジネスパーソンの必須教養 “CQ／⽂化の知能指数”の実践的バイブル 近年、組織⽂化の重要性がますます⾼まっています。 BANI（※）という不確実性の時代において、組織の成⻑や競争優位性を確⽴するためには、組織⽂化を意図的に醸成し⽂化を戦略の“良きパートナー”とすることが必要不可⽋だからです（どんなに素晴らしい戦略を立てても、組織文化と相反すれば、実行のスピードは鈍ってしまいます！）。 本書 『強い組織は違いを楽しむ CQが切り拓く組織⽂化』 では、組織⽂化を戦略の推進⼒として捉えています。そして、強い組織を築くために必要になるのはパーパスだけでなく、個⼈の価値観と⼀⼈ひとりの違いを活かすことだと提唱します。 そのために必要なのが、リーダーの CQ（⽂化の知能指数）です。 これからの時代は、CQを⾼めて⽂化を使いこなすことが重要になっていきます。CQは多様な⼈々を尊重し、共創する組織⽂化を育むブースターとなり得るのです。 では、いかにCQを使いこなすか――本書では、⽂化と経営の⽗、ヘールト・ホフステードに師事し、カルチャーの専⾨家として多くの組織⽂化変⾰を実現した著者の体験や、組織⽂化変⾰を実現した企業の実例を交えながら、その具体的手法を紹介します。 BANI（※1）：BANIのBはBrittle（もろい）、AはAnxious（不安）、NはNon-Linear（⾮線形）、IはIncomprehensible（不可解）を指す。 【目次】 第１章　組織文化とは何か 第２章　不安定な現代への対処 第３章　組織と個人の関係性 第４章　多様性のつまずき 第５章　どこで誰とでも効果的に働くためのCＱ 第６章　組織とCＱ 第７章　共創の組織文化を醸成する 第８章　分極化の時代に 第９章　組織文化を語る

【内容紹介】 　本書は、経営環境の転換期に直⾯する⼈事部員が⾝につけておくべき知識やスキル、コンピテンシーの全体像を多数の図表を交えて解説しています。　はじめて⼈事部に配属された⽅はもちろん、⼀定の経験を積んだ⼈事部員にとっても参考となるよう、広範かつ最新のテーマを盛り込みました。 　第1章「⼈事部の機能と役割」では、⼈事部の組織構造や⼈事が担う機能・役割について、⼈事管理の歴史を振り返りつつ、直近のトレンドを交えて概観します。 　続く第2章「⼈と組織の基本知識」では、エンゲージメント、⼼理的安全性、リーダーシップ、組織開発など、すべての⼈事部員が最低限理解しておくべき基本事項の解説です。 　⼈事部員が管理スタッフから⼈事プロフェッショナルへと変⾰するためには、戦略的思考が⽋かせません。この観点から、第3章「⼈材戦略と⼈的資本経営」では、⼈的資本経営のコンセプトを紹介しつつ、経営戦略と⼈材戦略の連動について概説します。 　第4章「⼈事部の年間活動スケジュールと実務」では、⼈事管理の実務⾯にフォーカスし、採⽤、育成、⼈事評価、報酬管理、就業管理、雇⽤管理、労働安全衛⽣、労使関係等のトピックを取り上げて詳説します。 　労働法令等が⽬まぐるしく変化するなか、⼈事部員には法令の改正動向を鋭敏に察知し、リーガル・マインドをもって実務を遂⾏する能⼒が求められます。このため、第5章「⼈事部員に必要な法務知識」では、⼈事実務において頻出する法令(労働法、会社法)を取り上げ、そのアウトラインを確認します。 　最終章となる第6 章「⼈事部員としての⼼構えとスキル開発」では、⼈事部員に期待されるマインドセットやスキル、コンピテンシー、さらには、⼈事パーソンのキャリア・パス等を紹介します。 　そして巻末には、「⼈事部専⾨⽤語集」「⼈事部お役⽴ち情報源」の2 つの付録を⽤意しました。 　「⼈事部専⾨⽤語集」は、⼈事部員が知っておきたいキーワードを略説するとともに、さらに詳しく知りたい読者のために本⽂の関連項⽬を逆引きできるようにしています。 　「⼈事部お役⽴ち情報源」は、⼈事部員が実務を遂⾏するうえで役⽴つと思われる統計調査や⾏政の指針・ガイドライン、ウェブサイト等の情報源を⼀覧化したものです。 【目次】 第１章　人事部の役割と機能 第２章　人と組織の基本知識 第３章　人材戦略と人的資本経営 第４章　人事部の年間活動スケジュールと実務 第５章　人事部員に必要な法務知識 第６章　人事部員としての心構えとスキル開発 付録１　人事部専門用語集 付録２　人事部お役立ち情報源

【内容紹介】 　経営企画部⾨の⽴ち位置は企業規模や業態など会社ごとに異なりますが、本書ではその本質的な役割を「会社の中⼼部で企業価値向上をリードすること」であると捉えます。 　そしてその機能を、全社レベルでの重点推進課題や部⾨横断課題について経営者や経営ビジョンの意を汲み、「その推進に必要な情報や意⾒を⼀元的に整理・集約し(機能1)」、「集約した情報を価値を⽣むストーリーへと転換し(機能2)」、「価値を⽣み出す活動へと現場を駆り⽴てるコミュニケーションを促進する(機能3)」組織であると定義します。 　この定義による経営企画部が担うべき役割と機能そして具体的な仕事について、さまざまな業種の経営企画部⾨にコンサルティングを⾏う6名の執筆陣がその基本的な内容を押さえつつ、実務上の課題解決につながる実務ポイントを図表を使って端的に解説していきます。 　これにより、基本知識にとどまらず、経営を⽀える戦略的な仕事に必要なスキルや実務ポイントが具体的に理解できるようになっています。 　また、戦略フレームワークの使い⽅や関連する法務知識、さらにはスタッフおよび管理者の⼼構えなども含め、経営企画部⾨での⽇常の働き⽅がわかる内容で構成していることも本書の⼤きな特徴です。 【目次】 経営企画部の社内・社外関連図 第１章　経営企画部の役割と機能 第２章　ビジョン・戦略策定と進捗管理 第３章　経営基盤の強化と運用 第４章　特定の経営課題への取組み 第５章　経営企画部員に必要な知識とスキル 第６章　経営企画部員としての心構え 付録１ 経営企画部専門用語集 付録２ 経営企画部お役立ち情報源

【内容紹介】 総務部は、日本の企業・団体のほとんどに設置されている部署です。それにもかかわらず、「総務部とはどんな役割や仕事があるのか？」と問われると、実際に総務部に在籍している人ですら満足に説明できないことが多いと感じます。それは、総務部の業務分掌があまりに広範囲に及んでいるからであり、「他に属さない事項」すべてがその分掌に含まれているのが一般的だからだと思うのです。 　そこで本書では、総務部員として最低限知っておきたい基本項目（役割、機能、業務、必要な知識）を抽出し、新しく総務部に配属された人はもちろん、現在総務部に在籍している人の業務の再確認をも視野に入れて、日常的な総務部の実務に対応するための行動指針を解説します。 　それと同時に、一般に総務部の役割ともいえる、「他部門のサービススタッフ」「全社的コミュニケーションの管理」「トップの参謀役」「全社的活動の推進」等々の要件を実務に絡めて解説し、これ1冊を読めば、総務部の全体像が把握できるようになります。 【目次】 第１章　総務部の役割・機能 第２章　総務部の年間活動スケジュール 第３章　対社内・対社外の総務の仕事 第４章　総務部に必要な業務知識と法的知識 第５章　総務部員としての心構え

【内容紹介】 近年、経理部の仕事に大きな影響を与えている外部環境を整理すると、ITの進展に伴う経理のDX化、特に改正電子帳簿保存法の施行、そして経済活動の国際化に伴う会計情報のグローバル化に連結決算の会計報告、さらには事業存続の指標とする資本コストや株価を意識した経営への変化などがあげられます。 　そのことを前提に、本書は会社にはなくてはならない正しい会計情報の作成と提供を担う経理部の仕事に必要なことを全体的かつ具体的に理解できることを目的にしています。 　第１章と第２章では、経理部は果たして会社にとってどのような役割と機能が求められ、社内外でどのようなポジションにあるのかを具体的に述べていきます。第３章では、日単位、月単位、年単位で行う業務を概括します。そして第４章から第６章は、経理の基本業務である「財務会計」「資金管理」「管理会計」について詳しく解説します。また第７章では知っておくべき法的知識と会計基準について述べ、第８章では経理人としてのあるべき姿を説いています。 この構成は、会社の数字を担う経理部の皆さんが「いつ、何を、どうすれば良いか」、日常の業務を滞りなく行えるようにするために体系的に理解できることも意図しています。 【目次】 第１章　経理部の役割と機能 第２章　経理部の位置づけ 第３章　経理部の年間基本スケジュールと基本業務 第４章　財務会計の基本と実務 第５章　資金管理の基本と実務 第６章　管理会計の基本と実務 第７章　経理部の法的知識と会計基準への対応 第８章　経理部員に必要な心構え

【内容紹介】 本書では、気鋭の教育学者・井藤元と苫野一徳が注目する国内の個性豊かな４つの小中学校を紹介する。 ・北九州子どもの村小学校・中学校（福岡県） ・伊那市立伊那小学校（長野県） ・三河サドベリースクール・シードーム（愛知県） ・横浜シュタイナー学園（神奈川県） 各学校から１名の先生にナビゲーターを招き、インタビュー進行を小木曽由佳が行い、その上で井藤・苫野が切り込む。問いをぶつけ合いながら、各学校で大切にされる価値をすくい取り、生きたまま読者の前に誘い出す。 これらの学校は、いずれも子どもの個性を何より重んじ、独自の教育理念に基づきながら、特色ある教育実践を行っている。「自由」「対等」「対話」「子ども主導」「自(おの)ずから」などなど、共通するキーワードが散りばめられつつも、その日々の実践は、じつに多様である。 そこで本書では、ナビゲーター役の先生が日々子どもたちに向き合う中で大切にしている点、実感している魅力や葛藤について、たっぷりと語っていただき、最後に井藤・苫野が対談を通じて教育学的見地から４校の実践を振り返る。 「自分が経験してきた教育とは異なる教育の世界がある」 教師を目指す人、教育に関わる多くの方にそう感じていただき、教育観に磨きをかけていただくことを目指す一冊。 【目次】 旅立ちの前に はじめに 第1章　北九州子どもの村小・中学校～一人ひとりがみんなと自由に～ 第2章　伊那市立伊那小学校～子どもは自ら求め、自ら決め出し、自ら動き出す～ 第3章　三河サドベリースクール・シードーム～自分のことは自分で、みんなのことはみんなで 第4章　横浜シュタイナー学園～子どもは自分の課題をもって生まれてくる～ 第5章　教育観を磨くということ おわりに

契約業務担当者にとって民法の理解は必須ですが、OJT での習得は困難です。そこで本書では、企業法務の担当者を対象に、実例や判例を用いながら、現実の取引の進行に従って解説していきます。 契約の性質やテクニックを説明するとともに、各種の契約に固有の注意点をわかりやすく説明し、改正民法対応の契約の基本を身につけます。さらに、企業法全体の体系や契約書作成上の注意点、紛争処理の流れについても適宜触れます。法律知識に自信がないビジネスパーソンでも、民法の知識が整理・理解できる 1 冊です。 【目次】 はじめに 第１部　総論 　第1章　民法と契約の関係 　第2章　契約締結前の法律関係－契約実務における信義則（1条2項）の反映 　第3章　契約における基本法理－法律行為を中心に 　第4章　契約の解釈と効力 　第5章　契約の終了と履行強制 第２部　各論 　第6章　売買取引基本契約書 　第7章　秘密保持契約書 　第8章　株式譲渡基本合意書 　第9章　不動産賃貸借契約書 　第10章　システム開発契約委託契約書 　第11章　特許権譲渡契約書 　第12章　特許権実施許諾契約書 　第13章　販売店契約書 　第14章　販売代理店契約書

「人事のあり方」を刷新しようとする動きが本格的に加速し始めた。人、組織、企業そして社会を変えていく人事とは。 世界で勝つ企業の人事になるために、どのようなコンセプトと戦略を持ち、どのような組織体制やシステムでサービスを提供していくべきなのだろうか。そして、そうしたこれからの世界と時代に必要とされる人事にどの様に生まれ変わることができるのか。 人事そのものを変革していくための考え方とアプローチを図表などを多く用いて丁寧に解説した、これまでにない一冊。 ＜本書で取り扱う問いの例＞ SDGsやESGといった社会からの要請の中で人事に求められるものは？ 現在の人事がオペレーション業務に追われ、戦略貢献出来ない理由は？ 真の意味で経営に貢献する人事とは？ イノベーションやデジタル化の領域で人事が貢献すべきことは？　 これから人事部員はどの様に育てていくべきか？　など ＜本書の構成＞ 〇第1章　人事が影響を与える“3つの領域” 〇第2章　人事の実態と陥りがちな“4つの症状” 〇第3章　これからの世界で勝つ“最強の人事”とは 〇第4章　最強の人事に変革するための“6つのステップ” 〇第5章　最強人事を担う“人事プロフェッショナル”

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 実務で即・使える、「どう材料を選定するか?」「材料知識を設計や調達にどう活かすか?」を解説した、材料の基本をしっかり理解できる入門書です。 なじみのない方でも取っ付きやすいよう、専門用語はその意味を都度わかりやすく紹介しますので、予備知識は必要ありません。 また、本来加工法の一種である「熱処理」は、重要なテーマであるためあえて掲載するなど、実務に必要な知識が1冊で身につく本です。

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 設計製図の知識と技能をキソのキソから知りたい人のための、「図面のルール・JIS製図規格」と「図面を描くコツ」がやさしくわかり、身につく本です。 内容は実務で役立つことに重点を置き、よく使う規格はボリュームをとって解説し、そうでないものはおもいきって省略してあります。 図面を「正しく」「明確に」「速く描く」ために、設計製図に関わる人が1冊持っておきたい本です。

──「序章」より (一部編集のうえ抜粋) 「ダメな会議が抱える根本的な問題は、“わからなさ”から逃げることにあります。 複雑で正解のない問題を既知の枠組みで無理やり単純化したり、 不確実性を避けて安全な領域に留まろうとしたりする。これが創造性を阻害し、 価値のない会議を量産しているのです。（中略） 本書で提案するのは、全く異なる視点からの解決策です。 “わからなさ”を排除するのではなく、積極的に活用し、そこから新たな価値を創造する 「“わからなさ”をデザインする」というアプローチです。」 【内容紹介】 会議につぐ会議で忙しく、効率化に取り組んでも、なぜか忙しさが解消されない――。 この現象の背後には、会議の「量」ではなく、「質」の問題が隠れています。 昨今は正解のない「厄介な問題」が生じ、問題解決が難しくなっているのにもかかわらず、 根本原因に手を付けず、表面的で対処療法的な議論ばかりを繰り返してしまうのです。 本質的な問題解決を先送りせずに、価値を生む会議へと、会議の質を変える必要があります。 そのためには、「対話（議論）による価値創造のための会議のつくりかた」である 「クリエイティブファシリテーション」が必要です。 熟達したファシリテーターのセンス、実践知を、覚えやすい一覧性と、適度な抽象度のある 「パターン」で提示します。 28の「パターン」を参照し、実践を繰り返すことで、例えば 「参加者が口にしない本当の想いや葛藤は何か」 「この瞬間に場が求めている根幹的な問いかけは何か」 「いま生まれつつある新たな意味の兆しをどう捉えるか」といった、 技法やフレームワークを超えた、その場の状況を瞬時に感じ取るセンスを磨くことができます。 【目次】 はじめに １．会議を効率化しても、なぜ忙しさは変わらないのか？ ２．著者がこのメソッドに辿り着くまで 序章　いまの会議のほとんどは不要である！ １．危険な会議７つの兆候 ２．なぜダメな会議が量産されるのか？ ３．「価値ある会議」ならできること ４．“わからなさ”に向き合うことで「価値ある会議」へ ５．この本で、あなたの会議はこう変わる 第１章　 クリエイティブファシリテーションとは？ １．クリエイティブファシリテーションの定義と特徴 ２．【わかりやすくまとめる】VS【“わからなさ”をデザインする】 ３．クリエイティブファシリテーター３つのマインドセット 第２章　 価値創造を促す４つのフェーズとファシリテーターの役割 １．価値創造を促す「４つのフェーズ」 ２．価値創造の土台となるテーマ設定 ３．４つのフェーズの進み方とファシリテーターの役割 ４．実践事例：生産技術部門の戦略ストーリーづくり 第３章　ファシリテーションはセンスが決め手 １．スキルVSセンス ２．センスの正体と磨き方 第４章 切り札としてのパターン・ランゲージ １．パターン・ランゲージという突破口 ２．なぜセンスを伝授できるのか ３．パターン・ランゲージ活用の可能性 第５章　 クリエイティブファシリテーションパターン １．パターン・ランゲージの構成と読み方 ２．効果的な活用のしかた ３．28のクリエイティブファシリテーションパターン ４．パターンを現場で使うときの留意点 第６章　 クリエイティブファシリテーションを支える３つの理論 １．実践から理論へ─なぜ"わからなさ"が力になるのか？ ２．ネガティブ・ケイパビリティ ３．アブダクション ４．コレスポンダンス ５．知・情・意で読み解く創造性 第７章　 クリエイティブファシリテーション導入についてのQ&A 《クリエイティブファシリテーション組織導入ガイド》 ポイント１：基本設計 ポイント２：組織適合性の検討 ポイント３：運用設計 ポイント４：現代的課題への対応 おわりに

