野中郁次郎のレビュー一覧

知的機動力の本質 アメリカ海兵隊の組織論的研究

野中郁次郎

人を鍛え上げることで、海兵隊という組織の意思を植え付け、組織が生き残るために、人がその意思を持った細胞となり、組織を継続するために進化し続ける組織。って事かな。

『失敗の本質』を語る なぜ戦史に学ぶのか

野中郁次郎 / 前田裕之

202303.12
「失敗の本質」がよかったので期待したがちょっとガッカリ。
私が読めていないだけなのか。

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

アジャイル・サムライを読んだ後だったので、「ふーん」という感じだった。

開発現場に深く入ってない人が「アジャイルってどんなもんじゃい？」というときに読むと非常にいいかも。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

かなり学術的な表現になっていて、長い時間をかけて読み込んで腹落ちさせないと、オーディブルレベルで流し聞きする程度では意味は薄い本だと思った。トップダウンでもボトムアップでもなくミドルアップダウンマネジメントアプローチとか面白いけど大変だなと思った。国際的な大企業のヒット商品誕生の事例分析は分かりやすかったが、では自社でどう取り込んで実践できるかと考えると、うーんと思ってしまった。初版は四半世紀以上前に出たこともあって、事例も古く、現在の(自分がいるような)IT企業としては国際間の協調とか参考にすべきところもありそうだけど、だいぶ事情も変わっているのでは...と思った。

『失敗の本質』を語る なぜ戦史に学ぶのか

野中郁次郎 / 前田裕之

「失敗の本質」含め他の著作も数冊読んでいたので網羅的に理解できた。著者のSECIモデルに至る思考が分かる。
SECIモデルがSECIスパイラルに進化していく訳であるが、そもそもその発想の原点は「失敗の本質」からだった。
そんな著者自身の思考の経路を解説した書籍だった。
もし過去著作をバラバラに読んでいた場合は、本書を読むことで理解が深まるだろう。
思考の経路はつまり、自身の研究人生についての話でもある。
いつどんな人物と出会い、どういう影響を受け、そして自分なりの思考に至ったのかの軌跡。
話は経営学について論文を書こうとしたところ、企業の失敗事例を集められずに断念した経験から始まる。
テーマを「戦争の失敗事例」に変更し、それが後に「失敗の本質」として出来上がった。
つまり著者は、元々戦争を研究する専門家ではないということなのだ。
それが返ってよかったのかもしれない。
一般の読者にとっては非常に分かりやすかった。
経営学を意識して書かれているだけに、戦争の戦略と、会社のビジネス戦略と重なるところが見えたのだろう。
私自身も「失敗の本質」は非常に共感できる部分が多かった。
（つまり「失敗した理由」そのものについて共感したということなのだが）
そもそもだが、日本人は戦略を立てることが本当に下手なのかもしれない。
勝つ見込みだけを考えて、負けた場合の対処を考えない。
しかも、負けたのであれば、その原因を追究し、次の戦いに活かせばよいが、そんなことをしようとも思わない。
これらのように問題点が指摘できているのに、日本人は相変わらずビジネス現場でも同じことを繰り返している。
本当にその点については、日本人は反省がないというか、学習しないというか、一向に改善の様子が見られない。（自身の反省も含めてここに記載している）
例えば、鳴り物入りでスタートしたプロジェクトも、失敗した場合は「無かったもの」として社内で処理されることが多い。
当然原因追及もされなければ、結果の分析もされない。
70年以上前の戦争の失敗と、現代の経営の失敗が重なるなんて、これはどういうことなのか。
リーダーの選択がお粗末なのは、それも日本人の特質なのだろうか。
その後、著者は戦争から離れて、経営学に邁進していく。
「SECIモデル」は、実際の現場で当たり前に行われている事象かもしれない。
それを理論化したからこそ意味があると言える。
職人技のような「暗黙知」を如何に共有化し、さらに「形式知化」して、内面化として自らの中に取り込んでいく。
戦争戦略の失敗からどうしてこれら理論に辿りつけるかは、野中教授の天才たる所以であるが、面白いフレームワークだと思う。
現場が強い日本は、意外と無意識にこれらSECIモデルを実践していたのかもしれないが、改めてこうして意識することは大事なのではないだろうか。
混沌とした正解のない今の時代は、過去の経験が全く活かされない。
つまり、今現在は個人として高いレベルの暗黙知を持っていても、すぐに陳腐化してしまう可能性があるということなのだ。
それだったら早めに形式知化して、メンバーで共有し、チームの力にした方がいい。
正解のない難問に立ち向かうためには、1人で戦うよりも、チームで戦った方が優勢なのは言うまでもない。
さらにそのチーム力をどこまでもレベルアップさせていくことが、この時代を乗り切るために必須とも言える。
ビジネスの現場を戦場と言い換える人もいる。
かつての日本軍のように、間違った意思決定をしないためにも、そして生き残るために勉強して学ぶしかないということなのだ。
（2023/1/3）

