大工舎宏の作品一覧
「大工舎宏」の「KPIで必ず成果を出す目標達成の技術 計画をプロセスで管理する基本手順と実践ポイント」「KPIマネジメントの再構築 見える化とコミュニケーションが導くPDCA改革」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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KPIマネジメントの再構築 見える化とコミュニケーションが導くPDCA改革
ビジネス・実用
-1巻1,980円 (税込)ほとんどの企業がKPIマネジメントに取り組んでいますが、すでに停滞してしまっている企業がほとんどです。さらに、Afterコロナ・Withコロナに向けて、経営管理は従来以上に迅速かつ柔軟にかじ取りすることが求められます。 本書は「KPIマネジメントの形骸化」に焦点をあて、KPIが停滞してしまう要因と、そこからのリカバリー方法・回復策を解説します。 本書は、『KPIで必ず成果を出す目標達成の技術』『事業計画を実現するKPIマネジメントの実務』に次ぐシリーズ第三弾です。 【目次】 はじめに 第1章 PDCAが不調に陥っているサイン 1 PDCAが不調に陥っている現象例 2 達成されない経営計画・実行されない経営計画 第2章 KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 1 ―KPIの設定（Plan）の側面― 1 KPIの一般的な活用場面 活用場面1 経営計画の達成管理・実行管理での活用 活用場面2 各種業務の管理における活用（製造・営業・開発など） 活用場面3 経営ダッシュボードとしての活用 2 うまく活用できなくなる要因 うまく活用できなくなる要因① 目的・位置づけが不明確 うまく活用できなくなる要因② 枠組み・フォーマットの体系化に課題 うまく活用できなくなる要因③ KGI・目標に偏りすぎ うまく活用できなくなる要因④ 現場への支援・教育が不十分 うまく活用できなくなる要因⑤ 事業目標と部門施策を別々に検討 うまく活用できなくなる要因⑥ 中期目標・施策の展開が不足 うまく活用できなくなる要因⑦ 何をねらうかの明確化が不足 第3章 KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 2 ―KPIの運用（Do―Check―Action）の側面― うまく活用できなくなる要因① 結果管理に寄りすぎ うまく活用できなくなる要因② 状況把握と修正アクションが不十分 うまく活用できなくなる要因③ 運用ルールが不十分 うまく活用できなくなる要因④ 現場へのサポートが不十分 うまく活用できなくなる要因⑤ 振返りの場がない うまく活用できなくなる要因⑥ 経営と現場に溝がある うまく活用できなくなる要因⑦ 部門間の連携が不十分 まとめ 第4章 KPIマネジメントを再構築するための進め方 8つのポイント 1 KPIマネジメント再構築の進め方の側面 ポイント① 目的・ねらいを明確にし、かつそれを組織内に伝える ポイント② 枠組み・体系を再確認する ポイント③ 事業と部門のつながりを確保する ポイント④ 初年度は一度しっかりつくり込む ポイント⑤ 拡げすぎない・無理をしすぎない ポイント⑥ 一にも二にも現場目線で使う・見直し・進化させる 2 組織行動の側面 ポイント⑦ KPIマネジメントの本質はPDCAを通じた組織内コミュニケーション ポイント⑧ KPIマネジメント＝数値による管理という誤解を生まないようにする 第5章 KPIマネジメントの取組みが発足する背景―代表事例紹介― スタートの背景 事例その1. 「計器盤」と「意識改革」 スタートの背景 事例その2. 多拠点の業務品質維持とマネジメント力向上 スタートの背景 事例その3. 定量化・指標化が難しいと考えられている業務の見える化 スタートの背景 事例その4. 公益組織における変革推進とKPIマネジメント -
事業計画を実現するKPIマネジメントの実務 PDCAを回す目標必達の技術
ビジネス・実用
3.01巻2,200円 (税込)「業績管理・評価の指標」としてKPI(Key Performance Indicator)を活用する企業が増えています。しかし、計画した成果が出ていない企業が多いのも事実です。 本書は、2015年12月に刊行して好評を博した『KPIで必ず成果を出す目標達成の技術』の続編です。前著がKPIマネジメントの理論書であったのに対し、本書は、 ・KPIマネジメントで「誰が」「いつ」「なにを」するか ・運用ルールを定め、KPIでしっかりとPDCAを回す ・事業の戦略マップ作成と、必達の戦略目標の設定 ・指標管理を越えた目標達成力のある組織をつくる というように、より実務に即した内容となっています。 -
KPIで必ず成果を出す目標達成の技術 計画をプロセスで管理する基本手順と実践ポイント
ビジネス・実用
3.41巻2,530円 (税込)「業績管理・評価の指標」としてKPI(Key Performance Indicator)を活用する企業は増えています。 しかし、計画した成果が出ていない企業が多いのも実態です。 KPIマネジメントの導入・活用を数多く支援している著者が、その経験に裏づけされた「原理原則」「基本手順」「実践上の重要ポイント」を整理してまとめあげました。 本書がこだわったのは、「成果をあげ続ける」という点への考察です。 一過性ではなく、継続的に目標を達成していく組織を築くために、KPIという経営管理の手法をいかに活用するかを、実践に基づいて解説します。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
著者はアットストリームの大工舎氏と井田氏。
タイトルに惹かれて購入。
感想。
キラーワードは明確。備忘録にバシッと記載。満足。書籍全体はなんだかまどろっこしいというか、遠回りというか、なかなか僕のストライクゾーンに来ないような、そんな感想。
備忘録。
・KPIマネジメントは、成果KPI（目標指標、KGI）と、プロセスKPI（管理指標）と、ＣＳＦ（重要成功要因）で構成されているべきであること。これが自分にとってのキラーワード。
良い成果は、良いプロセスや良い活動から生まれる、それをマネジメントする。
例えば売上高⚪️⚪️が成果KPIなら、営業提案数とかがプロセスKPIで、
・KPIを活用したPDCAの進め方。KPI設定（含むプロセスKPIで進捗を確認できる仕組み）、計画実践、KPIをチェック＋方針見直し検討、改善。
・なぜ計画は重要か。①計画の段階で、何が目的で、いつ、誰が、何を、どこまでやるのか、どのように進めるかの方向性が定まる、②その方向性を周囲と共有し協働を依頼できる、③進捗を客観的に確認できる。
・目標を明確にする。先ずは企業理念やミッションから落とされるビジョンを掲げる。ビジョンを指標に置き換える。
・目標水準の検討視点。この目標で競合に勝てるか、株主の期待、他の目標との優先順位の観点で適切か、リスクはないか、実現可能性は、他の戦略と不整合はないか、財務状況からみて十分な利益／キャッシュフローか。
・目標達成のボトルネックを探せ。それがＣＳＦだ。
・ＣＳＦをプロセスKPIに置き換えろ。その時には、SMARTで考えろ（具体的、測定可能、達成可能、関連性あり、時間軸）。 -
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