【内容紹介】 人生100年時代の中、年功序列や一社終身雇用制度は崩れ始め、「はたらく」をとりまく社会環境は激変しています。これまでのような画一的な働き方ではなく、多様な個人に対応した、働き方や人材育成、雇用モデルといった変革は、もはや日本社会において待ったなしの必須課題となっています。 こうした状況の中で、一人ひとりの個人が、自律的に成長し続けるために不可欠なのが「キャリアオーナーシップ」。はたらく個人の力を最大化させ、社会の力にするために、企業はどう向き合い、新たな関係性をつくっていくべきなのか？　まだ答えのない問いに対し、先駆的に取り組む企業が自ら実践・実証し、企業と個人の持続的な成長を実現する「はたらく未来」を模索していくための羅針盤・入門編的位置づけの教科書としてお届けする一冊。 本書では「キャリアオーナーシップ（＝個人が自分の「キャリア」に対して主体性（＝オーナーシップ）を持って取り組む意識と行動）」を以下のような視点からまとめています。 ①個人一人ひとりが「自らのキャリアはどうありたいか、いかに自己実現したいか」を意識し、納得のいくキャリアを築くための行動をとっていくこと ②個人が自らの問題意識を持ち、学び、働くことを通じて、自らの「羅針盤」をもってキャリアを構築していくこと 【目次】 1　キャリアオーナーシップとは何か 2　キャリアオーナーシップを阻むもの－個人と組織が抱える3つの壁 3　キャリアオーナーシップを実現する制度設計 4　キャリアオーナーシップを促す組織の醸成 5　キャリアオーナーシップと事業貢献の可視化 6　キャリアオーナーシップに消極的な層へのアプローチ 7　キャリアオーナーシップの意義を知らせる 8　キャリアオーナーシップとリスキリングの関係 9　越境学習の実践とその効果 10　これからのキャリアオーナーシップ経営 11　人事担当者へのエールと未来への展望 12　おわりに 付録：今すぐできる打ち手107

【内容紹介】 ものづくり現場からソフトウェアを発注して失敗に終わる例が後を絶たない。その直接的な原因は、ものづくり現場にソフトウェア発注のノウハウが大きく不足していることにある。 本書が対象としているのは、工場などでの生産活動を合理化するためのコンピュータシステムやソフトウェアである。これらの中には、工場や会社全体で導入され、専任の情報システム担当者によって運用される汎用システムや基幹システムも含まれるが、大多数を占めるのは現場の担当者自らが企画・運用するシステムである。それらの多くは非常にハードウェア寄りで、設備や業務に高度に特化した、いわば「個性的で泥臭いシステム」である。 このように、対象とするのは、工場内・ライン内・ショップ内など、ローカルに閉じたエリアで使われる小さなコンピュータシステム。たとえば、機械装置の制御や監視、安全対策、異常検知、自動化や省力化、遠隔での操作や通知などの目的で使われる比較的小規模のコンピュータシステムである。 具体的な例として、 ・製品試作品の耐久試験のデータを自動記録するシステム ・生産品の外観を全数撮影して記録・管理するシステム ・自動搬送車の運行状況を監視するシステム ・容器などに一定量の資材が入ったら知らせるシステム ・機械設備を監視していて異常があったら知らせるシステム ・人間が行っている作業を自動化・省力化するシステム などがある。 こうしたシステムの特徴は、 ・仕様が決めにくい上、試行錯誤が必要になることも多い。その点で汎用システムや 　基幹システムとは、必要な発注ノウハウが大きく異なる ・生産設備の一部として、生産ラインのすぐ近くに設置される ・基幹システムと連携する必要はあまりなく、ローカルに運用される ・情報システム担当者の世話にならず、現場の裁量で運用される ことが多い。 もともと機械工学を専門としていた筆者が「ものづくり現場からのソフトウェア発注を失敗させないノウハウ」を提唱する。 【目次】 第1章　失敗するソフトウェア発注 1　ソフトウェア発注の成功率と失敗率 2　ソフトウェア発注失敗のパターン　 3　ソフトウェア発注が失敗する原因 第2章　ソフトウェア・ソフトウェア開発・ ソフトウェア開発者 1　ソフトウェアとはどういうものなのか 2　ソフトウェア開発とはどういう仕事なのか 3　ソフトウェア開発者とはどういう人たちなのか 第3章　進化を続けるソフトウェア開発のあり方 1　オブジェクト指向がもたらしたプログラミング革命 2　今も続くソフトウェア開発方式の模索 3　サブスクリプションは損なのか 第4章　ものづくり現場からのソフトウェア発注 1　ものづくり現場で使われるソフトウェアの特異性 2　ものづくり現場とシステムベンダの残念な関係 第5章　やってしまいがちなこの行為が失敗を招く 1　失敗誘発行為とそのパターン 2　使ってはいけない情報を参考にする 3　開発者にしかわからないことに干渉する 4　受け取っても役に立たないものを求める 5　ソフトウェア開発の性質を理解しない 6　開発内容に合わない発注先を選ぶ 7　開発者との信頼関係を大事にしない 第6章　ソフトウェア開発者とのコミュニケーションの基本 1　コミュニケーションの重要性 2　メールでのコミュニケーションテクニック 3　発注先の選定とコミュニケーション 第7章　場面別コミュニケーションの実際 1　発注先が決まるまでのやり取り 2　開発序盤～中盤でのやり取り 3　開発終盤でのやり取り

【内容紹介】 「退職」や「退職者」という言葉にどのような印象をお持ちでしょうか。 以前であれば、「退職者=裏切り者」という印象が強かったかもしれません。 しかし、近年では退職者を「アルムナイ」と呼び、良い関係を維持し、「社外の貴重な人的資本」として捉える考え方が急速に広がってきています。 アルムナイと良い関係性を構築・維持できれば、イノベーションの創出、顧客基盤の拡大、優秀な人材の獲得・育成、アルムナイ採用など、あらゆる面で企業の競争力を強化する、計り知れない価値を持ちます。 アルムナイと元企業・元同僚(上司)との経済的な年間取引額を「アルムナイ経済圏」として規模を推計すると、年間1兆1，500億円程度という調査結果さえあります(パーソル総合研究所「コーポレート・アルムナイ（企業同窓生）に関する定量調査」2020年)。 せっかく築き上げた関係を、その人材の退職によって終わらせてしまうということは、会社と退職者本人、双方にとって大きな損失なのです。 アルムナイと良い関係性を構築・維持する具体的な方法―退職で終わらない「企業と個人の新しい関係」の実現のステップを学ぶことで、「退職による損失がない社会の実現」に向けた一歩を、一緒に踏み出しませんか。 【目次】 第１章　アルムナイが注目されている理由 第２章　アルムナイと良い関係を継続できる条件 第３章　関係構築のステップとポイント 第４章　つながりを持続させるためのポイント 第５章　事例：企業から見た企業と個人の新しい関係 第６章　事例：アルムナイから見た企業と個人の新しい関係 第７章　つながりの広がりとこれから

【内容紹介】 ネガティブ・ケイパビリティは、人間の能力や創造性の一環として、未知の状況や矛盾した感情、曖昧さ、不確実性に直面し、それらを受け入れる能力を指す。これは、固定された思考パターンや既存の概念やルールにとらわれることなく、新たなアイデアや洞察を生み出すために必要な能力である。 ネガティブ・ケイパビリティを持つ人は、矛盾や不確実性に対して耐えることができ、それを創造的な可能性として捉えることができる。彼らは自分の意識を開放し、複数の視点や相反する考えを同時に受け入れることができるため、より深い洞察や理解に至ることができる。 対人支援の現場にはいくつもの曖昧さや葛藤がある。代表的なものをあげると、 ・相談者、クライエント、患者など支援を受ける側の人（以下、相談者）を取り巻く、時に相談者と利益相反する関係者の存在 ・相談者（の可能性）に対する信頼と懐疑 ・相談者の固有性と類型化による見（診）立て そして、もっとも悩ましいのが、支援者の万能感（いつでも相談者の役に立てる存在でありたい）の保持と、無力感（役に立てないことがある自分）の受容である。言うまでもなく、1人の相談者であっても、すべての側面で長期にわたり（極端に言えば亡くなるまで）支援することはムリである。対人支援には物理的な限定性があるし、1人ですべてを担うのは難しい。にもかかわらず、それをしようとするのは、相談者に対して不誠実である。支援者は自分の支援の限界を受け入れながらも、できるだけ役に立とうと努力し続けるのである。 しかし、そもそも人はすぐに感じていること、考えていることをありのままに表現することは少ない。見方には、いくつものバイアスがかかっている。鵜呑みにすることは、漏れなく何らかの色のついたメガネをかけているのである。 ネガティブ・ケイパビリティとは、「どうにも答えの出ない、どうにも対処しようのない事態に耐える能力」「性急に証明や理由を求めずに、不確実さや不思議さ、懐疑の中に留まり続けることができる能力」である。 【目次】 第1章 さまざまな分野でのネガティブ・ケイパビリティ 第2章 ネガティブ・ケイパビリティが必要になっている時代背景 第3章 対人支援とネガティブ・ケイパビリティ 第4章 対人支援場面におけるネガティブ・ケイパビリティの発揮 第5章　対人支援職エキスパート10人のインタビューから見えるネガティブ・ケイパビリティ 第6章　対人支援職の中のネガティブ・ケイパビリティ（第5章のインタビューのまとめとして） 第7章　ネガティブ・ケイパビリティを身につけるための研修とその結果（キャリアコンサルタント対象）

▼宮坂 学氏（東京都副知事）推薦！ 「シェアド・リーダーシップ」が未来を切り開く。 旧来のトップダウン型からの脱却がなぜ重要か、 そしてシェアド・リーダーシップへの移行方法を探ることができる一冊。 ▼金井壽宏氏（立命館大学 食マネジメント学部 教授、神戸大学 名誉教授）推薦！ 優れたリーダーの実践から導き出された方法をもとに、 リーダーシップをどのように「シェア」すればよいのかが可視化されている。 孤独になりがちなリーダーシップの旅を救ってくれる良書だ。 ──「はじめに」より (一部再編集のうえ抜粋) マネジャーの皆さんへ　 中原　淳 この本は、現在マネジャーを担っている方、また、これからマネジャーを担っていくであろう方に向けて書かれたものです。マネジャーおよびマネジャー候補生の皆さんが、自分の職場やチームを「全員活躍チーム」の状態にしていくこと。すなわち、チームの全員がリーダーシップを発揮して活躍し、成果を上げるチームのあり方である「シェアド・リーダーシップ（shared leadership：共有されたリーダーシップ）」を、いかに実現していくかについて、様々な研究、データに基づきながらご説明をしていきます。 全員が活躍するチームづくりを社内に広めようと考えている企業の経営者や人事部門の方々、また、大学などでシェアド・リーダーシップを学ぼうとされている学生の皆さんにも活用いただける内容となっています。 【内容紹介】 昨今、イノベーティブ企業などをはじめとした、成果を上げている様々なチームで「シェアド・リーダーシップ」というチームのあり方が実践され、注目を集めています。「シェアド・リーダーシップ」とは、職場の「一人ひとりがリーダーシップを発揮し、その影響力が、複数のチームメンバーによって担われている創発的なチームの状態」を指します。一言でいうと「全員活躍チーム」です。 本書の内容は、日本の大手イノベーティブ企業14社にご協力をいただき、シェアド・リーダーシップな全員活躍チームを実現させているマネジャーを対象とした調査に基づいて構成されています。調査から見えてきたことは、マネジャーたちは何となく自然に全員活躍チームを実現したのではなく、シェアド・リーダーシップの実現をしっかりとイメージして、「意図」を持って、それをつくり上げていたことでした。マネジャーが、意図的に仕掛けるプロセスでは、自身の行動を変えていることが見えてきました。つまり、マネジャーの行動面での「リーダーシップ・シフト（リーダーシップの変化：leadership shift）」によって、チームの「リーダーシップ・シフト」を生じさせていることが、発見できたのです。 本書では、マネジャーの行動のシフトによって、シェアド・リーダーシップな全員活躍チームへとシフトさせていくプロセスを５つのSTEPで解説します。 ■目次 序章　 マネジャーを取り巻く変化 第1章 シェアド・リーダーシップとは 第2章　STEP１　イメトレしてはじめる 第3章　STEP２　安心安全をつくる 第4章　STEP３　ともに方針を描く 第5章　STEP４　全員を主役化する 第6章　STEP５　境界を揺さぶる　 第7章　シェアド・リーダーシップを組織の力に

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 【内容紹介】 英語のライティングを勉強していて、こんな悩みはありませんか？ □英語で自分の意見をまとめて書くことに慣れておらず、英語でまとまった文章を書くことに苦手意識がある。 □自分の書いた文章の良し悪しがわからない。 □英語のライティングのコツがわからず、自分の言いたいことがうまく書けていない気がする。 □TOEFL、IELTS、英検のライティングの点数が今一つ伸びない。 TOEFL、IELTSなどのライティング試験では、論理的な文章展開ができていることが評価されます。しかし、多くの英語学習者はこのようなライティング経験が足りず、苦手としている人が多いのが現状です。 また、ライティング力をつけるために、「まず文法力や語彙力をつけるところから始めよう」としてしまい、結果として英文を書く練習が足りない場合もあります。 「伝わる英語」を書くには、複雑な文法や難しい単語を使う必要はありません。 シンプルな英語でも文章の論理・展開がしっかりしていれば、言いたいことはちゃんと伝わるのです。 本書は、 ①ライティングで使いやすいシンプルなセンテンス100を覚える ②2つのセンテンスをつなげる15の論理展開パターンを使いこなす ③TOEFL、IELTS形式で自分の考えを250～300wordの文章にまとめる の順に学びます。 ライティングに使いやすいセンテンスを覚え、センテンスをつなげて文章をまとめる力をつけ、自分の意見を書く練習をするという手順を踏むことで、自分の意見を英語で論理的に伝える力が身につきます。 本書を使って学び、ライティング力をアップさせましょう！ ※本書は2023年に刊行された『英文を編む技術』（石井 洋佑 著、株式会社DHC）を基に、Sample Answersへの別解の追加、解説の追加などを行い、改訂・改題したものです。 【目次】 Chapter 1 センテンスを組み立てる section 1 わかりやすいセンテンスとは section 2 ライティングに使える！英文パターン100 Chapter 2 センテンスをつなげる section 0　センテンスに別のセンテンスをつなげて展開する section 1　抽象から具体へ section 2　一般から特定へ section 3　知っていることから知らないことへ section 4　列挙する section 5　分類する section 6　定義する section 7　共通点を述べる section 8　対比や逆説・意外な展開を示す section 9　因果関係を示す section 10　例を挙げる section 11　結論づける・まとめる section 12　強調する section 13　説明する・繰り返す・言い換える section 14　時系列・手順を示す section 15　空間配列で描写する Chapter 3 文章をまとめる section 0　ライティングのプロセスを知る section 1　２つの意見を検討し自分の意見も述べる section 2　与えられたテーマの是非を検討する section 3　原因を分析して改善案を提示する section 4　賛成／反対意見とその理由を述べる section 5　意見を裏付ける理由と例を挙げる section 6　具体的な理由や例を挙げる section 7　どちらに賛成かの理由を説明する section 8　賛成理由／反対理由を説明する section 9　「選んだもの」と「選んだ理由」を述べる

あなたのチームでは、こんな病に罹っていませんか？ ×「目標ってなんだっけ？」病 ×　役割分担したはずのタスクが全くつながらない病 ×　フィードバックより仲良し病 ×　振り返れば、誰もいない病 ×　最後はいつもリーダー巻き取り病 チームワーキング（Team＋Working）で必要な３つの視点 １．チーム視点：チームの全体像を常に捉える視点 ２．全員リーダー視点：自らもリーダーたるべく当事者意識をもってチーム活動に貢献する視点 ３．動的視点：チームを「動き続けるもの、変わり続けるもの」として捉える視点 求められる３つの行動原理 １．Goal Holding（ゴール・ホールディング）：目標を握り続ける ２．Task Working （タスク・ワーキング）：動きながら「課題」を探し続ける ３．Feedbacking （フィードバッキング）：相互にフィードバックし続ける 　世界は、大小さまざまなチームによる営み、いわゆる「チームワーク」によって成り立っています。異なるチームが重層的に重なり合いつつ、必要な物事や作業を分担しながら、社会を成り立たせているのです。 　しかし「チームワーク」は、人類史上、最大の「難問：アポリア」の１つでもあります。みんなが集まれば何となくチームができ、みんなでやれば何となく「よいチームワーク」が生まれる、などということはまずありません。 　どんなに優秀なメンバーが集まったとしても、お互いに、いがみ合い、最低のクオリティの仕事しか達成できないことはよくあるものです。ひとが集まれば、いつだって思い通りにはいかず、想定外の出来事が起こるものです。 　めざしている方向がバラバラだったり、リーダーだけが独走してしまったり、コミュニケーションがうまくいかなかったり、表面上はうまくいっているように見えてもどこかお互いの心が通い合っていないように感じられたり……。 　皆さんがこれまで経験したチームでの出来事を少し振り返ってみても、思い当たる節はあるのではないでしょうか。 　チームワークとは、ひとびとにとって必要な社会的営みでありながら、私たちの頭を悩ませる難問の１つなのです。 　本書は、さまざまな現場で「チームを前に進めたいと考えているすべてのひとびと」に向けて書かれています。 　チームワークという言葉はよく聞いたり、頻繁に使っていても、チームワーキング（Teamworking）とは、多くの人々にとって初めて聞く言葉かもしれません。「チームワーキング」とは「チーム（Team）」に「ワーキング（Working：常に動いている状態）」を付け加えた本書の重要なキーワードです。 以下の３つを思い浮かべてみてください。 １）チームメンバー全員参加で、 ２）チーム全体の動きを俯瞰的に見つめ、 ３）相互の行動に配慮し合いながら、目標に向けてダイナミックに変化し続け、成果創出をめざすチームの状態。 　この本は「チームを前に進め、成果を創出する風景」を日本全国に生み出したいという思いで書かれました。 　当然のことながら、リーダーや管理職だけのために書かれた本ではありません。「優秀なリーダーが一人いれば何とかなる」という考え方では今の時代は通用しません。チームメンバーが「全員参加」で、ダイナミックなチームの動きを創出することが求められます。 　現代社会において、多くのチームが解決に向けて取り組んでいる課題は、もっと大きく、より複雑で、難解なものです。「答え」が１つにまとまるものでもなければ、過去に誰かが答えを探していたわけでもありません。このような見通しのきかない社会の状況下では、どれだけ優秀なチームであっても、リーダー個人の牽引力だけでは前に進みません。 　チームを構成するメンバー全員の賢さと振る舞いこそが、チームの成果の成否を決めます。そのような全員参加のチームによって生み出されるチームの状況こそが「チームワーキング（Team＋working：チームがダイナミックに動いている様）」なのです。 　本書は、リーダー、管理職だけではなく、目標に向かってチームを前に進めようとしているすべての方々に必要なチームワークについて論じたいと思います。