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

日本と欧米との違い、それぞれの強み、を少し古めのケースを元に立証している論文形式の本。
参考になる部分もあるが、僕が読んだタイミングの問題なのか、本の分量の割に発見は少ない

史上最大の決断

野中郁次郎 / 荻野進介

この戦いを通じてアイゼンハワー、チャーチル、ルーズベルトなど色々な人の動きが見えてきます。
これを通じでリーダーシップの資質か見えてくるのが不思議ですね。

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

いかに共感できる夢（未来）を語れるかということだろう。

目次
序章　共感と物語りが紡ぐ経営
第１章　価値を生む経営は「出会い」と「共感」から生まれる
【解釈編】
・人間関係の本質は共感にあり、人間力の本質は共感力にある
・知的創造の起点は共感がある
第２章　イノベーションは「共感・本質直観・跳ぶ仮説」から生まれる
【解釈編】
・ものごとの本質を直観できる人が「跳ぶ仮説」を導き出せる
・「本質直観」には「外から見る現実」より「内から見る現実」が大切
・「全体」と「部分」の両方に目を向けると「跳ぶ仮説」が生まれる
第３章　「知的機動戦」を勝ち抜く共感経営
【解釈編】
・物量で戦う「消耗戦」か、共感力と知力で戦う「機動戦」か
第４章　不確実性の時代を「物語り戦略」で勝ち抜く
【解釈編】
・物語り戦略は「筋書き」と「行動規範」で構成される
第５章　共感型リーダーに求められる「未来構想力」

