大工舎宏のレビュー一覧

KPIとは何か、どのように設定するのか。など一般的な知識がある人でも、改めて深掘りできる書籍である。
現場で利用しているであろうテンプレートが秀逸。少しわかりづらい、見辛いので改善できると感じるものもある。しかし個人的には、戦略マップ（本書ではそもそも戦略マップとは、については記載していないが）を参...続きを読む考に図示したKGI、KPIと、さらに下層のKPIを掘り下げ、個人単位のタスクにまでおとしこんで実践するためのイメージが１つアイデアベースでひらめいたので特に感謝したい。

著者はアットストリームの大工舎氏と井田氏。
タイトルに惹かれて購入。

感想。
キラーワードは明確。備忘録にバシッと記載。満足。書籍全体はなんだかまどろっこしいというか、遠回りというか、なかなか僕のストライクゾーンに来ないような、そんな感想。

備忘録。
・KPIマネジメントは、成果KPI（目標指標...続きを読む、KGI）と、プロセスKPI（管理指標）と、ＣＳＦ（重要成功要因）で構成されているべきであること。これが自分にとってのキラーワード。
良い成果は、良いプロセスや良い活動から生まれる、それをマネジメントする。
例えば売上高⚪️⚪️が成果KPIなら、営業提案数とかがプロセスKPIで、
・KPIを活用したPDCAの進め方。KPI設定（含むプロセスKPIで進捗を確認できる仕組み）、計画実践、KPIをチェック＋方針見直し検討、改善。
・なぜ計画は重要か。①計画の段階で、何が目的で、いつ、誰が、何を、どこまでやるのか、どのように進めるかの方向性が定まる、②その方向性を周囲と共有し協働を依頼できる、③進捗を客観的に確認できる。
・目標を明確にする。先ずは企業理念やミッションから落とされるビジョンを掲げる。ビジョンを指標に置き換える。
・目標水準の検討視点。この目標で競合に勝てるか、株主の期待、他の目標との優先順位の観点で適切か、リスクはないか、実現可能性は、他の戦略と不整合はないか、財務状況からみて十分な利益／キャッシュフローか。
・目標達成のボトルネックを探せ。それがＣＳＦだ。
・ＣＳＦをプロセスKPIに置き換えろ。その時には、SMARTで考えろ（具体的、測定可能、達成可能、関連性あり、時間軸）。

チャート、具体例が多く記載されているので、活用イメージが湧きやすかった。KPIKPIと言葉は聞くけれど、如何に活用してただ達成するだけにとどまらないバリューにつなげて行くかのイメージはあまり付いていない人も多いのでは。読んでよかった。多分再読する。

KPIは経営戦略を基点に、目標とすべき指標と数値を成果KPIとして明らかにするだけでなく、その目標達成のために何をしなければならないか（CSF:critical sccess factor）を数値化してプロセスKPIとして設定することで、現場レベルのアクションまで落とし込み、従業員が腹落ちして理解と...続きを読む納得を得ながら有効な活動をできるようになる。
そして、プランだけでなく、事後に達成状況をチェックし、達成できた（できなかった）要因の分析や、そもそもプロセスKPIが成果KPIに繋がっているかのチェックを行い、必要に応じて改変していくPDCAサイクルが重要である。間接部門のKPIとして、定常機能と他部門との取組テーマに分けて考えてみる等によりあるべき姿を明確化することなどが語られていたが、いかにして経営ビジョンを落とし込んだ目標とするか等の説明がなかった。

まず前期計画の達成状況を評価し、何ができて何ができなかったのかの把握·分析とその要因の抽出を行う。
そして、企業としての財務を中心とした必達目標を設定し、そのための戦略的課題を設定する。戦略的課題は、バランスト·スコアシートのフレームに基づき、財務の視点の目標を達成するために顧客の視点で何を実現して...続きを読む差別化するかの勝ち筋を見極め、その勝ち筋に乗るために内部プロセスをどのように改善するかを決め、それらを実現しながら成果を向上させていけるような学習と成長の視点で経営基盤や組織基盤を構築していく、という切り口で課題設定をすれば良い。
戦略課題が決まると、その課題を解決した状態をベースにKGIを設定する。また、どの部門がその課題対応を行うかを決める。
部門の課題まで落とし込めれば、それを基に部門のKGIとそれうぃ達成するためのプロセスKPIを設定する。KGIはミッション、外部環境からのマストの事項と、ビジョンからのありたい事項を考慮し、戦略課題に合致したものを抽出する。抽出した候補指標から対象を選定し、達成された状態を想像してKGIの目標値を設定する。そしてこれを達成するための手段として、倫理的関係性やボトルネックの存在や資源面の観点などからプロセスKPIを設定する。
部門KPIに落とし込めない部門間連携や本社部門への要望事項等から取組テーマを設定し取組テーマにもKPIを設定する。
こうしてKPI設定までができれば、個人の具体的行動に繋げるべく、担当者とアクション項目と実施スケジュールを決定しMBOの個人目標と連動させる。
ここまでで戦略レイヤから現場レベルの行動まで落とし込めたら、再度現場に根差した現実的な戦略マップを最終調整し、予算に繋げる。
次にKPIマネジメントの運用として、進捗状況報告や共有のルールを策定し、PDCAサイクルを回していく。コーポレート部門は全体最適視点で全社戦略を描き現場部門にフィードバックし納得感を醸成する。

とはいえ、プロモでのKPIの設定は、『これでええんかいな』と思うような状況になりがち。大変だけど、やっぱり王道として、BSCから落としていくのがいいよなぁ、、、と思い、本書を手に取る。著者は KPIで経営品質を上げてきた方。サンプルとして提示される図の現場感がハンパない。

本屋で流し読み。
成果を上げる技術＝KPI達成と考えて手に取った。
KPIとは何か？がテーマだった。

KPIをどう伸ばしていけば良いのかを知りたければ、
鬼速PDCAなどの書籍を読むでOK

KPIを構造化して組織に展開することを主軸においた本で経営指標から現場の指標に落としこむまでが理解できた。KGIをブレイクダウンして、そこにつながる成果KPIを設定。そのKPIを伸ばすための重要要因(CSF)を仮説としてたてて、それを定量化するプロセスKPIを置く。これが入れ子状に展開されていき、プ...続きを読むロセスKPIが下部レイヤーの部署の成果KPIになったり...など。