■能力開発の領域で、欧米同様に日本でも近年注目されている成人対象の「発達心理学」。ハーバード大学教育大学院(HGSE)を中心に研究が進み、ロバート・キーガン教授らの成果が『なぜ人と組織は変われないのか』『行動探求』(ともに英治出版)、『なぜ部下とうまくいかないのか』(小社)などの書籍として日本で紹介されています。 ■キーガンの理論では、人間の器(人間性)の成長を中心に取り扱うものですが、人間性が高いにもかかわらず、仕事の力量(スキル)は低いという人も見受けられます。そこで本書では、その矛盾を是正するものとして、スキルの成長にも焦点を当てた、HGSEカート・フィッシャー教授が提唱する「ダイナミックスキル理論」に基づく能力開発について事例をもとに解説します。 ■キーガン教授およびフィッシャー教授とも親交のあった著者が、日本の人事部門や管理者など能力開発を担う実務家を対象に、スキル開発のメカニズムとプロセスを解き明かし、その実践法をわかりやすく丁寧に解説します。そして各項目ごとに「成長レシピ」というエクササイズを設け、本を読み進めながら実践を行う内容になっています。 ■また、本書の内容を補完するコラムは、コーヒーブレークとして楽しい内容ばかりです。

会計・財務が苦手な取締役・経営幹部も含め、業績責任を果たすために必要なビジネス・アカウンティング能力を体系的かつ極めてわかりやすく解説。コーポレートガバナンス・コードへの対応力を強化する。 また銀行や投資家がどのように会社を評価するのかを知り、彼らのニーズに応えるために、経営者視点から財務諸表を活用し、戦略策定に役立てる方法を、ふんだんな事例や実際の財務諸表を用いて学ぶ。 公認会計士、経営コンサルタントして、数多くの企業・団体で指導してきた経験を持つ著者が、身近な事例から実際の経営を“診る”ところまでを具体的に、そして体系立てて伝える。 この本を読めば取締役・経営幹部に求められるビジネス・アカウンティング能力は格段に向上する。

オフィスで働くホワイトカラー、管理部門に向けた業務改善の基本書。 近年ニーズの多い「働き方の改革(ワークライフバランス)」についても触れて、企業で進める改革の2つのタイプである部門単位の改善推進と全社横断の改善推進の両面について、ステップに沿って必要なポイントを整理してわかりやすく解説します。 改善の各プロセスで推進担当者がすぐに使えるフォーマットやツールも豊富に紹介します。

【内容紹介】 ・イノベーション、企業統合、組織改革、プロセス改革、DXなど変革を必要とする活動は年々増える傾向にあり、それらの変革活動のほとんどはプログラム・プロジェクトによって行われている。これらの変革活動は通常業務の延長線上にはない新価値を追求する活動であり、不確実性は高く、予想できないさまざまな問題に直面することが想定され、その成功の確率も低い。これらの変革活動が失敗する原因が、単にビジネス的な要因や技術的な要因以上に、これらの変革活動にかかわる多くのステイクホルダーに起因することを理解している人は思いのほか少ない。この変革活動に関わるステイクホルダーへの対応こそが変革を成功に導くためのカギであり、本書で説明する「チェンジマネジメント」の要諦である。 ・変革活動をプログラムととらえ、プログラムのライフサイクルを通してどのようにステイクホルダーをマネージしていけばよいのかをプログラムのステージごとに示した。プログラムのライフサイクルは、日本プロジェクトマネジメント協会で策定された『プログラム＆プロジェクトマネジメント(P2M)標準ガイドブック』の定義に準拠し、構想・検証、実行、定着のステージに合わせて価値創造までの実践的な手順を示した。さらに、読者が実際の変革プログラムにおいて実践しやすいように、これまでさまざまな変革活動で活用された実践ツールの使い方を含めて準備した。 ・ステイクホルダーの母体となる変革プログラムを所有する組織についても、チェンジマネジメントの視点から掘り下げた。組織そのものが変化に対して硬直である場合、その影響は大きい。変革プログラムは人の行動変容を求めるものであるが、組織そのものが行動変容への受容度が低い場合、変革プログラムの難易度は大きく跳ね上がる。変革プログラムを成功させるには、もう1つの視点として組織カルチャーを含めた組織の変革への対応能力も重要な要素となる。本書では、これをチェンジアジリティと定義し、チェンジアジリティの能力要素を定義し成熟度モデルを設計した。そのモデルを理解することで、組織の現状レベルを認識し、変化に強い組織を創り上げあるための処方箋を示した。さらに、チェンジアジリティの成熟度モデルは30社以上の協力を得てベンチマーキングを行い、その傾向も示した。 【目次】 第1章　変革の時代 1　変革の環境変化の理解 2　変革の意味 3　変革に向けて 4　変革とプロジェクト 5　組織チェンジアジリティ 第2章　チェンジマネジメント概論 1　チェンジマネジメント概論 2　チェンジマネジメントの価値 3　変革活動成否への影響因子 4　プログラムベースのチェンジマネジメント 5　チェンジアジリティ向上への取組み 第3章　チェンジマネジメントの実践 1　チェンジマネジメントの枠組み 2　構想・検証フェーズにおけるチェンジマネジメント 3　実行フェーズにおけるチェンジマネジメント 4　運用定着フェーズでのチェンジマネジメント 第4章　チェンジマネジメントと組織論 1　チェンジマネジメントとは組織カルチャーをマネジメントすること 2　心理的安全な組織をつくる 3　行動／やり遂げる組織をつくる 4　学習する組織をつくる 5　チェンジアジリティ成熟度調査 付録：チェンジアジリティ成熟度モデル 第5章　チェンジマネジメント実践事例 1　旭酒造　リーダーのコミットメントと社員のエンゲージメント 2　パナソニック コネクト　組織カルチャーの変容へのチャレンジ 3　星野リゾート　学習する組織への転換 4　みずほ銀行　変革プロジェクトでの呪縛 5　レノボ　変革プロジェクトの成功要因 Column 変革の功罪 ハードパワーとソフトパワー キャラバンによる説明行脚の旅 チームの生産性の実態調査 ドラムカフェのチームビルディング 心理的安全性が低い組織の実態 ビジネスアーキテクトというワクワクする仕事 学習する組織への道程

【内容紹介】 2020年10月、日本政府は2050年までに「温室効果ガスの排出を全体としてゼロにする」というカーボンニュートラルを目指すことを宣言しました。「排出を全体としてゼロ」とは、二酸化炭素をはじめとする温室効果ガスの「人為的な排出量」 から、植林、森林管理などによる「人為的な吸収量」を差し引いて、合計を実質的にゼロにすることを意味しています。 この実現に向けて、世界では今取り組みが進められており、120以上の国と地域が「2050年カーボンニュートラル」という目標を掲げています。政府も2050年カーボンニュートラルに伴うグリーン成長戦略を掲げ、「経済と環境の好循環を作っていく産業政策が、グリーン成長戦略である」と定義しており、所謂ＧＸ（グリーン・トランスフォーメーション）にて2050年290兆円と雇用創出850万人を掲げています。 これまでは大手企業内での検討にとどまっている印象が強かったですが、今や中堅・中小企業にも脱炭素経営が求められる時代になっています。しかし、中堅・中小企業の経営者にとっては、「脱炭素も自社には関係ない」「そもそも脱炭素に取り組む必要性がイマイチ理解していない」「取引先からの圧力が徐々に強まっている中でまだ様子を見ている」「脱炭素経営の取り組み方がわからない」という感覚なのが実態です。 そこで本書では、上記のような経営者や経営管理層に対して、脱炭素経営の必要性、取り組むメリット、具体的な取り組み方を、コンサルティング現場からの事例を交えて提示します。これからますます脱炭素経営が求められるようになることは既定路線であるだけでなく、早く取り組むことで業績を拡大するチャンスでもあります。手間が増えるだけで実入りが少ないと思われがちですが、多くの企業がそう思っているうちに取り組むことで、利益を生み出すことができることを伝えながら、具体的に取り組んでいくことを伝える一冊です。 【目次】 はじめに 　第1部　中小企業のための脱炭素経営入門 第１章　脱炭素経営とは何か 第２章　脱炭素経営で中小企業はどう変わるか？ 　第2部　脱炭素経営のロードマップ 第３章　温室効果ガス排出量の可視化 第４章　ポテンシャル把握 第５章　脱炭素ロードマップの策定 第６章　脱炭素施策の実行 第7章　ステークホルダーへの情報開示 　第3部　注目の技術 GHG排出量算定クラウド／余剰循環型スキーム／自己託送スキーム／オフサイトPPA／バーチャルPPA／顔の見える電力／カーボンフットプリント 　第4部　企業の取り組み事例 【脱炭素経営】　脱炭素を武器に顧客開拓「大川印刷」／【GX】紙くず屋、プノンペンでBARをやる「サンウエスパ」 　付録　脱炭素用語集

「SINIC理論（サイニック）」、オムロンの創業者・立石一真が提唱した「未来予測理論」。1970年当時、パソコンやインターネットも存在しなかった高度経済成長の真っ只中であったにも関わらず、情報化社会の出現など、21世紀前半までの社会シナリオを、高い精度で描き出していることから、今、注目を集めている。 　本書は、そんなSINIC理論の概要をまとめた初の書籍である。 【目次】 プロローグ １章　未来を考えるということ ２章　未来予測理論「SINIC理論」 ３章　よりよい未来づくりへのSINIC理論アップデート ４章　現在進行形の「最適化社会」のゆくえ ５章　自律社会を生きる人、自律社会を支えるテクノロジー ６章　SINIC理論を超えていく未来 エピローグ

DX（デジタルトランスフォーメーション）とは、「ITの活用によって、ビジネスモデルや組織を変革する」こと。IT活用との違いが誤解されている場合も多い。 PLM/BOMに対する企業の注目度、投資意欲は相変わらず高い。本書は、単なる従来どおりのIT導入やプロセス改善を示すものではなく、まずDXとは何かを明示し、そのコンセプトに沿ったDXプロジェクト推進で知っておくべきことを、問題解決事例として、解説する。 筆者が過去に経験した頻出問題点を100点抽出し、それに対する解決策を明示した。単なる従来通りのIT導入やプロセス改善を示すものではなく、そのコンセプトに沿ったDXプロジェクト推進で知っておくべきことを、問題解決事例として、解説していくことを特長とする。 本書のポイントは以下のとおり。 ◯DXと従来のデジタル化（デジタイゼーション、デジタライゼーション）の違いを理解する。 ◯DX実現の日米の具体例を紹介する。 ◯設計DX実現のための、設計とその関連業務6領域（技術情報管理、リードタイム、コスト、品質、コンプライアンス、IT化）における、100の問題と解決例を紹介する。 【目次】 第1章　DXと従来のITプロジェクトの違い 第2章　ドキュメント管理 コラム2：合宿のスケジュール 第3章　BOMのグランドデザイン コラム3：合宿の体制と役割責任 第4章　設計におけるBOM コラム4：改革コンセプトの例（技術情報管理） 第5章　購買・製造におけるBOM コラム5：改革コンセプトの例（改革的である理由） 第6章　3Dモデル・図面管理 コラム6：改革コンセプトの例（開発期間の短縮） 第7章　部品番号と図面番号 コラム7：改革コンセプト例（原価企画） 第8章　製品開発プロジェクト管理 コラム8：改革コンセプトの評価 第9章　コンプライアンス対応 コラム9：よく使う分析ツール（問題構造図） 第10章　開発プロセス・マネジメント コラム10：よく使う分析ツール（定量分析） 第11章　モジュラー設計 コラム11：よく使う分析ツール（マトリクス分析） 第12章　IT導入プロセスの改善

成功の条件はプロダクトにある！ 顧客を知り尽くすプロダクトを使って 顧客に愛されるプロダクトを提供する組織へと変革させよ！ プロダクトが企業の成長を導く時代が来た。 プロダクトはいまや顧客の獲得と維持、成長の促進、組織課題の優先順位づけの手段となっている。 これは、デジタルファーストの世界における、これからのビジネスの姿だ。 こうした方法をすでに実現しているプロダクト主導型組織はどのようなことを行っているのか。 本書は、プロダクトチーム向けのソフトウェアを提供してきたユニコーン企業PendoのCEOが、 顧客体験を中心に据えたプロダクト主導型組織を構築するための方法を教えてくれる。 プロダクトは単なる売り物から、ユーザーが価値を見つける「モーメント・オブ・トゥルース（真実の瞬間）」として、顧客体験そのものになった。 プロダクトジャーニーを根本的に考え直さなければ顧客は離れていくだろう。 そしてこれを実現し成功するためには、組織全体を変革しなければならないのだ。 プロダクトから得られるデータをいかに組織で活用するのか、 その真の顧客主義を実現する方策を学ぶ。 【目次】 PARTⅠ データを活用して優れたプロダクトをつくる CHAPTER 1　終わりを思い描くことから始める CHAPTER 2　測るもので決まる CHAPTER 3　顧客データをインサイトに変える CHAPTER 4　感情の測り方 PARTⅡ プロダクトは顧客体験の中心にある CHAPTER 5　プロダクト主導型のマーケティング CHAPTER 6　ユーザーを顧客に変える CHAPTER 7　オンボーディングでベストなスタートを切らせる CHAPTER 8　価値を届ける CHAPTER 9　顧客のセルフサービス CHAPTER 10　契約更新と拡大で生涯顧客を作る PARTⅢ プロダクトデリバリーの新たな方法 CHAPTER 11　プロダクト主導型デザイン CHAPTER 12　ローンチと定着の促進 CHAPTER 13　手放すというアート CHAPTER 14　ユーザーが求めるもの CHAPTER 15　ダイナミックなロードマップ CHAPTER 16　モダンなプロダクトチームを作る CHAPTER 17　行動への呼びかけ

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 力学は、生産に携わる現役技能者や生産事務に従事する管理者にとって必要性は痛感していても、「理解に時間を要する」「実際、どのように役に立つのかがわからない」と感じるのも事実です。「日々扱っている機械設備の状態そのものが力学現象である」ことに気づくような、「現場の視点の力学」が必要です。汎用機械に現れる力学現象（運動、釣合い、振動、仕事、エネルギー）に力学の基本理論を当てはめて解説する、幅広い力学（流体、機械、材料、熱力学）の基本を示す「現場目線の力学の教科書」です。 -------- 第Ⅰ章では、「力学」の主役である力（ちから）の正体について説明する。力は私たちの日常活動を支配するもののでありながら、「力とは何か」と訊かれてすぐに答えられる人は意外に少ない。力自慢と言われるように、パワーのようないイメージは持ちやすいが、加速度などの運動と関連することについては思い浮かびにくい。しかし、私たちはモノの動きの中で生活をしているわけであり、自然現象の中から力の正体を考えてみる。 Ⅱ章では、力学には、重さに代表される静力学と運動の法則に代表される動力学がある。第Ⅱ章では、静力学と動力学と言われる現象について説明する。モノづくりの現場では、静力学は玉掛けなどのバランス問題、動力学はバランスピストンのような緩衝問題にも応用される。本書の内容は力学の基礎的な原理を学び、現場で問題解決力を高めることを目的とする。 第Ⅲ章では、まず、部材が外部より受ける力（外力）によって生じる反力などについて、静力学の平衡条件や力の分解を利用して求める。静力学の平衡条件とは、力のつり合いとモーメントのつり合いのことで、この条件を満たすとき、物体はつり合い状態（静止）にある。このことは、部材内部に作用する力（応力）を求めるときの基本的な考え方になっている。機械を構成する部材には、外力によって、伸びや縮み、曲がり、ねじれなどさまざまな変形が生じる。強度設計では、このような変形の程度（ひずみやたわみなど）や応力を正しく見積もる必要がある。第Ⅲ章では、応力や変形の程度を求める方法を学ぶことにより、強度設計の基礎を身につけることができる。 第Ⅳ章では、第Ⅰ章で明かされた「力」の正体を理解すれば、固体の力学を流体に適用した流体の力学もなじみやすいものになるだろう。その流体の力学をさまざまな用途に応用したものが流体機械である。 第Ⅳ章では、流体機械を利用したり、設計したりする上で基本となる原理や法則などについて解説する。ベルヌーイの定理と呼ばれるエネルギー保存則や運動量保存則は、ポンプや水車など流体機械の作動原理である。また、弁や配管における損失は流体の粘性という性質に起因している。 説明の対象は、流体の中でも比較的取扱いが容易な液体を中心とした。 第Ⅴ章では、仕事を産み出すエネルギー源の多くが熱エネルギーであることから、そのエネルギー変換において知っておくべき熱力学の第一法則と第二法則について学ぶ。この過程で、主役となる物質（固体・液体・気体）の状態を表す温度や圧力などの身近な状態量から、内部エネルギーやエンタルピーなどの専門的な知識を要する状態量を理解し、利用できるようになる。さらに、エネルギー変換における効率や可能性の表現に関わるエントロピーやエクセルギーについても理解を深める。これらの知識をもとに、熱から仕事を取り出すための機械である熱機関について、しくみとエネルギー変換プロセスを学習し、現場でも使える熱力学を身につける。 【目次】 第1章　「力学」の主役「力」の正体 第2章　動力学 第3章　静力学 第4章　流体機械への力学の展開—力学を流体に適用する 第5章　熱機械（熱機関）への力学の展開—熱力学

【日本企業再生への13のメッセージ】 1.平成の時代を一言で総括すれば、日本企業が量的にも質的にも「成長」を停止し、世界の企業が躍進したこと。 2.日本企業の低迷の理由は、昭和の成功時に築かれた巨大化した組織のヒエラルキーという魔物に私たちが飲みこまれたこと。 3.GAFA(Google, Amazon, Facebook, Apple)やBAT(Baidu, Alibaba, Tencent)は異星人だが、昭和の時代の私たちの姿の再現。GAFAやBATを礼賛し、表面を真似る必要はない。 4.シャープなヒエラルキーでいまを守り、ヒエラルキーを超えるダイナミックなプロジェクトで成長を復活する。そして、組織の魔物から社員を解放する。 5.経営者も社員も街をさまよう。そこに発見がある。調査・分析とロジックはいまの問題の解決には有効。しかし、成長への機会の発見には役立たない。 6「.青春の心」をもつ青年社員・壮年社員・熟年社員のチームワークとバトンリレーで事業を創る。 7.日本企業はグローバル企業になることを目指したが、ローカル企業に逆戻りしている。もはや日本人だけでは戦えない。外国人社員のパワーを解き放つ。 8.経営者の最大の役割は「実行」。実行の本質は組織ケイパビリティの創造。 9.いまの利益を確保するリストラにはトップダウンの経営が有効。しかし、成長には第一線の社員のボトムアップの力が必要。 10.人事の運用はラインに任せ、人事部長は成長のための組織ケイパビリティの守護神になる。日本企業の人事部門は秩序の守護神としての管理・統制という日本企業独特の役割を超える必要がある。 11.人を責めるな、プロセスを責めよ。経営者は良いマネジメントプロセスの開発にエネルギーの70%を割く必要がある。経営者の仕事は「決断」だけではない。 12.日本におけるコーポレートガバナンスの最重要のテーマは経営者に成長へのコミットメントとモチベーションを与えることにある。 13.社員全員で強い企業文化を磨く。 【躍進する新興企業に共通する20項】 1.PDCAでなくDCPA 2.SWOTでなくOTSW 3.顧客Centricではなく顧客Eccentric 4. 「分析とロジック」ではなく「感性」 5. 「こだわり」を捨てるな 6.ターゲットとKPIは別 7.パワーポイントを廃止する 8.イノベーションは結果 9.技術を忘れろ 10.人を責めるな、プロセスを責めよ 11.ヒエラルキーではなくプロジェクト 12.80:20のルール 13.仕事の棚卸 14.0-1、1-10、10-100 15.採用力がすべてを決める 16.評価よりも評判 17.多様性は目的ではなく結果 18.決断力ではなく修正力 19.全体最適ではなく部分最適 20.企業文化の劣化 【主な目次】 はじめに：日本企業再生への13のメッセージ／躍進する新興企業に共通する20項／成長ポテンシャル診断テスト 第１部　なぜ日本企業は成長から取り残されたのか （第1章 短期志向・財務志向に陥った日本企業／第2章 ヒエラルキーが生んだ仕事主義／第3章 GAFAやBATは異星人） 第2部　成長のための働き方改革 （第4章 いまを守るヒエラルキー、未来を創るプロジェクト／第5章 [働き方改革1]オフィスを出て街をさまよえ／第6章 [働き方改革2]青年・壮年・熟年のチームワーク／第7章 [働き方改革3]外国人社員の力） 第3部　組織ケイパビリティの開発 （第8章 成長のための組織ケイパビリティ／第9章 本社・本部の解体／第10章 人事部長と組織ケイパビリティ／第11章 マネジメントプロセスの改造／第12章 良いガバナンスによる企業の成長／第13章 成長のための企業文化） おわりに：経営者と社員のベクトルの方向性／日本企業の活路となる4つのテーマ

【内容紹介】 本書は、Uber、Riot Games、WeWorkの再生に貢献した組織改革とリーダーシップの専門家である著者らが、周りの人々をエンパワメントし、信頼を勝ちとることで、組織が抱える困難な課題を最速で解決する5つのステップを月曜日から金曜日までの行動計画に落とし込んだ、リーダーのための実践的なプレイブックです。 VUCAの時代、リーダーは多種多様な課題を迅速に解決することが求められます。しかし、スピードを重視するあまり、従業員や社会の信頼を損なう行動をとり、課題を解決できないだけでなく、新たな課題を生み出してしまう組織も少なくありません。 数々の組織の立て直しに貢献した著者らは、スピードと信頼を築くことはトレードオフの関係にあるのではないと主張します。 スピードがあることで、組織のエネルギーが引き出され、進む方向が明らかになり、 信頼があることで、ステークホルダーは付いていこうと決意します。 両者は新たな目的地へ向けて飛び立つ飛行機のようなもので、 飛行機に対する信頼がなければ誰も搭乗などしないし、十分なスピードがなければ機体は宙に浮くことすらできないのだと。 本書は、組織の信頼とスピードを縦軸と横軸にとり、その両者を高い状態に維持するためにリーダーが行うべき行動を以下の5つのステップにまとめています。 １．真の課題を明らかにしよう ２．信頼のための課題を解決しよう ３．新たな友人をつくろう ４．良い物語を伝えよう ５．全速力で進もう 各ステップの行動計画では、世界中の有名企業の事例を取り上げているため、課題解決の遅さや組織内外の信頼構築、DEIの実現と課題に悩むリーダーにも多くの気づきを与えてくれます。 スピードはあるが、「従業員が疲弊している」「みんな別々の方向を向いている」 信頼関係はあるが、「慎重すぎて行動に移せていない」「変革のスピードが遅すぎる」 と感じているすべてのリーダーのための必読書。 【目次】 はじめに 序章　課題は必ず解決できる 第１章　月曜日　真の課題を明らかにしよう 月曜日の行動計画 １．好奇心をもつ ２．課題解決チームをつくる ３．阻害要因を探る ４．解決すべき課題の候補を選ぶ ５．組織の課題に関するデータを集める ６．集めたデータで証拠を固める ７．課題についての理解をより深める ８．今週解決する課題を決める 第２章　火曜日　信頼のための課題を解決しよう 火曜日の行動計画 １．意欲的に失敗する ２．自分の組織の「信頼の揺らぎ」を見つける ３．ビジネスモデルの点検をする ４．従業員のスキルを向上させる ５．働きかたを変える ６．「新たな」人材を見いだす ７．難しい人事的決断をおこなう ８．何もかもを自分事にしない ９．有言実行する 第３章　水曜日　新たな友人をつくろう 水曜日の行動計画 １．これをおこなっている理由を理解する ２．インクルージョン・ダイヤルのどこに位置しているかを見極める ３．人と違っていることへの身体的、精神的な安全を確保する ４．人と違っていることへの心理的な（傍点四文字）安全を確保する ５．違いにかかわらずすべての人を歓迎する ６．自分のチームの独自性を尊重する ７．組織規模で独自性を無敵の状態にする ８．自分自身も含める 第４章　木曜日　良い物語を伝えよう 木曜日の行動計画 １．簡潔に説明するために深く理解する ２．過去を受け入れる（良い点） ３．過去を受け入れる（あまり良くない点） ４．明確で説得力のある改革の使命をもたらす ５．厳密で楽観的な道筋を示す ６．物語の断片をまとめる ７．自分に繰り返し言い聞かせる ８．自分の感情を見極めて利用する 第５章　金曜日　全速力で進もう 金曜日の行動計画 １．邪魔なものを取り除く ２．あえて苦手なことをつくる ３．文化の戦士になる＊ ４．より良い会議を実施する ５．進行中の作業を減らす ６．プロジェクトを迅速に進める方法を生み出す ７．対立に立ち向かう 終章　週末の休みをとる

【内容紹介】 ★経営思想のアカデミー賞とも呼ばれる 『Thinkers50 Best New Management Books for 2023』 選出！ ★経営学のパラダイムシフト！ ★論文は4000件を超える驚異的な被引用数！ 「まさに現代に必要なインパクト」 ―エイミー・C・エドモンドソン（心理的安全性の権威） 「人生はパラドックスに満ちているが、私たちはその扱い方を知らない」 ―アダム・グラント（『GIVE&TAKE』『ORIGINALS』『THINK AGAIN』著者） 【時代は択一思考から両立思考へ！】 この時代は心身を引き裂くような相反する意見で溢れている。 まさに苦悩する問題の連続だ。 仕事と家庭、利益とパーパス、個人と組織、伝統と新規性、努力と才能、男性と女性… ジレンマは心の中で綱引きとなり、判断を迫る。 そして問われる言葉。 「どちらを選ぶか」 不確かな世界では多様な視点が重要となる。 「ただ一つ」を選択することが、本当の解決につながるのか。 そこに二人の経営学者が切り込んだ。 相反するパラドックスをイノベーションの源泉として位置づけ、 西東の歴史ある思想や、現代の課題からその重要性を紐解き、 パラドックス研究を経営学のメインストリームへと導いた。 現代は両立思考なくして進み得ない。 その両立思考を可能にするアプローチを解説したのが本書である。 常に私たちを択一思考に引きずり込もうとする罠から逃れ、 創造力に富み、持続可能で包括的な解決策の糸口を見つける。 現代すべてのやっかいな問題を解くヒントがここにある。 【目次】 第１部　パラドックスがもつ可能性と危険性 第１章　緊張関係を体感する――なぜいまパラドックスなのか 第２章　悪循環にとらわれる――ウサギの穴、解体用剛球、塹壕戦 第２部　パラドックス・マネジメントのABCDシステム 第３章　ABCDシステムで好循環を実現する――ラバ型と綱渡り型 第４章　両立の前提への転換【A（アサンプション）】――パラドックス・マインドセットへ 第５章　境界を作って緊張関係を包み込む【Ｂ（バウンダリー）】――不確かさを乗りこなすための構造 第６章　不快のなかに心地よさを見つける【Ｃ（コンフォート）】――緊張関係を受け入れる感情 第７章　動態性を備え、緊張関係を解き放つ【Ｄ（ダイナミクス）】――溝を回避する変化 第３部　両立思考の実践 第８章　個人の意思決定――留まるべきか、進むべきか 第９章　対人関係――拡大する分断を修復する 第10章　組織リーダーシップ――持続可能なインパクトを実現する

【内容紹介】 「新任事業部長」「経営幹部」「新任取締役」などのエグゼクティブ・リーダーは、自らに必要とされる役割に自信を持ち、適切な行動をとることで、自分の役割にプラスの影響を与え、より良い結果をより早く出せるようになる。 本書では働く場自体も大きく変わるなか、従来の環境・リモート環境・ハイブリッド環境それぞれの場で文化を築き、リーダーシップを発揮する方法について、新しい洞察、実例、実践的なアドバイスが盛り込まれている。 さらには、多様性、公平性、包括性を活用してチームの目標を達成し、成長を促進し、あらゆる組織を強化する方法についてもカバーしている。 　「あるべき論」ではなく、具体的に100日間どんな行動をとるべきなのかを具体的なアクションプランとして提示し、実践していくことで、あなた自身のエグゼクティブ・リーダーとしての役割と行動が大きく変わる１冊。　 リーダーの 40% は、新しい役割に就いてから 18 か月以内に、適性がない、成果を上げることができない、適応できないなどのさまざまな理由で失敗します。 『エグゼクティブ・リーダーのための100日間アクションプラン』では、読者は、新しい役割と組織に迅速に溶け込み、高パフォーマンスのチームを構築し、勝利戦略を実行し、戦略的、運営的、組織的成果を実現する方法に関する重要なガイダンスを見つけることができます。 新しいリーダーシップの役割に就いた場合、この本は、自信を持ち、自分の役割にプラスの影響を与え、より良い結果をより早く出すために正しい行動を確実に取れるようにするのに役立ちます。 さらには、従来の環境だけでなくリモート環境やハイブリッド環境で文化を構築し、リードする方法に関する新しい洞察、実例、実践的なアドバイスが含まれています。 また、多様性、公平性、包括性を活用してチームの目標を達成し、成長を促進し、組織を強化する方法についての重要な洞察も得られます。 【目次】 第１部 エグゼクティブ・リーダーのための100日間アクションプラン Chapter１　成功のためのポジショニング―仕事を得る、自分にとって適切であることを確認する、よくある「地雷」を回避する Chapter２　仕事はオファーを受けたときから始まっている―業務開始前の準備期間を活用する Chapter３　初日を制する―力強い第一印象を与える、赴任のメッセージを確実にする Chapter４　文化を発展させる―多様性を活かす Chapter５　コミュニケーションをマネージする－リモートチームとのデジタルコネクションの重要性 Chapter６　戦略への転換－着任30日目までに「心を燃やす命題」を共創する Chapter７　オペレーション上のアカウンタビリティの促進―45日目までにマイルストーン管理を定着させる Chapter８　６カ月以内に成果を出すために、60日目までに早期の成功を選択する Chapter９　ハイパフォーマンスチームの構築―70日目までに再編成、採用、育成、指導を行う Chapter10　100日目までに、自社のリーダーシップ、人材、実践、文化を調整し、進化させる 第２部 特別な状況 Chapter11　新しい取締役会の管理 Chapter12　M&Aでリードする Chapter13　事業再生を導く Chapter14　危機を切り抜ける―100日間アクションプラン

【内容紹介】 本書は日本統計学会による統計検定「データサイエンス基礎」の公認テキストです。 急速に進展したデジタル社会では、規模の大小に係わらず多種多様なデータを処理し、目的に応じた問題解決的思考に基づくデータアナリティクス能力が要求されます。 「統計検定」では問題解決に資する統計思考力と活用力を評価する各級として確立してきました。この試験ではCBT方式である機能を活かし、具体的なデータセットをコンピュータ上に提示して、分析目的に応じて、解析手法を選択し、表計算ソフトExcelによるデータの前処理から解析の実践、出力から必要な情報を適切に読み取り、当初の問題の解決のための解釈を行う一連の能力を「データサイエンス基礎」として評価・認証します。 この試験は、データサイエンスとその応用分野の専門家が活用力を重視した問題を開発し、生徒・学生・社会人を問わず、AI・デジタル社会の共通スキルである「データサイエンス基礎」力を評価し、認証するための検定試験となっています。 本書はこの「データサイエンス基礎」の出題範囲に対応したテキストです。統計のテキストとしての内容以外にも、問題に使用するデータセットがダウンロードでき、Excelでの処理の仕方や、その手順を動画で確認できるQRコードなど、試験での解答能力とともに実践できるデータアナリティクス能力が身につく内容になっています。 【目次】 PART 1 データサイエンスの基本 第1章 データの構造化とデータマネジメント 1 データアナリティクスと問題解決 2 構造化データと非構造化データ 3 データマネジメント PART 2 質的データのアナリティクス 第2章 重点志向とパレート分析 1 パレート分析の手順とパレート表 2 層別パレート分析 3 問題の解答と演習問題 第3章 データ項目間の関連性とクロス集計分析 1 クロス集計表(同時分布・周辺分布・条件付き分布) 2 2 つのデータ項目の間の関連性の強さを測る:連関係数とχ2 検定 3 問題の解答と演習問題 PART 3 量的データのアナリティクス 第4章 分析構造の把握と基本統計量 1 分布の把握 2 基本統計量 3 グラフと統計量 4 代表的な変数変換 5 問題の解答と演習問題 第5章 相関・予測と回帰分析 1 相関分析 2 回帰分析 3 問題の解答と演習問題 PART 4 確率・確率分布・推測のアナリティクス 第6章 確率に基づく判断 1 二項分布を用いた分析 2 正規分布を用いた分析 3 いろいろな確率分布を用いた分析 4 クロス集計表と条件付き確率/ベイズの定理を用いた分析 5 問題の解答と演習問題 第7章 統計的な推測 1 推定に伴う誤差 2 区間推定 3 仮説検定の考え方 4 仮説検定 5 問題の解答と演習問題 PART 5 時系列・テキスト・乱数データのアナリティクス 第8章 時系列データの分析 1 指数・増減率・成長率 2 問題の解答と演習問題 3 移動平均・季節調整・寄与度分解 4 問題の解答と演習問題 第9章 テキストデータの分析 1 文書データの処理 2 文書データの統計処理 3 問題の解答と演習問題 第10章 シミュレーションと乱数 1 シミュレーション 2 代表的なシミュレーション 3 問題の解答と演習問題 PART 6 実践模擬問題 第11章 模擬問題と解答

岸田内閣が掲げる「新しい資本主義」実現に位置付けられた「人的資本開示」は、２０２３年度から全ての上場企業に法的義務として課されます。その状況下、上場企業やその関連会社及び上場準備企業の経営者と関係部門の実務担当者は、まず例外なく、２０２２年８月末に内閣府より公表された開示ルール「人的資本可視化指針」に基づいた企業価値向上のための準備を進めることとなります。 　そこで本書では、「人的資本可視化指針」の内容を中心に投資家や経営者が必要とする知識を体系的に整理。また、実務者にとって有用な開示戦略の策定ポイントが事例や図表類で具体的にわかります。 【目次】 第1部　企業価値向上のための人的資本の開示 　第１章　日本版人的資本開示を進める背景 　第２章　投資に活用されるためのESG情報開示 　第３章　投資家が注目する人的資本開示のポイント 第2部　人的資本開示の実務 　第４章　国際標準ISO 30414への対応 　第５章　開示する情報と開示上のポイント 　第６章　開示に向けた実践的アプローチ 　第７章　人的資本開示情報の分析 事例編　 　アリアンツ／ドイツ銀行／ベライゾン／小林製薬

「ティール組織」の理論モデルともなった「インテグラル理論」とはどういうものか？ どのように応用できるのか？ 世界中のビジネス、政治、教育、医療、国際協力に応用される「メタ理論」「メタ・アプローチ」の基本をつかむ。 【人・組織・社会の可能性を拓き、今の延長線上にはない「未来」を描く】混迷の時代を生きるリーダー必読の書。 ============================================ 「インテグラル（Integral）」とは？ １．「統合的」「包括的」 　　世界中のあらゆるものが分断されてしまっている現代社会において、 　　さまざまな領域をつなぎ合わせるヒントを示す ２．「必要不可欠」 　「情報の豊かさは注意の貧困を生む」（ハーバード・サイモン）の言葉通り、 　膨大な情報にさらされ続ける私たちにとって、 　絶対に見逃してはいけないものを見極める ============================================ 「インテグラル理論」とは、人・組織・社会・世界の全体像をより正確につかむフレームワーク。 “意識研究のアインシュタイン”などとも評されるアメリカの思想家ケン・ウィルバーによって示されたものです。 『インテグラル理論～多様で複雑な世界を読み解く新次元の成長モデル～』が「2019年最高の1冊」（Flier（フライヤー））に選ばれるなど、今、ふたたび注目を集めています。 本書では、とくにビジネスパーソンに向けて「インテグラル理論」の基本を紹介。 インテグラル理論を提唱したケン・ウィルバーの略歴に加え、 ・基本となる５つの要素の概要 ①　四象限／クオドラント ②　レベル／段階 ③　ステート／状態 ④　ライン ⑤　タイプ／分類 ・インテグラル理論が示す現代社会、そして日本の問題 ・統合的な実践の枠組みであるインテグラル・ライフ・プラクティス ・組織・社会における実践の手がかり などを網羅しました。 人口減少に伴う労働力不足、既存の社会システムの制度疲労、ますます進展するグローバル化やデジタルトランスフォーメーション、その一方で深刻化する地球環境問題、資源の問題…… 予想もしなかったような出来事が次々に現実のものとなり、答えが見出しづらい現代を生きる私たちに必要なのは、さまざまな領域をつなぎあわせて思考する「メタ」な視点です。 「メタ」な視点により、人、組織、そして社会について、れまでには見えなかった可能性が示されるのです。 世界中のビジネス、政治、教育、医療において応用される「メタ理論」「メタ・アプローチ」でもある「インテグラル理論」は、今の延長線上にはない、より善い未来を描き、実現する手がかりを与えてくれるでしょう。 【読者限定サービス】 インテグラル理論の提唱者ケン・ウィルバーの著作ガイドダウンロード *詳しくは、本書奥付ページをご覧ください 【アクティブ・ブック・ダイアローグ®読書会サポート】 アクティブ・ブック・ダイアローグ®読書会を実施する方には、本書のゲラを無償で提供しています。詳細は、「JMAM出版部」HPをご覧ください。 *「JMAM 入門インテグラル理論」で検索してください (注)本書は、2010年に春秋社から発行された『インテグラル理論入門I』『インテグラル理論入門II』(青木聡・久保隆司・甲田烈・鈴木規夫著、絶版)をもとに、内容を見直し、加筆・修正、再編集を加えたものです。

「教える」「伝える」研修を、「自ら学ぶ」研修に変える! 【アクティビティを研修に取り入れるメリット】 □参加者が主体的に学べるようになる □学んだ内容を実践・活用しやすくなる □集合研修でしか経験できない体験型の学びができる □感情がゆさぶられることで記憶に残りやすくなる □講師のスキルに依存せずに、意義ある学びを実践できる 研修の効果を高めることは、人材開発担当者や研修担当者にとって必須の課題です。 研修の効果を高めるうえで欠かせないのが、参加者が主体的に学ぶこと。 本書は、著者ボブ・パイク氏が体系化し、世界30カ国12万人が「参加者主体の研修手法」をベースにした研修アクティビティを50個紹介します。 アクティビティを研修に取り入れることで、無理なく参加者全員を研修に巻き込むことができるようになります。 アクティビティの進め方、インストラクション例、準備するものを網羅。 次の研修からすぐに使えるコツが見つかる1冊です。 ≪アクティビティ動画プレゼント付き!(一部有料提供)≫ 【本書で紹介するアクティビティ例】 ○オープニング ・視点を変える ・できるだけ高くへ ・「最高の経験」「最悪の経験」 ・意外性のある発言 ・「学びたいこと」投票 ・「何を」「どうして」「どのように」 ・「約束」と「お願い」 ・「ユニークな点」と「共通点」 ・5つ選ぶ/ネームテント ○クロージング ・学びのラボ(LABB) ・1ヶ月後、従業員食堂で ・ギャラリーウォーク ・コンサルティング封筒 ・お祝いカード ・「始めること」「やめること」「続けること」 ・理由トップ10 ・引用する ・オープニングに戻る ・考えを促す問いかけ ○リビジット(振り返り) ・カードクイズ ・同じ形の友だち ・三角レビュー ・フリップチャート・レビュー ・運命のサイコロ ・パワー・フレーズ ・「62文字」にまとめる ・50音レビュー ・優先順位シール ・「トップ10リスト」をつくろう ○エナジャイザー(脳の活性化) ・そこでストップ! ・トイレットペーパー!? ・つまようじクイズI ・つまようじクイズII ・山手線ゲーム ・終わったら立つ ・ストレッチ ・整列! ・ペンキ塗り ・空中に文字を書く ○その他のアクティビティ(講義に代わるアクティビティ) ・ティーチ・バック ・スキル・グリッド ・ウィンドウバニング ・動画を活用したアクティビティ ・カードを活用したアクティビティ ・ライフ・マップ(チーム・ビルディング) ・「観察」と「記憶」 ・コミュニケーションスタイル分析 ・自分が成長した経験は? ・無意識の意識化

【内容紹介】 世界が関心ーー「単に長生きするだけでなく、健康で生き生きと人生を楽しむこと」を指す“ロンジェビティ” 本書では“ロンジェビティ・スキル”として健康で質の高い人生を長く続けるために必要な、 多角的なスキルセットもご紹介しています。 リスキリングとは「新しいことを学び、新しいスキルを身につけ実践し、そして新しい業務や職業に就くこと」であり、岸田元総理が所信表明で演説して以降、国や自治体、企業などで具体的なリスキリングの流れや取り組みが始まっています。 これまでは、まだ流行語的な扱いに近かったリスキリングですが、最近では本来の「企業や自治体に実施責任がある」という意味の通り、企業や自治体からの問い合わせが増えており、各種人材系企業が対応するサービスを提供し始めた状況にあります。 本書は、リスキリングシリーズ第３弾として「リスキリング」が企業や自治体に導入するにあたり必要なことを示した一冊です。これからリスキリングを実践しようとしている企業・自治体だけでなく、リスキリングに関連するサービスを提供する人や組織にも役立つ、実践的な一冊です。 【目次】 はじめに 第１章　リスキリング３・０の時代～スキルベース組織への変革の始まり～　 １．リスキリング市場の形成と浸透の歴史 　　リスキリング1・0の時代（2000～2010年代）EdTech（エドテク）市場の勃興? 　　リスキリング2・0の時代（2010年代後半～2020年）～スキルテックの登場～ 　　リスキリング3・0の時代（2022年～）～スキルベース組織への変革～ ２．スキルテックの進化 　　なぜスキルテックに注目が集まっているのか　 　　スキルテックが実現可能にすること　 ３．スキルマネジメント手法の進化 　　伝統的なスキル管理手法の根本的な課題　 　　スキル情報を説明する14要素　 　　「スキル寿命」を把握し、リスキリング戦略に反映する　 ４．スキルベース組織への変革 　　スキルベース雇用からスキルベース組織の形成へ　 　　スキルベース組織とは　 　　スキルベース組織の特徴　 ５．スキルベース組織への変革のステップ 　　スキルベース組織への変革の鍵を握る５つの実施事項 ６．スキルベース組織への変革の取り組み事例 　　デルタ航空?従業員に対しより透明性の高い公平な成長機会と報酬を実現? 第２章　企業変革とリスキリングする組織を創る７つのアクション １．チェンジマネジメントと事業戦略 　　リスキリングを進める大前提となるチェンジマネジメント 　　チェンジマネジメントを遂行するための現状評価　 　　チェンジマネジメントを加速させる経営者自身のリスキリング　 ２．チェンジマネジメントとリスキリングの成功事例 　　海外における成功事例 　　日本における成功事例　 　　チェンジマネジメントとリスキリングの成功の秘訣　 ３．リスキリングする組織を創る７つのアクション 　　制度：リスキリング成功に向けた組織設計　 　　戦略：人事部と各事業部との連携　 　　学習：テクノロジーの進化による学習デザインの再設計　 　　評価：スキルの可視化　 　　資格：組織内外における学習履歴、スキルの証明　 　　配置：スキルの実践と配置転換　 　　報酬：スキルに基づく昇給制度　 第３章　リスキリングで日本の未来を創る人材戦 １．技術的失業を防ぎながら徹底的な自動化 　　本気のリスキリングが必要となる技術的失業の顕在化　 　　誰もが自分の業務を自動化するChief Automation Officerへ　 　　Automation skills（自動化スキル）の取得　 　　失業なき成長分野への労働移動を実現する３つの方法　 　　過渡期を支える仕組みづくり ２．少子高齢化を打破するロンジェビティ・スキルの習得 　　超巨大市場ロンジェビティとは　 　　組織のキャリア・ロンジェビティ人材戦略論（長く働き続ける技術）　 ３．ＡＩロボット時代の人間に必要な「学際的スキル」 　　複数分野をまたぐ「学際的スキル」とは　 　　ビジネスにおいて学際的スキルが求められる背景　 　　学際的スキルの具体的事例と導入方法　 　　固有のスキルセットを持つＩＤスキルへの変化　 ４．組織内リスキリング推進責任者の任命とアドバイザー制度の運用　　 　　Chief Resking Officer（ＣＲＯ）の任命と育成　 　　中高年の活躍を支援する「リスキリング・アドバイザー」制度の創設　 おわりに

≪内容紹介≫ ■ 米国Amazon 書籍総合週刊ランキング1位 ■ 米国Amazon 2024年年間総合ランキング10位 ■ 米国Amazonノンフィクション部門17週トップ10入り ■ ニューヨーク・タイムズベストセラー 発売6ヵ月で60万部突破、世界30ヵ国で翻訳が決定した 米国で話題の「医者いらず」の健康法　待望の邦訳！ 「年だからしょうがない」ではない。あなたの不調は代謝のせいだった。 疲れがとれない、集中力や記憶力が悪くなった、太った、肌荒れがひどい、頭が痛いなどの「なんとなく不調」をそのままにしていませんか？ 見て見ぬふりをしていると、うつ病、脳卒中、がん、心臓病、アルツハイマー病など、 より深刻な病気につながるかもしれません。 実はこれらの慢性的な不調や病気は、 細胞のエネルギー代謝異常＝バッドエナジーが原因です。 「調子が悪ければ、市販薬を飲めばいい」「市販薬がダメなら、医者にかかればいい」 そう思った方は要注意。病院に行って対症療法で済ませても、バッドエナジーがそのままだと、また別の不調が起こるだけなのです。 本書では、対症療法でない根本から健康になる考え方と具体的なセルフケアの実践法を徹底的に解説しています。 【本書からわかること】 ・代謝異常が起こりやすくなっている現代社会特有の原因 ・現代の医療界の問題点 ・自分の代謝状態を「見える化」する方法 ・最適な検査値 ・スマートウォッチやCGMを使った最新の健康管理法 ・代謝を向上させる食事・運動・睡眠・メンタルケア・住環境の整え方 ・健康的な生活習慣を続けるコツ ・グッドエナジーをつくる25の生活習慣 以下に興味・関心がある方に特におすすめの１冊です。 ・自分の健康状態を最適化して、パフォーマンスを向上させたい ・集中力や記憶力の衰えが気になる ・いつも体のどこかが調子が悪い ・メタボリック症候群や糖尿病である ・メタボ健診の結果がギリギリだった ・健康寿命を延ばしたい ≪目次≫ はじめに―すべてはつながっている 第Ⅰ部　エネルギーの正体 第1章　細分化された医療vs.エネルギー中心の医療 第2章　「バッドエナジー」は病気の根源 第3章　医師ではなく自分自身を信じる 第Ⅱ部　グッドエナジーを手に入れる 第4章　あなたの体は、すべてを知っている―血液検査とウェアラブル端末を駆使して、体のサインを読み解こう 第5章「グッドエナジー」食の６つの原則 第6章「グッドエナジー」食の設計 第7章　体内時計をリスペクトする―光、睡眠、食事のタイミング 第8章　現代生活が奪ったものを取り戻す―運動、温度、そして毒素のない暮らし 第9章　恐れを知らないこと―グッドエナジーの最高レベル 第Ⅲ部 グッドエナジー・プラン ４週間のグッドエナジー・プラン 謝辞 訳者あとがき 【ダウンロードコンテンツ】 第Ⅳ部グッドエナジー・レシピ

【内容紹介】 人的資本経営は、女性活躍から取り組むのが近道！ 2023年３月期より、有価証券報告書への開示項目として「人的資本」や、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女間賃金格差」が挙げられ、「女性版骨太の方針2023」では、東証プライム市場に上場する企業の女性役員の比率を2030年までに30％以上にする目標等が掲げられている。 人的資本経営、女性活躍推進・ダイバーシティ推進は、今や経営者にとって喫緊に対応しなければいけない課題となっている。 ただ、「経営者が突然、人的資本・女性活躍について叫び始めたな、どうしてだろう」そんな疑問を感じている人もいるかもしれない。 本書は、経営者から経営企画部、人事担当者まで、歴史的な背景と共に、ダイバーシティ推進の有効性、実践方法までを本質的に理解できるよう理論・実践・データの全てをまとめた1冊である。 理論編 ・なぜ今「人的資本経営」なのか？ ・ダイバーシティが組織に与えるポジティブな効果 ・日本における女性活躍の歴史 ・日本企業で女性管理職が増えない理由 また実践編では、女性活躍推進を本質的に進めていき、女性管理職パイプラインを形成する為の方法を「経営」「現場・人事」「広報」という３つの視点で紹介しながら、最終的には客観的なデータを用いてアクションプランまで構築できるような内容になっている。 実践編 ・女性活躍推進３つの視点と7つのポイント：現場・人事編 ・女性活躍推進３つの視点と7つのポイント：経営・広報編 ・実践！　自社のアクションプランの作り方 ・先進企業事例（日本アイ・ビー・エム株式会社、キリン ホールディングス株式会社） 社会環境が大きく変化する中で、女性活躍から始めた人的資本経営を行うことが、多様な人材が活躍できる強い組織にしていく第一歩になる。 【目次】 第１部　理論編 第1章　なぜ今「人的資本経営」なのか？ 第2章　ダイバーシティが組織に与えるポジティブな効果　 第3章　日本における女性活躍の歴史 第4章　日本企業の女性管理職が増えない理由 第2部　実践編 第5章　女性活躍推進３つの視点と７つのポイント ：現場・人事編 第6章　女性活躍推進３つの視点と７つのポイント ：経営・広報編 第7章　実践！自社のアクションプランの作り方 第8章　先進企業事例

≪こんな悩みはありませんか?≫ □研修で、一生懸命話しているのに反応が薄い □研修参加者のレベルにバラつきがあって誰に合わせればいいかわからない □研修で学んだ内容が現場で活かされていない □ワークを取り入れてはいるが、いまいち盛り上がらない 人材開発、組織力向上の手段として欠かすことのできない研修・セミナー。 その効果をいかに高めていくかは、人材開発担当者および研修担当者、研修講師にとって必須の課題です。 効果的な学びを生み出すには、参加者が「主体的に学ぶこと」が欠かせません。 本書では、著者ボブ・パイク氏が体系化し、世界30万人が学んだ「参加者主体の研修手法」をベースに、学ぶ意欲を高め、学習効果を最大化する研修を行ううえで欠かせない「インストラクショナルデザイン」の理論と実践をまとめます。 知識のない方でも、8つのステップに沿って考えるだけで、効果的な研修をデザインできるようになります。 【今日から使える研修設計用ワークシート付】

人材開発、組織力向上の手段として欠かすことのできない研修・セミナー。 その効果をいかに高めていくかは、人材開発担当者および研修担当者、研修講師にとって必須の課題です。 効果的な学びを生み出すには、研修参加者が「主体的に学ぶこと」が欠かせません。 本書では、著者ボブ・パイク氏が体系化し、世界的に評価される「参加者主体の研修手法」をベースに、研修参加者の学ぶ意欲を高め、学習効果を最大化する研修を行ううえで欠かせないスキルをまとめます。 研修に携わる人にとって必須のスキル～インストラクショナルデザイン、デリバリースキル、ファシリテーションスキル、効果測定～を網羅。 効果的な学びを促す研修をデザイン、運営するノウハウをまとめた1冊です。 誰かに何かを【教える】立場にあるすべての人へ。 退屈な研修が実践的な学びに変わる! 世界30カ国、12万人以上が学んだ「教える」理論のエッセンス。

コーチングやカウンセリング、セラピーにおいて、卓越した支援者になるためには「知識」「経験」に加えて「センス」が必要です。 本書は、たくさんのプロコーチを受講生として抱える著者が抽出した、結果を出す“できる”コーチ(卓越した支援者)の共通する特徴(資質)をもとに、その高め方と真髄をまとめた1冊です。 NLPの理論や基本の方法を織り交ぜながら、センスの磨き方から具体的に実践できるスキルまでをじっくり紹介します。

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 【内容紹介】 大学受験で文系を選んだ人にとって、線形代数は学ぶ機会がなくなってしまいますが、理系の人は全員が1年次に「線形代数」を学びます。線形代数は理工学分野のコメ（基礎）であり、「知っておくべき学問」「あらゆる分野に応用できる道具」として位置付けられています。つまり、文系の人間が理工学を学ぶとき、まず最初に理解しておくべき基本であるわけです。 本書だけで、ベクトル、行列、線型空間、写像、線形変換、固有値などの線形代数の基本が文系の人間にもわかるように丁寧に解説します。 その特徴は以下のとおりです。 ●リスキリング的な仕事のための学習とは異なり、自己研鑽する志学を応援します ●文系出身の編集者が理解できるよう、中身を噛み砕いて記述しています ●他の参考書は不要です。本書1冊だけで線形代数が理解できます ●数学、物理学、化学、工学、経済学、社会科学の基礎を身に付けることができます ●学びのなかで、数学の美しさが体感でき、心震える体験ができます 【目次】 はじめに 第1章　ベクトル 1．ベクトルとは 2．ベクトルの計算 3．ベクトルの成分 4．内積 第1章　解答 第2章　行列 1．行列とは 2．行列の加法・減法および実数倍 3．行列の乗法 4．単位行列 5．掛け算の不思議な性質 6．行列の除法 7．2元連立1次方程式 8．基本変形 第2章　解答 第3章　行列式 1．3元連立1次方程式の解 2．行列式とは 3．行列式の性質 4．逆行列 5．n元連立1次方程式のクラメルの公式 第3章　解答 第4章　線形空間と線形写像 1．平面ベクトルのつくる世界 2．空間ベクトルのつくる世界 3．線形空間 4．線形写像 5．平面から平面への線形写像 6．線形写像と行列 7．直線を線形写像でうつす 8．合成写像と行列式 9．空間から空間への線形写像 10．m次元線形空間からn次元線形空間への線形写像 第4章　解答 第5章　線形空間と線形写像 1．線形変換 2．固有値と固有ベクトル 3．楕円の標準化 4．3次正方行列の固有値 第5章　解答 第6章　データの分析 1．バラツキの度合い 2．関係の度合い 3．データの特徴を調べる 第6章　解答

PMBOKガイド®第7版が米国PMI本部では２０２１年７月に、そして日本語版は同年１１月にPMI日本支部より発行されました。 PMBOKガイド®第7版では、第6版までのプロセス中心の記述をやめ、前半で「プロジェクト・マネジメントの原理・原則」を取り上げています。そして後半では、「開発アプローチ」を例に、プロジェクトマネジメントの手法は「予測型（ウォーターフォール型)」と「適応型（アジャイル型)」に大別でき、その中間に「ハイブリッド型」があると整理しています。 これは、システム開発などIT分野でのプロジェクトの拡大に従い、適応型の開発への注力を反映した形となりました。 しかしながら、適応型開発のプロジェクトの増加が顕著であるとはいえ、実務の現場においては計画的に作業を実行して成果をあげるプロセスベースのガイド（予測型）の有効性は依然として高いニーズがあります。 本書では、大規模建設などに広く活用されている予測型（ウォーターフォール型)のプロジェクトマネジメントに対象を絞って、そのエッセンスを「具体的な事例」で詳述しています。 プロジェクトマネジメントの現場の状況がよくわかる「コラム」もさらに充実させました。 【目次】 はじめに 第7版における変更点 序 章 プロジェクトマネジメントー標準10のステップ STEP1 プロジェクトの発足を通知する STEP2 背景を確認し、プロジェクト目標を設定する STEP3 ワーク・パッケージを洗い出す STEP4 役割を分担し、所要期間を見積もる STEP5 バランスのとれたスケジュールを作る STEP6 予算、その他の計画を作る STEP7 リスクに備える STEP8 承認を取りつけ、ベースラインを設定する STEP9 作業を実行し、変更をコントロールする STEP10 プロジェクトを終え、教訓を得る

※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 ※配信ストアによってはファイルサイズが大きい場合がございますので、ご注意ください。 紙と鉛筆だけで、誰でも必ず味合うことができる「沁みる」数学をどうぞ。 数学って「沁みる」ものです。 数式オンパレードのフーリエ級数・フーリエ変換ですが、覚悟をもって学んでいくと、「数学的テクニックを駆使する様」「それが導く結果の壮大さ」がジワジワと浸透してきて、大きな感動を得ることができます。 著者に4回描き直してもらい少しずつ理解が深まっていく中で、わかったという達成感をもっとも言い表すのは「沁みる」という言葉でした。そこで、その感動を伝えるために、そのまま書名に加えました。 苦労はしますが、誰もが必ず先達の知識と発想・テクニックを体感できます。そして、フーリエ級数・変換という壮大な世界が身体にジワジワと沁み込んできます。 ほかの参考書はいっさい不要です。文系出身で、数学に馴染みがなかった人であっても、この1冊だけで、フーリエ級数とフーリエ変換はもちろんのこと、そのために必要なテクニックである「関数の基本」「三角関数」「微分・積分」「指数・対数」「複素数」を、必ず身につけることができます。 ここで、フーリエ級数、フーリエ変換について説明すると、 フーリエ級数とは、複雑な周期関数や周期信号を、単純な形の周期性をもつサイン波、コサイン波の関数の（無限の）和によって表したもの。 この重ね合わせがフーリエ級数と呼ばれます。フーリエ級数は、フランスの数学者ジョゼフ・フーリエによって金属板の中での熱伝導に関する研究の中で導入されました。 一方、フーリエ変換とは、フーリエ積分を利用した、時間領域（波形）と周波数領域（波形）の変換公式。フーリエ変換を行うことにより、解析したい音・振動の波形が、どのような周波数と振幅を持つ波形の合成で成り立っているかを知ること（スペクトル分析）ができます。「すべての周期関数は三角関数の和で記述できる」というフーリエ級数を、周期を無限大と考えて拡張し、すべての関数に用いることができるようにしたものがフーリエ積分です。 理解した人だけに得られる数学の美しさ、壮大に広がる風景を、「フーリエ級数・フーリエ変換」で体感してください。紙と鉛筆だけで、誰でも必ず味合うことができる「沁みる」数学をどうぞ。 【目次】 序章　フーリエ級数・フーリエ変換とは 第1章　関数 第2章　三角関数 第3章　微分・積分 第4章　フーリエ級数 第5章　指数関数と対数関数 第6章　複素フーリエ級数 第7章　フーリエ変換

●本書「はじめに」より 残念ながら、「ジョブ型」についての誤解が多いことを実感する。例えば、「ジョブ型は成果主義のことだ」「ジョブ型はリストラのためにおこなわれるものだ」といった誤解である。それは、日本において「ジョブ型」を体系的に学ぶための機会が圧倒的に不足していることによるからだ。 「ジョブ型」は確かに日本の人事慣行と相容れない部分のある難しい仕組みである。 しかし、日本以外のグローバルではほとんどが「ジョブ型」を採用しており、日本でも「ブーム」となって何度となく上陸するのは、「ジョブ型」の持つ普遍性ゆえであろう。 その普遍性とは「処遇は職務の価値によって与えられるものであり、年齢・性別・人種などによって変えられるべきものではない」ということである。 日本においては、「年功序列」がやり玉にあがることが多いが、「年齢が高い者が高い処遇を得るのではなく、職務価値が高い者が高い処遇を得る」ということを志向しているとも捉えられる。誤った理解に基づき、このような本質を見誤るのは望ましいことではない。 本書は、「ジョブ型」の持つ良い点も悪い点も含めて、体系的に整理し、まさにこれから導入する日本企業の「教科書」として役立つことを期待している。 【主な目次】 第１章　なぜジョブ型人事制度が求められるのか 　第3次ジョブ型人事制度の到来 　いま、ジョブ型制度が求められる背景 第２章　ジョブ型制度の普及拡大の実態 　普及が大きく進むジョブ型制度 　日本企業がジョブ型制度を導入する狙い 　非管理職へも広がりつつあるジョブ型制度 　全面的なジョブ型制度への移行増加 第３章　日本の労働慣行とのギャップ 　日本と海外の労働慣行の違い 　ジョブ型制度における異動の捉え方 　新卒一括採用、ゼネラリスト育成との兼ね合い 　日本企業にマッチするジョブ型制度の構築・運用ポイント 第4章　ジョブ型制度における等級制度 　ジョブ型制度の根幹をなす職務等級 　職務評価とは 　職務評価の実際のプロセス 　職務評価の留意点 　職務評価を踏まえた等級体系の構築 　職務記述書とは 　職務記述書を整備する意味合い 　職務記述書と職務評価の運用 第5章　ジョブ型制度における評価制度 　ジョブ型制度における評価制度の位置づけ 　職務に基づく業績評価（目標管理制度） 　業績評価を巡る昨今の論点 　職務遂行に求められる行動特性の評価（コンピテンシー評価） 　評価運用を上手く進めるための３つの要点 第6章　ジョブ型制度における報酬制度 　ジョブ型制度における報酬制度の位置づけ 　全社共通の報酬制度vs職種別の報酬制度 　報酬設計上の4つのポイント 　ジョブ型制度における昇降給 　手当の考え方 　賞与の考え方 第7章　導入コミュニケーション 　導入コミュニケーションの重要性 　全体と個別に対するコミュニケーションの使い分け 　実際のコミュニケーションの進め方 　社員への人事制度の開示レベル 第8章　ジョブ型制度における運用体制・プロセス 　ジョブ型制度の運用体制・プロセス上のポイント 　人事部の役割・機能の変化 　人事部のジョブ型制度ノウハウの蓄積・継承 　ジョブ型人事制度を支えるシステム 第9章　ジョブ型制度の導入事例 　［CASE1］管理職と報酬の適正化に対応した事例　大手通信業A社 　［CASE2］グローバル化に対応した事例　大手制御装置メーカーB社 　［CASE3］生産性向上に対応した事例　中堅精密機器メーカーC社 　［CASE4］ダイバーシティに対応した事例　大手消費財メーカーD社 第10章　ジョブ型制度の導入における課題 　ジョブ型制度の導入と運用を阻むもの 　日本企業に染み付いているメンバーシップ型雇用の発想 　運用主体である人事部門の改革

■働き方改革のキーテクノロジー ビッグデータとAIが人材マネジメントの世界を大きく変えようとしています。 その主役となるのが、社員の行動データを収集・分析して、生産性の高い人材と組織に成長させる技術であるピープルアナリティクスです。 この技術は既に欧米ではGAFAをはじめ多くの先進企業で導入され、成果を発揮しています。本書は、このテーマの第一人者たちが日本企業に向けて、実践法を解説します。 【目次】 第１章　ピープルアナリティクスとは何か 1-1 HRテクノロジーの進化とピープルアナリティクス 1-2 人事のデータ活用は5段階 1-3 人事データの定義 1-4 ピープルアナリティクスが人事部門にもたらす効果 1-5 日本企業における必要性、３つの理由 第２章　人事データを活用する視点 2-1 人事データ活用のための３つのポイント 2-2 動的データの活用 2-3 データの標準化・連結化 2-4 人事データの枠を超えるデータの活用 第３章　人事システムの再構築 3-1人事システムの構築に影響するトレンド 3-2 既存の人事システム構成が直面する課題 3-3 ピープルアナリティクスを実現する人事システム構成 3-4 データ品質管理の落とし穴 ［Column］ピープルアナリティクスにおける個人情報保護 第４章　分析テクニックとその活用法 4-1 人事データの分析 4-2 人事データの関係性分析 4-3 統計・機械学習手法の活用 ［Column］複雑な構造を考慮した分析例 4-4 テキストデータの分析手法 4-4 データ分析における基本的な手順 4-6 相関と因果の違い ［Column］エビデンスの強さ 4-7 簡単にできる分析の技法 4-8 分析者としての心得 第５章　データ分析の実務 5-1 ピープルアナリティクスの導入時に考えるべきこと 5-2 プロジェクト設計の実施手順 第６章　運用の組織 6-1 人材獲得・育成の考え方 6-2 必要なスキル 6-3 社内の意識改革 第７章　これからのピープルアナリティクス 7-1 ４つの視点から考える 7-2 将来に向けて今取り組むべきこと 事例編 【事例１】パナリット 　先進企業人事経験者が考える組織のグロースハック 【事例２】セプテーニ・ホールディングス 　データ活用は個人の成長のための一手段 【事例３】サイバーエージェント 　マーケティングスキルを人事に活かす 【事例４】パーソル ホールディングス 　データ活用と人事のスタンダードにするために 【事例５】日立製作所 　生産性向上のためのピープルアナリティクス 【事例６】ヒロテック 　タレントマネジメントシステムの導入・活用 【事例７】リコージャパン 　人事こそ実験しよう 【事例８】ＤeＮＡ 　３つのサーベイを活用した人事の実践 【事例９】サトーホールディングス 　独自文化「三行提報」を育成につなげる 資料編 人事データ利活用原則 人事データ利活用原則に関する考え方について

管理会計は、将来の利益を生むための基本として、意思決定や投資の評価などのように、企業経営において欠かせない大事なナレッジです。予算管理、価格決定、受注可否判断、コストダウンなど、活用は多岐の分野で活用されますが、そのレベルの差がそのまま業績の差となって表れます。経理部など専門部門が担う「財務会計」とは異なり、技術部門、製造部門、生産管理、営業部門、情報部門、管理部門の第一線のマネジャーなどのすべての人が知っておくべきビジネス・ツールです。 本書は、「製品別採算管理」「事業ポートフォリオ管理」「投資案件管理」について、ケースをもとに企業の担当者に向けて実務的にまとめました。 【もくじ】 序章　管理会計とは何か 1．ケース：大手総合食品メーカーCEOの1日 2．経営ダッシュボード 3．将来の予測情報に基づく投資意思決定 4．管理会計とは何か？ 第1章　製品別採算管理 1．製造業における製品別P/L管理 2．採算管理における販管費の取扱いと多軸管理の考え方 3．社内取引と仕切り価格 4．多品種変量生産での標準原価設定 5．多品種変量生産での原価差異分析 6．多品種変量生産での原価低減 7．製造・調達リードタイムが長い製品の採算管理 8．需給変動が大きい場合の採算管理 9．製品別採算管理によるPB製品の受注可否判断 10．サービス別採算管理 第2章　連結製品別採算管理 1．連結原価計算と連結製品採算管理 第3章　資本コストを意識した事業業績管理 1．事業とは 2．資本コストを意識した事業業績管理の基礎 3．投下資本の時価と簿価―事業別に資本コスト率を設定するか― 第4章　管理会計の基礎 1．P/L・B/S・C/Fとは何を表現しているのか 2．経営管理のための検討ポイント 第5章　投資管理（前編） 1．投資管理の全体像 2．投資計画作成―CGU― 3．投資計画作成―キャッシュフロー計画― 4．投資計画作成―投資判断― 第6章　投資管理　後編 1．投資実行のモニタリング 2．投資計画作成―2期にわたる投資― 3．実行後フォロー 終 章 　P/L・B/S・C/Fとは何を表現しているのか 1．利益とは何を示しているのか 2．売上高とは何を示しているのか 3．営業キャッシュフローとは何を示しているか 4．フリーキャッシュフローとは何を示しているのか 5．B/S（貸借対照表）は何を表しているか

【内容紹介】 「働き方改革」「ダイバーシティ経営」が求められるなか、性別・年齢・学歴・国籍・宗教・価値観・ＬＧＢＴＱ＋・障がい者―あらゆる「違い」を職場で活かす方法がわかる１冊 「多様性って、そもそも何のこと？」 「どうして職場で必要なの？」 「うちの会社みたいに余裕がない小さなところでも、関係あるの？」 「多様な人が増えたら、職場が混乱しない？」 「多様性を進めると、結局どうなるの？」 あなたは、こんな風に感じたことはありませんか？ もしくは、以前と変わった常識に戸惑いを感じたり、あるいは大きな声で言えない本音を心のうちに隠したりしていないでしょうか。 多様性（ダイバーシティ）がもたらすメリットは、企業や組織が中長期的に成長し続けること、さらには関わる一人ひとりのスキルアップにつながることでもあります。 この本は、そんな可能性をしっかりとつかむために女性活躍推進にとどまらず、企業の成長に欠かせない様々な要素――ジェンダー平等（女性活躍、男女の育児・介護と仕事の両立）、LGBTQ＋の理解と支援、障がい者、シニア社員、さらには外国人材や経験者の活躍――まで、特に職場や組織で必要とされるテーマを体系的にカバーし、「具体的にどう取り組めばよいのか」を一つひとつ解説しています。 本書を通じて、多様性推進がなぜ企業や組織の中長期的な成長に必要なのかを実感していただけるでしょう。特に企業・組織・職場・チームを活性化したい方やダイバーシティ推進を新たに任された担当者の方にも、どのように具体的な取り組みを進めていくべきかがわかり、今日から実践できるノウハウやToDoが詰まっています。実際の職場における多様性導入や多様性活用のエピソードも交えながら、リアルな現場感覚でお届けする内容は、きっとあなたにも役立つはずです。 「多様性」は今ある課題を解決する可能性に満ち溢れています。そして、取り組むこと自体がとても楽しい活動です。 さあ、一緒に「多様性」をチャンスとしてとらえ、新しい未来を切り拓いていきましょう！ 【目次】 第1章　多様性で職場はどう変わるのか？ 第2章　ダイバーシティの基礎知識 第3章　職場での多様性の推進方法 第4章　ジェンダー平等 第5章　働き方改革 第6章　LGBTQ＋ 第7章　障がい者 第8章　シニア雇用・経験者採用・外国人材 第9章　職場からのFAQ

ダニエル・ピンク、マーシャル・ゴールドスミス、アダム・グラント、エイミー・C・エドモンドソンなど、ビジネス書ベストセラー著者陣絶賛！ 【内容紹介】 重要なのはデータでも資料の見栄えでもなく、ストーリーの構造と語り方。 「脳の５つの初期設定」を踏まえた構造で、聴衆の感情を強く揺さぶる話が誰にでもできる！ リーダーシップコンサルタントでGE、Microsoft、Metaなどをクライアントに持つカレン・エバーが、脳科学を参考に開発した「ストーリーテリング・モデル」を解説。 TEDで大反響を呼んだ自身のスピーチや、誰もが知る映画などの著名なストーリーの構造を例に出しながら、誰でも自分のストーリーを“パーフェクト”にし、TEDスピーカーのような、“心と脳に響く”語り手になれる技術を伝授する。 チームの機運を盛り上げたいときの話や、物やサービスの良さを伝えるプレゼンはもちろん冠婚葬祭のスピーチ、就職面接など、あらゆる場面で聴衆の心を動かし、意思決定や行動に影響を与えるストーリーテリングの方法がわかる。 元ピクサーのストーリー・コンサルタント、TVキャスター、即興コメディアンなど、「語りのプロ」15名の語り方やアイデア発掘の秘密も収録。 【目次】 イントロダクション――クレヨンは食べちゃダメ PART１　ストーリーテリングの技を活用する PART２　文脈――ストーリーのアイデアを見つける PART３　葛藤――ストーリーを構築する PART４　結果――優れたストーリーを語る PART５　収穫――アイデアを着地させる ストーリーテリングのチェックリスト集

【内容紹介】 【240社、15000人以上の成長・変容支援で見出した組織変革の方法論の決定版！】 「成果を求めるあまりに、組織が疲弊する……」 「エンゲージメントは高いはずなのに、成果につながらない……」 現場が直面する二項対立を乗り越えて 「元気（エンゲージメント）」と「成果」を同時に実現する組織をつくる！ 【推薦者】 竹林 一氏（京都大学経営管理大学院客員教授、元オムロン（株）イノベーション推進本部インキュベーションセンタ長 山本真司氏（立命館大学ビジネススクール教授） 池内省五氏（元株式会社リクルート・ホールディングス取締役専務執行役員） ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ 外部環境が目まぐるしく変化するなかで、多くの組織が「変革」に取り組んでいる。しかし、その成果が現れているのは少数で、多くの組織は次のような状況に陥っているのではないか。 ・外部コンサル会社に依頼し、新たな制度・戦略を構築したものの現場で実行されない… ・組織開発に取り組みチームワークは向上したが肝心の「業績」に変化は見られない… ・大きな予算を投じてビジョン、ミッション、バリューを制定し、社内にアピールしているけれど、メンバーの行動は変わらない… 「こんなに頑張っているのに、なぜ組織は変わらないのだろうか」 本書では、そんな悩みを抱える組織のリーダー、マネジャー、人事担当者、組織開発担当者等に、組織変革の「理論」と「方法論」を提案する。 なお、本書が提案する理論・方法論は、戦略理論・組織論に加え、深層心理学や認知心理学（特にプロセス指向心理学、プロセスワーク）を土台としている。 リクルート、BCGなどでの第一線でのコンサルティング支援の経験に、これらの理論を取り入れ、方法論にまで落とし込んでいるのが本書の特徴だ。それによって、深い人・チームへの洞察がもたらされ、一見すると相容れない「エンゲージメント向上」と「成果」を同時に実現することが可能になる。 【目次】 序章　今求められる「戦略的組織開発アプローチ」 第１章　組織が変われない３つの理由 〈第1部　理論編〉 第２章　「対立」は変革の原動力である 第3章　「今、ここ」だけの認知の限界を乗り越え、正しい方向性を見出す 第4章　社内の「内発的動機」を育む 〈第2部　実践編〉 第5章　「対立」を力に変える施策 第6章「今、ここ」だけを抜け出し、正しい方向性を見出す施策 第7章　社内の「内発的動機」を育む施策 〈第3部　事例編〉 第８章　戦略的組織開発の実践事例 巻末付録：プロセスワーク（プロセス指向心理学）とは

【内容紹介】 最高の製品であっても、市場では負けてしまう。 「負け組」と「勝ち組」はどこで勝負がつくのか。 それは、より優れたプロダクトマーケティングを持っているかどうかだ。 優れたプロダクトマーケティングは、 市場に投入する最良の方法を指示することである。 これにより市場のプロダクト評価が形づくられ、 プロダクトのストーリーが語られるきっかけとなる。 『INSPIRED』『EMPOWERED』に続く SVPGシリーズの一つである『LOVED』は、 プロダクトチーム、マーケター、起業家、 そして製品とビジョンを持つすべてのリーダーに向けて、 最高のプロダクトマーケティングの基本を説明する。 MicrosoftとNetscapeで プロダクトとマーケティングのリーダーとして活躍し、 カリフォルニア大学バークレー校の工学部大学院講師でもある著者が 何百もの企業とのコラボレーションから得た教訓を抽出し、 現代のプロダクトマーケティングの決定版としたのが本書だ。 プロダクトマーケティングの四つの基本や プロダクトマジャーなど他職種との連帯、 GTM戦略やメッセージングのキャンバスなどが 多くのシリコンバレーの事例とともに紹介されている。 『LOVED』は、顧客や市場を中心にしたダイナミックな実践により プロダクトが熱狂的なファンを生み出し、 市場での潜在能力を最大限に発揮するための招待状だ。 【目次】 PARTⅠ プロダクトマーケティングの基本 アンバサダー、ストラテジスト、ストーリーテラー、エバンジェリスト PARTⅡ プロダクトマーケターの役割 スキルと責任、パートナーシップ PARTⅢ プロダクトマーケティングの戦略 戦略を導くコンセプト PARTⅣ ストーリーとメッセージング 効果を生み出す実践とプロセス PARTⅤ プロダクトマーケティングリーダー 組織変革と成長、人材採用と育成

【内容紹介】 　近年、企業においては人材の採用や育成、退職、あるいは組織状況の改善に至るまで、企業ではたらく「人々」に関する様々な問題を解決するために、「データ」を活用しようという意欲や活動が活発化している。このような取り組みは「ピープルアナリティクス」と呼ばれるが、本書はそれを推進するための方法論を具体化した”これまでとは異なる”推進の考え方やノウハウを凝縮した実践の書である。 　 　人材と組織は、人間の人生や思惑が複雑に絡み合う、多様で変化に富む、それでいて重厚で深甚な存在でもある。その諸問題を数値として表現されるデータ「だけ」で全てどうにかしようというのもなかなか難しい。 　本書では数値で表現されるデータ以外のデータも活用できることを目指して、既存のアプローチを補強する形で数値以外のデータの活用についても整理を行い、ピープルアナリティクスをより「実践的」に「役立つ」方法論に仕立て上げたいと考え、二つの思いを込めた。 　一つは、「活用できるものは何でも活用したい」という思いである。人材と組織は複雑で、絶えず変化する。そして、相手は人間であるために、慎重かつ丁寧な判断が求められる。そうした中で、職場の問題の解決を急ぐのであれば、数値のデータの活用だけに留まらず、使える情報は全て活用した方が良いという考え方である。 　もう一つ、「誰でもできる取り組みでありたい」という思いもある。ピープルアナリティクスは、これまで人事部門が取り組むべきものとして、論じられることが多かった。人材と組織のデータは人事部門に集まってきやすく、その成長や変化に責任を持っているからこそであろう。一方で、人材と組織により良い変化を望む人は人事部門だけではない。組織のリーダーや一人の社員であっても、その変化を願ってやまない人々は大勢想定される。そうした人々でも取り組める可能性を切り開くことも、重要だと考えている。ピープルアナリティクスは、人事部門だけの特権ではなく、人材と組織について深く理解し、少しでもよくしたいと考えている全ての人にとって大事な方法論になる可能性もある。 　本書の各章をご覧いただきながら、「こんなデータ収集や分析の方法もあるのか」「これは実務できるかも、やってみたい」との思いを手始めに、実践に向けた行動に移してみていただけたら幸いだ。 【目次】 はじめに 第1章　ピープルアナリティクスの定義 　　　1-1：ピープルアナリティクスの定義 　　　1-2：分析の四段階 　　　1-3: 苦悩や困難 　　　1-4：理解と実装 　　　1-5：「理解」のための質的アプローチ 　　　1-6：ピープルアナリティクスの再定義 　　　コラム：「実装」の内実と推進上のポイント 第2章　データ収集の考え方 　　　2-1：量的データの特徴 　　　2-2：「サーベイ」の重要性 　　　2-3：質的データの特徴 　　　2-4：収集方法の使い分けの観点 　　　2-5：出発点となるよい「問い」の立て方 　　　2-6：データ収集を通じて「寄り添う」 　　　コラム：ピープルアナリティクスは「部外者」か？ 第3章　量的アプローチ 　　　3-1：サーベイの実践 　　　3-2：既存尺度の探し方 　　　3-3：量的なデータ分析の手法 　　　コラム：ピープルアナリティクスで利用するその他の分析手法 第4章　質的アプローチ 　　　4-1：質的アプローチのメリット・デメリット 　　　4-2：聴く：インタビューの概要 　　　4-3：観る：観察調査の概要 　　　4-4：質的データの分析 　　　コラム：人材と組織に関するデータ利活用の原則、管理 第5章　ピープルアナリティクスの実践例 　　　5-1：事例1）採用基準の見直し 　　　5-2：事例2）社員の離職防止 　　　5-3：事例3）研修の効果測定 　　　5-4：事例4）エンゲイジメント向上 　　　コラム：ピープルアナリティクスの「権力性」 第6章　ピープルアナリティクスの組織化 　　　6-1：なぜ組織的な推進が必要なのか 　　　6-2：組織化のための論点 　　　6-3：組織の成長のために 　　　6-4：「役立つ」ことの両義性 　　　コラム：「科学的人事」の再解釈 おわりに [付録1]様々なサーベイの回答方法 [付録2]人事データ利活用原則

【内容紹介】 「ドキュメントを書いておけばよかった」 開発者であれば一度は思ったことがあるかもしれません。 ドキュメントは開発側の生産性とユーザーの利便性を高めるものです。 さらに言うと、ドキュメントがなければ、ユーザーに使われる機会が確実に減ります。 開発者がいかにすばらしいプロダクトを作ろうが、ドキュメントの欠如がその価値を奪うのです。 本書は経験に長けた執筆者たちがドキュメントを作成する方法をゼロから説明するフィールドガイドです。 架空のソフトウェア開発チームのストーリーを追いながら、ソフトウェア開発ライフサイクルの各ステップにおいて、ユーザーニーズの理解、開発者に役立つドキュメントの作成、公開、測定、保守に至るまで、開発を最適化するためのドキュメント作成の技術を解説しています。 これまで学ぶ機会のなかったREADME、APIリファレンス、チュートリアル、コンセプトドキュメント、リリースノートなど、さまざまな種類のドキュメントの書き方について学ぶことができる一冊です。 ドキュメントを作成している現場のエンジニアやテクニカルライター、プロダクトマネジャーの方に最適の内容です。 【目次】 PART I　ドキュメント作成の準備 CHAPTER 1　読み手の理解 CHAPTER 2　ドキュメントの計画 PARTⅡ　ドキュメントの作成 CHAPTER 3　ドキュメントのドラフト CHAPTER 4　ドキュメントの編集 CHAPTER 5　サンプルコードの組み込み CHAPTER 6　ビジュアルコンテンツの追加 PARTⅢ　ドキュメントの公開と運用 CHAPTER 7　ドキュメントの公開 CHAPTER 8　フィードバックの収集と組み込み CHAPTER 9　ドキュメントの品質測定 CHAPTER 10　ドキュメントの構成 CHAPTER 11　ドキュメントの保守と非推奨化

「学び」は研修だけという時代は終わった 仕事と学びを結び付け、パフォーマンスに直結した学習環境を構築することが求められる時代の新しいラーニングデザイン 急速に変わっているビジネス環境下、L&D（ラーニング&デベロップメント；人材開発）に求められていることも当然違っているはずですが、日本においては、まだまだ、その変化に追いついてない現状があります。ラーニングテクノロジーも進んでいるものの、その導入が目的になったり、コロナ禍の影響から、今までの「集合研修」の代替えとしてのeラーニングの導入に留まったりしているのが現状かもしれません。 しかし、世界中のビジネス環境が変わる中、今L＆Dへ求められる役割も大きく変わろうとしています。その役割がどのように変わろうとしているのか、研修の在り方の変遷とそれにまつわる学習理論も解説した上で、今、そして今後に対応していくために、研修業者やＨＲＭトレーナーインストラクターなども含むすべてのL&Dプロフェッショナルに求められるスキルや考え方、そして具体的なアクションを、すぐに活用できるツールと共に紹介している実践的な本です。 ★本書で紹介する【OK-LCD（Owens-Kadakia Learning Cluster Design Model）モデル】５つのアクション 　・Changeチェンジ：実際の行動の変化と結果に焦点を当てる 　・Learnラーン：学習者とその目的の違いを考慮してペルソナを作成する 　・Upgradeアップグレード：既存の学習資産を最新化する 　・Surroundサラウンド：意味のあるラーニングクラスターで学習者を包囲する 　・Trackトラック：「学習の利用率」だけではなく、変化結果を戦略的に伝える 【目次】 第1章　過去と現在をマッピングして未来につなげる 第2章　変化する世界に向けた新しいモデルの採用 第3章　研修の場だけではなく職場も学びの場に変える 第4章　ユニークな学習体験を創る 第5章　スタートダッシュを決めよう! 　既存の学習資産のアップグレード 第6章　学習ニーズがある時に学習できるように学習者を取り囲む 第7章　参加者数だけでなく、変化の結果を測定する 第8章　まとめ　OK-LCDの例 第9章　モダンラーニングデザインの未来を描く 付　録　L&Dアクションのための各種ツール

ジョブ型人事制度導入の機運が盛り上がった２０２１年初頭、職能型人事制度が浸透している日本企業にはなじまないとの批判が出ました。しかし、「一人ひとりの職務を明確にする」ことでモチベーションとパフォーマンスが上がることへの理解がそこには欠けていたのです。 本書ではその功罪を検証し、日本版ジョブ型の成功に必要な「雇用」「人材マネジメント」「制度設計」などが視覚的に理解できるように図版を多用し、人事の実務者が手引書として使えるよう、サンプル書式も入れて解説する、人事必携の１冊です。 【目次】 第１部　ジョブ型雇用と日本に適した制度のあり方 第１章　ジョブ型雇用とメンバーシップ雇用 　日本企業で「ジョブ型」が求められる理由 　ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用 　任命権と雇用の保全性 　「ジョブ型雇用」への急転換は難しい日本 第２章 ハイブリッド型雇用と人材マネジメント 　日本企業が目指したいジョブ型人材マネジメント 　日本版ジョブ型のかたち 　日本版ジョブ型の特徴：雇用の保全性と任命権 　日本版ジョブ型におけるキャリアのかたち 第２部　日本版ジョブ型人事制度の構築と運用 第３章　ジョブ型人事制度の構築 　ジョブ型人事制度の全体像 　職務の明確化（職務記述書） 　職務等級と職務評価 　「昇格・降格」のあり方 　役職定年の是非 　ジョブ型人事制度における評価制度 　ジョブ型人事制度における報酬制度 第４章　日本版ジョブ型の人材マネジメント 　日本版ジョブ型人材マネジメントとは 　採用 　配置・アサイメント 　人材育成 　代謝 第５章　２社のケーススタディ 　Case1 組織体質強化策としての制度導入［住友ゴム工業］ 　Case2 自社にフィットする人事制度の追求［川崎重工業］

■アーノルド・ミンデルによるビジネス領域の初翻訳 プロセス指向心理学の創始者として世界的に知られ、日本においてもファンの多い著者アーノルド・ミンデルによるビジネス領域・リーダーシップ領域の著作の初翻訳。 ワールドワークというファシリテーション手法についての理論と実践方法に加えて、特に、「ファシリテーター」に求められる「リーダーシップ」について詳述されている。 ■本書の内容(前書きより抜粋) ある会社でダイバーシティー&インクルージョン(D&I)をテーマとした検討会が実施されました(事実をもとに脚色しています)。 D&I担当役員 「女性や外国人といった多様な人材の可能性をもっと引き出してください」 マネジャーA氏 「理想はわかりますが、そんなことをすると職場が混乱して業績が下がりますよ! 」 D&I担当役員 「このデータを見てください。D&Iを推進している会社や、女性を役員・管理職に登用している会社は、業績が良いのです。多様性はイノベーションを生み、業績に貢献するのです。これが事実です。あなたの意見は単なる思い込みにすぎません」 巻き起こった対立とそのことへの対処を簡略化してセリフにしてみました。さて、この会社のD&I施策は実践されたでしょうか。皆さんのご想像のとおりです。この検討会から5年たった今でも、この会社では日本人男性が主流派を占め、女性や外国人の活躍は絵に描いた餅のままです。 組織の未来を真剣に考えるリーダーたちは、ビジョンを描き、その方向性が正しいことをデータとロジックで訴えてきました。しかし、それだけでは抵抗勢力を納得させて組織を変容させることはできないと、多くのリーダーたちが気づき始めています。 「今までのやり方は通用しないことがわかった」「でも、どうしていいかの代替案がない」……そんな心あるリーダーたちへの朗報が、アーノルド・ミンデルが提唱する「ワールドワーク」という、集団の変容のための考え方です。 ミンデルが使う「魔法」を少し種明かししておきます。 まずは対立に関してですが、彼はいわゆる調停のようなやり方を取りません。 むしろ隠されていた対立を歓迎して赤裸々な会話が起きるようにします。 そしてそれぞれが、相手側の立場への気づきを育む ことをミンデルは助けます。 次に変容についてです。 ミンデルは個人であれ集団であれ、慣れ親しんだものと、馴染みがなくて現れ出ようとするものがあると考え、その2つの間にある目に見えない壁をエッジと呼びます。 この枠組みで状況を見立てながら、様々な介入を行うことで変容を促します。 【目次】 第1部 理論と手法 第1章 混乱の渦中で 第2章 フィールド理論 第3章 タイムスピリット 第4章 フィールドへの介入 第2部 リーダーシップのメタスキル 第5章 武道家としてのリーダー 第6章 ディープ・デモクラシーとインナーワーク 第7章 混乱の中のタオイスト 第3部 グローバルワーク 第8章 葛藤解決の実践 第9章 マイノリティのアウェアネス 第10章 カーストと人種差別のシステム 第11章 女性と男性 第12章 路上とエコロジー 第4部 宇宙の可能性 第13章 心の反転とヒーリング 第14章 アウェアネスとエントロピー 第15章 ディープ・デモクラシー

ファイナンス系ビジネススクールで一からファイナンスを学び、卒業後はアナリストとして数多くの企業の企業価値評価を行なっている著者が、M&Aや事業再生を行なうコンサルタント、事業会社の経営企画担当者、投資家、アナリストなどへ向けて、企業価値評価の基本について、初心者向けにわかりやすく一冊にまとめました。 【目次】 第１章　コーポレート・ファイナンスの基礎 第２章　資本コストの基礎 第３章　ファイナンス関連の財務指標の基礎 第４章　企業価値評価の体系 第５章　取材の基礎 第６章　DCF法の手順 第７章　マルチプル法の手順 第８章　会社の値段の決め方 第９章　企業価値評価のためのIR 第10章　DCF法のケース 第11章　マルチプル法のケース 第12章　企業価値とコーポレートガバナンス

大幅な書き直しをした2ND EDITION 日本に足りないのはプロダクトマネジャーだ! Amazon, Apple, Google, Facebook, Netflix, Teslaなど、最新技術で市場をリードする企業の勢いが止まらない。はたして、かれらはどのようにして世界中の顧客が欲しがる製品を企画、開発、そして提供しているのか。 本書はシリコンバレーで行われている「プロダクトマネジメント」の手法を紹介する。著者のマーティ・ケーガンは、成功する製品を開発するために ・どのように組織を構成し ・新しい製品を発見し ・適切な顧客に届けるのか を、具体的な例を交えながら詳細に説明する。 Adobe、Apple、BBC、Google、Microsoft、Netflixの、今日最も成功を収めているプロダクトマネジャーと そのテクノロジーを活用した製品企業のプロファイルも紹介。スタートアップ企業から、成長企業、世界的な大企業まで、多くの読者に対応し、学習した情報をいますぐ自分の組織内で活用して、製品と製品開発組織を劇的に改善できる! プロダクトマネジャー、エンジニアはもとより経営者、スタートアップ、新規事業開発担当も必読!

【内容紹介】 GXは令和の企業の必須科目！ 環境対策、脱炭素社会への移行は、組織にとってリスクではなく、新たなビジネスチャンス。 これを牽引する人材がGX推進人材です。 GX検定は、GX推進に不可欠な基礎知識・スキルを証明する検定試験で、自社のカーボンニュートラルを推進するスキルに焦点をあてた「ベーシック・アドバンスト・スペシャリスト」の３つのレベル別検定と、GX関連のソリューション提供・ビジネス創出をするスキルに焦点をあてた「GX検定BIZ」の4検定で構成されています。 GX検定ベーシックは 環境省認定制度「脱炭素アドバイザー ベーシック」、GX検定 アドバンストは 環境省認定制度「脱炭素アドバイザー アドバンスト」 にそれぞれ認定されています。 本書は、そのなかでも最も基礎となる「GX検定ベーシック」唯一の公式テキスト＆問題集です。 検定の試験対策書として活用できるのはもちろんのこと、この一冊で気候変動に関する科学的な知識、実務に必要なGHG排出量の考え方、GXの企業事例、最新の脱炭素技術など、GXの基礎から実務までに必要な知識が体系的に整理されています。 GXについて学びたい方の初めの一歩に最適の書籍です。 【目次】 はじめに 脱炭素アドバイザーベーシックとは GX検定ベーシックに合格するには 本書の特徴と使い方 略語表 第１章　脱炭素化の背景とGXの概念 第２章　脱炭素政策の枠組み 第３章　世界の動向 第４章　日本政府の動向 第５章　企業の取り組み 第６章　脱炭素技術とイノベーション 第７章　模擬問題 付録　用語解説

【内容紹介】 職場に蔓延る摩擦（フリクション）によって下げられた生産性を取り戻し最適化する方法を解説。 【目次】 第１部　舞台を整える はじめに　 フリクション・プロジェクト 第２部　摩擦の最適化の要素 第１章　他者の時間の受託者 第２章　摩擦を解析する　 第３章　フリクション・フィクサーの取り組み方 第３部　摩擦の罠 第４章　無自覚なリーダーたち 第５章　足し算という病 第６章　連携の破綻 第７章　一酸化ジャーゴン 第８章　スピードと興奮 第４部　終わりに 第９章　あなた自身のフリクション・プロジェクト

【内容紹介】 エンジニアからエンジニアリングマネジャーになる―― エンジニアリングが好きでエンジニアになった私たちが、 「チームをサポートしたい」という一心で引き受けたその瞬間に 扱う対象が「コード」から「人」へと変わります。 それは突然、職種がまったく変わるようなもので、 その大きな違いにはじめは戸惑いを隠せないでしょう。 人的プロセスは構築された設計の通りにはいきません。 コミュニケーションは個人の価値観、動機、力関係、スキルと結びつき、 メンバーの関係性は不安定です。 日々の仕事によるさまざまな経験は、そこに感情の波で揺らぎを与えてきます。 正解がなく、答えを出してもそれが良かったのかもすぐにはわからない。 これまでの経験を活かしたくても活かせないもどかしさ。 そんな誰も教えてくれなかったマネジメントについて、 Googleのマネジャーが共感と内省によるエンジニアリングマネジメントの実践知を解説します。 しかしそれはそのまま実践してもらうためではありません。 エンジニアリングマネジャーに求められていることと リーダーシップの発揮について自身で考えられるようにするためです。 「人と関係性」に焦点をあてた本書は、 エンジニアリングマネジャーが困惑しやすいトピックを解説し、 メンバーと協力して一緒に共通の目的に向かうために読むべき一冊となっています。 【目次】 Part 1 自分のチーム Chapter1　自分のチームを大切にする Chapter2　価値観の価値 Chapter3　信頼と弱さ Chapter4　自分のチームは「彼ら」ではなく「私たち」 Chapter5　幸せとやる気の原動力 Chapter6　長期的な従業員のケア Chapter7　キャリアラダー Chapter8　重要な1on1 Part2 コラボレーション Chapter9　マネジャーとしてのコミュニケーション Chapter10　チェンジマネジメント Chapter11　フィードバックの与え方 Chapter12　フィードバックを受け取る Chapter13　良いミーティング Chapter14　対立のマネジメント Chapter15　クロスチームとオープンソースのコラボレーション Part3 チームが最高の仕事をできるように支援する Chapter16　チームの仕事の優先度付け Chapter17　プルリクエストのスコープを絞る方法 Chapter18　実行の速度 Chapter19　プロダクトとエンジニアリングの時間配分 Part4 自分の仕事 Chapter20　ハイレベルでの優先度付け Chapter21　日々の優先度付け Chapter22　境界線を設定する Chapter23　まず自分を大切にすること Chapter24　自分を信じること

今、求められるのは、個人の力で未来を切り拓き、未来を創造し続ける「未来経営力」 生命知を大きな柱としたうえで、デジタル技術が著しく発展し続ける現代社会を「人間組織・社会」「デジタル技術による社会変革」「商売の日本史からみた経営戦略」という観点で多角的にとらえ、デジタルと生命知の両輪によって「未来を経営する」ための具体的な方法と道筋を提示する意欲作。 一橋大学大学院　野中郁次郎名誉教授との特別鼎談も掲載!! 本書は、デジタル社会の未来、生命知と日本文化の関係、デジタルと生命知がもたらす未来経営について、科学技術と経営戦略の両側の視点からまとめた「未来経営論」です。 生命知を大きな柱としたうえで（序章）、デジタル技術が著しく発展し続ける現代社会を、人間組織・社会（第一部）、デジタル技術による社会変革（第二部）、商売の日本史からみた経営戦略（第三部）、という観点で多角的にとらえ、デジタルと生命知の両輪によって「未来を経営する」ための具体的な方法と道筋を提示します（第四部）。 【目次】 　序章　混沌とした世界に秩序を与える生命知 第一部　生命知がもたらすデジタル時代の組織変革 　第1章　混沌とした世界を生き抜く生命知と組織の力 　第2章　停滞した組織に宿す生命知 　第3章　デジタル変革を実践する生命知 第二部　生命知がもたらすデジタル社会の人間らしさ 　第4章　デジタル変革による秩序がもたらす人間らしさ 　第5章　デジタル変革の歴史が見落とす身体と創造性 　第6章　デジタル技術が切り拓く身体と創造性への新たな可能性 　第7章　身体による創造性を発揮する未来経営 第三部　生命知の観点から商売の日本史を紐解く 　第8章　生命知なき競争戦略の限界と顧客起点の経営戦略の台頭 　第9章　江戸期の商人たちの経営哲学にみる生命知と持続可能性 　第10章　商人の生命知に学ぶ持続可能な事業創造 　第11章　デジタルテクノロジーの開発・活用事例に学ぶべきこと 第四部　デジタル×生命知がもたらす未来経営 　第12章　デジタル×生命知がもたらす豊かな循環社会 　第13章　デジタル×生命知がもたらす経営戦略 　第14章　デジタル×生命知がもたらす人間らしい未来 　第15章　デジタル×生命知がもたらす未来経営の実現に向けて 　終章：特別鼎談　「知的な真剣勝負」で本質をつかめ～野中理論に問う未来の創り方 　　　　　　　　　野中郁次郎×松田雄馬×浅岡伴夫

DXが進み、ビジネスはIT・オンラインを基準に変化が加速している。この大きな流れを受けるのがソフトウェア開発である。またソフトウェア業界としては、アジャイルやDevOpsなどの手法を開発して、時代の移り変わりの速度に合わせるように、いかに効率的にサービスを提供できるかを試行錯誤してきた。 本書は高速なデリバリーを実現することを目的とした、4つの基本的なチームタイプと3つのインタラクションパターンに基づく、組織設計とチームインタラクションのための実践的な適応モデルを紹介する。これは、ソフトウェアの組織設計における大きな前進であり、チームの相互作用と相互関係を明確に定義した方法を提示することで、チーム間の問題を組織の自己運営のための貴重なシグナルに変え、結果として得られるソフトウェアアーキテクチャをより明確で持続可能なものにする。これにより組織に適したチームパターンを選択して進化させ、ソフトウェアを健全な状態に保つことで、バリューストリームを最適化するのに役立たせることができるだろう。 【目次】 PART I デリバリーの手段としてのチーム Chapter1 組織図の問題 Chapter2 コンウェイの法則が重要な理由 Chapter3 チームファースト思考 PART Ⅱ フローを機能させるチームトポロジー Chapter4 静的なチームトポロジーチームのアンチパターン Chapter5 4つの基本的なチームタイプ Chapter6 チームファーストな境界を決める PART Ⅲ イノベーションと高速なデリバリーのため にチームインタラクションを進化させる Chapter7 チームインタラクションモード Chapter8 組織的センシングでチーム構造を進化させる Chapter9 まとめ:次世代デジタル運用モデル

――見えない未来は、描き出せ！―― 組織・チームに「戦略的対話」を促す SDGs・Dx・新事業開発・地域活性・組織変革・社会課題…… ～あらゆる組織の「パーパス」「戦略」が動き出す～ ○「シナリオ・プランニング」とは？ 将来における「不確実な可能性」を考える手法。そうして考えた結果をインプットとして、不確実な未来の可能性に備える対応策を検討していく。 このステップをくり返すことで、未来の捉え方をアップデートし続けていく。 ○「シナリオ・プランニング」に取り組むメリット ・先の見えない時代においても、さまざまな視野・視点で自組織の取り組みを検討できるようになる ・「変化の可能性」を先取りして動くことができるようになる ・組織やチーム内に「戦略的対話」を行う土壌が生まれる 「VUCA」と呼ばれる時代において、組織活動を続けていくことが、ますます難しくなってきています。 こうした不透明な時代に、私たちは、一体どうすればいいのでしょうか。 予測し得ないような変化が次々に起こる中で、日々、刻々と変わる状況をつぶさに観察し、即座に対応していくのが良いのでしょうか。 それとも、先が見えない時代だからこそ刻々と変わる状況を観察するよりも、楽観的な希望を抱くべきであり、それに向けて脇目も振らずに邁進していくのが良いのでしょうか。 本書が取り扱う「シナリオ・プランニング」は、これらのどちらでもない「組織活動」を提案していきます。 「シナリオ・プランニング」とは、組織や個人が未来を見据え、不確実性をチャンス・機会に変えていくための思考法。 シナリオ・プランニングを活用し、自分たちの「シナリオ」を作成することで、過度に悲観的な予測に立って不安に飲み込まれることも、将来の可能性を過度に楽観視することもなく、「健全な危機感」をもって未来を捉え、将来に対する備えをしていくことができるようになります。 これまでの前提を大きく変えてしまうような出来事が起こり続ける中で、変化に翻弄されずに、自分たちのパーパス（存在意義）を実現するためには一体何をすればいいのか ――混迷する時代を生き抜くスキルとして 「未来を描き出す技術」＝「シナリオ・プランニング」 を、組織において実践するための方法を解説するのが本書の目的です。 シナリオ・プランニングの理論的な理解はもちろんのこと、シナリオ・プランニングの「実践」をあらゆる組織で無理なく進めていくための方法論、さらには、シナリオ・プランニングの「実践」をもとに、人と組織の成長を促すヒントを解き明かします。 【目次】 ～第１部　シナリオ・プランニングを理解する～ 第１章　不確実な時代の未来の創り方 第２章　シナリオ・プランニングの概要 ～第２部　シナリオ・プランニングを実践する～ 第３章　実践準備：シナリオを読む 第４章　実践①：未来創造ダイアローグ（シナリオを読み、対話する） 第５章　実践②：未来創造ダイアローグ＋ 第６章　実践③：シナリオ・プランニング ～第３部　シナリオ・プランニングを活用する～ 第７章　組織や個人におけるシナリオ・プランニングの活用

【内容紹介】 一部の先進企業と研究者が知っている 「個性」の具体的な活かし方 「個を活かす経営」「個を活かす人事」とよく言われるが、「個」や「個性」とは何を指すのか――この難題に対して、捉え方の理論的枠組みは、国内において十分に提供されていない。 　しかし、国内外の先進企業は人的資本が内に秘める個性や個を見つけて育てる目を養い始めている。また欧米を中心に、長きにわたって展開されてきた学術研究では、個性や個を捉える理論的枠組みが提供され始めている。 　本書は、それらの世界の英知を解説しながら「どんな個性の要素が高いとジョブ・パフォーマンスが高いのか」「どんな個性がどんなタスクで活かされる可能性が高いのか」「採用時に見極めるべきはどんな個性なのか」など、日本の実業界ではあまり知られていない個性の具体的な活かし方を紹介する。経営・人事の実務家や研究者必読の書。 【目次】 第１章　個の起源 ―個はどこからきて，どこへ向かうか 1.1.個はどこからきたのか ―種の起源を超えて 1.2.個はどこへ向かうのか ―現代経営組織への展開 1.3.個を活かす先駆者たち ―世界的企業の取り組み 第２章　非認知特性の現代史と人事戦略 2.1.非認知特性の系譜・歴史 2.2.経営組織における非認知特性の重要概念 2.3.非認知特性の人事戦略 第３章　非認知能力の現代史と人事戦略 3.1.非認知能力の系譜・歴史 3.2.経営組織における非認知能力の重要概念 ―人的資本経営で求められる「自律」 3.3.非認知能力の人事戦略 第４章　認知能力の現代史と人事戦略 4.1.認知能力の系譜・歴史 4.2.経営組織における認知能力の重要概念 4.3.認知能力の人事戦略 第５章　個の３要素モデル 5.1.理論から実践を理解する ―アカデミアからビジネスを見る 5.2.『非認知特性×非認知能力×知的能力』の３要素モデル ―求める人物像の論理

【内容紹介】 『組織をよくするのは、わたしたちだ』 ◎3,500社以上の組織づくりの実践知が集約された実践書 ◎東宝株式会社 / 大日本印刷株式会社 / 応用地質株式会社 株式会社シンドー / カゴメ株式会社 などが実践する"エンゲージメントストーリー"があなたの片手に ◎エンゲージメント攻略"三つの鍵"をもとに、ゲームのように楽しく組織づくりを実践したいあなたへ 激変する社会において、組織が挑戦し、進化し続けるために必要なのは「組織力」。 それは、個々のスキルやリソースを最大限に活かす「組織能力」と、組織全体が高いパフォーマンスを発揮するための「組織活力」の2つで構成されている。近年、多くの企業が注目するエンゲージメント活動は、「組織活力」を高めるための重要な取り組みだ。 では、エンゲージメント活動において最も大切なことは何か。それは、エンゲージメントを測ることでも、特定の手法にこだわることでもなく、「実践すること」にある。正解がないからこそ、対話し、議論し、試行錯誤を重ねながら進めていくことが不可欠なのだ。 本書では、組織開発の専門家である田中信と、3,500社以上の組織づくりを支援してきたWevoxチームが、実践企業の事例をもとにエンゲージメント向上の知見を集約。具体的なアプローチや成功のヒントを提供する。 実践は、あなたから始まる。 あなたの行動が、周囲を動かす。 実践する人が増えれば、組織は変わる。 組織をよくするのは、わたしたちだ。 さあ、エンゲージメント実践の旅に出かけよう。 ▼本書の主な構成 [ 基礎知識編 ] エンゲージメント活動とは？ エンゲージメント活動の全体像 Engagement Runner とは？ [ ERマトリクス － ミッション編 ] ERマトリクスの概要 PLAN / CONNECT / SUPPORT / SPREAD / UPDATE [ ERマトリクス － アクション編 ] 情報収集 企画作成・方針決定 体制・スケジュールを考える インタビュー 経営層・キーパーソンとの対話 社内への情報発信 研修・トレーニングの企画・実施 社内イベントの企画・実施 社内コミュニティ 活動のアップデート [ エンゲージメントの体感と実践編 ] エンゲージメントの実践とは何か？ エンゲージメントの実践力を身につける三つのレベル エンゲージメントが高いチーム・職場を見学する [ 対話＆TEAM EXPERIENCE編 ] 対話はなぜ重要なのか？ 対話とは何か？ 「上司と部下」のコミュニケーションスタイルを使い分ける TEAM EXPERIENCE チームが行き交う五つのフェーズ [ スキル＆スタンス編 ] 聴くスキル：インタビュースキル 残すスキル：活動のログを取る 残すスキル：ER を増やす、スキルを受け継ぐ 変容のスキル：変化と変容 その他のオススメスキルと活かし方、学び方 スタンス

【内容紹介】 ★ウォールストリートジャーナルのベストセラー！　 ★世界で最も影響力のある経営思想家「Thinkers50」に2回選出されたティファニー・ボバが、顧客体験（CX）と従業員体験（EX）、双方の「エクスペリエンス」を同時に向上させ、前例のない収益成長を実現するためのガイドを提供。　 顧客獲得戦争において、企業は顧客体験を向上させるために莫大な資金を投入する。 配達を迅速化し、新製品を大量に生産し、アプリのユーザーインターフェースを際限なく刷新するため、従業員に大きな負担をかける。 しかし、従業員への影響を考慮せずに顧客体験のみを重視する取り組みは、実際には長期的な成長を妨げる。従業員こそがビジネスの中核であり、今日の市場で競争力を維持したいのであれば、人材への投資こそが鍵となる。 最も成功している企業は顧客体験と従業員体験、双方を強化する「エクスペリエンス マインドセット」を採用して、「人」「プロセス」「テクノロジー」「企業文化」をテコ入れすることで、その向上を同時に実現する。 本書は、数千人の従業員と経営幹部を対象とした２つの独自調査に基づき、企業が「エクスペリエンス・マインドセット」を大規模に導入する利点と方法を詳しく説明。大手企業のケーススタディと大規模研究を土台に、以下を伝える。 ・「人」「プロセス」「テクノロジー」「企業文化」が従業員体験（EX）と顧客体験（CX）の好循環に、どのように貢献するか ・なぜ先進企業が従業員の労力だけでなく顧客の労力も最小限に抑えるプログラムを持っているのか ・従業員は顧客と同じように、シームレスなテクノロジーを望んでいる。それをどのように展開するか ・EX、CX、そして２つの効果を合わせて測定するために使用できる指標 【目次】 第１章　顧客体験（CX） 第２章　従業員体験（EX） 第３章　大規模調査で裏付けられたこと 第４章　エクスペリエンス・マインドセット 第５章　従業員：ビジネスの核心 第６章　プロセス：従業員を責めてはいけない。責めるなら仕組みを責めよ 第７章　テクノロジー：生産性と経験――コインの裏表を成すもの 第８章　企業文化：経験の時代 第９章　CXとEXを理解し、改善するために用いられる指標 第10章　事例：メディアをにぎわせた１件

【内容紹介】 従業員エクスペリエンス (EX ; Employee Experience)とは「社員が仕事を通して得られるすべての体験」のことをいい、この体験を通して働く人の意欲や満足度そして幸福度を高めることがその趣旨になります。 つまりEXとは、社員の様々な仕事体験を捉え、それら１つ１つをポジティブに認識できるようにしていくことで、会社や仕事に対する求心力を高めていくことです。「ヒト」が最も重要な経営資源となるなか、EXを高めていくことは重要な経営課題の１つともいえます。 従業員が個々の体験に充実感を覚え、それによって存分に力を発揮することは、イノベーションや成長の推進力を生み出し、ひいては企業価値の向上という連鎖を組織内に醸成することにつながります。 ●主な目次 第１章　従業員エクスペリエンスとは何か 第２章　EX 向上 を成功させる6つの領域 第３章　EXをデザインする 第４章　EXにおけるテクノロジー活用 第５章　EX向上のための会社と上司の役割 第６章　先進企業4社の事例