以下、引用
●日本はいま、オーバー・アナリシス（分析過剰）、オーバー・プランニング（計画過剰）、オーバー・コンプライアンス（法令順守過剰）という、三つの過剰による”三大疾病に陥って活力を失い、組織能力の弱体化が進んでいます。（中略）その一方で、現場が活性化し、社員一人ひとりが活き活きと仕事に向き合い、イノベーションや大きな成功を実現しているケースも少なからずあります。それらのケースに共通しているのは、企業と顧客、トップと部下、社員と社員、メンバーとメンバーとの出会いの場があって、つながりが生まれ、そこでわきあがる共感が新しい価値を生む原動力になっていることです。
●高知支店長だった谷村氏はこの現状を打破しようとします。不調のどん底にあって、キリンビールという企業に存在価値があるのかと思い詰めた末に、独自に「理念にもとづく支店改革」に踏み出すのです。「高知の人々に美味しいキリンビールを飲んでもらい喜んでもらう」ことを自分たちの「理念」として掲げ、「どこに行ってもキリンビールがあるようにする」という「あるべき姿」を描き、「あるべき姿」と「現実」を埋める「戦略」を実行する。
●経験はすべての知の源泉になります。経験から生まれた知は必ず何かと結びつき、大きく成長するという関係性を潜在的に持っています。人間は人と人との関係性を結びながら、あるいはモノとも関係しあいながら、常に動きます。そして動きながら経験が豊かに積み上がり、知が生まれ、それがまわりの知と結びつくなかで「新しい自分」へと変わっていく。これを繰り返すのが「ユニークな経験」としてのあり方です。この発想を支えるのは、人を静的なビーイングの「在る存在」ではなく、常に何かにビカミングする能動的な「成る存在」と位置づける人間観です。固定した存在である「～である」よりも、未完の状態にありながら未来に向かって開かれ、常に生成していく「～になる」を重視し、人間を常にプロセス（＝コト）でとらえるのです。
●リーダーとメンバー、トップと社員、上司と部下、メンバー同氏の間において、人間関係のもっともベーシックな関係はペアリングにあり、新しい知は二人称の世界で芽生える。そこから一人称の思いがわいたら、三人称の概念を打ち出して組織を動かしていく。（中略）新しい知は人と人の出会いから生まれる。
●初代はやぶさのプロジェクトにおいても、リーダーは「イオンエンジンという新しい技術での惑星間航行」「宇宙の彼方での自立誘導航法」「微重力下でのサンプル採取」などの実現すれば世界初となる五つの目標を掲げました。この五つの目標をつなげていくと、はやぶさが三億キロ彼方の小惑星まで航行し、散布利を採取し、地球に帰還するという物語りとしての全体像が浮かび上がります。これにより、各メンバーが全体像のなかでの自分の目標の意味と価値を認識できるようにしました。そして五つのどれか一つでも達成できないと全体像も実現できなくなるように目標を設定することで、各メンバーが自分の直接の担当でない目標についても意識し、共有できるようにしたのです。
●「人間は理解と行動は別です。『地球が危ない』と説けば、頭では理解できますが、多くの人に行動してもらうには別の次元が必要で、それがエンタメです（後略）」
●このように思いや生き方を問いつつ、組織において仕事をするとはどういうことでしょうか。人間は自らの生き方を実践すると、そこに物語が生まれます。一人ひとりが他のメンバーたちと相互に作用しながら、自己の物語りつくりを通じて、組織の歴史を生み出していくという自覚を持つとき、自己の思いや生き方の価値観と企業の存在意義、すなわち、共通善が重なり合い、それぞれの思いや価値観が組織のなかで正当化されます。そして、その思いや価値観が仕事のなかで実現し、成果に結びついたとき、自己の生き方の高次な意味が生まれるのです。
●その目的や目標を達成するため、物語り戦略は、企業経営や取り組む事業、プロジェクトについての全体のプロット（筋書き）と、そのプロットを実現するため、メンバーや社員たちがどう判断し行動するかというスクリプト（行動規範）という二つの要素により構成され、展開されていきます。（中略）具体的には、「何を（WHAT）、なぜ（WHY)やらなければならないのか」を物語る、企業の存在意義や組織ビジョンにもとづいた経営計画や事業計画、プロジェクトプランがプロットにあたります。この経営計画や事業計画、プロジェクトプランを現実のものにするには、矛盾や対立関係をその都度、克服し、未来創造の方法論として戦略を実行するため、「どのようにやるか（HOW）」という戦略的判断や戦略的行為が必要になります。その判断や行為の基本を示すのがスクリプトです。
●戦略とはいわば、ソープオペラ（主に主婦向けの昼帯ドラマ）のような物語りだと主張しています。ソープオペラは番組が進むにつれて登場人物が頻繁に入れ替わり、プロットも大きく変化します。演劇や映画とは異なり、ある定まった終わりに達することを前提に構成されていないため、エンディングが決まっていません。経営における不確実性や動態的特性は、このソープオペラと本質的には同じです。戦略を実行していく過程では、状況がいつ、どこで、どのように変わるかが明確でなく、絶えず変化する状況に対応し、対処していかなければなりません。
●マネジメントでは一般的にPDCAのサイクルが多用されますが、PDCAが物語り戦略を遂行するための知的機動戦には不向きであると第3章で述べました。古森氏は第一線の社員一人ひとりが自律的にPを見いだせるよう、Pの前段階として、See（見る）とThink（考える）のステップを置いて「See-ThinkーPD」のサイクルを提起します。すなわち、客体を対象化して外から分析するのではなく、客体に共感し、同じ文脈に入り込んで五感で感じ取って、現実をアクチュアルにとらえ、WHAT（何が）、WHY（なぜに）を問い、本質を見抜くことを求めるのです。
●デジタル世代はチェキを、共感を醸し出すコミュニケーションツールとして楽しんでいる。チェキの本質的な価値をとらえたチームは、カメラというモノを売るのではなく、どんな使い方をすれば楽しめるのか、コトを提案する「コト提案」に注力していきました。
●人は相手に共感し一体感を抱くと、相手の目標が自己の目標と同一化し、達成に向かって強く同機づけられる、と同時に、自発的な自己統制が働きます。同一力による自己統制であるから、誰も人から統制されているとは思わない。組織における人間統制の一つの理想的な形です。

史上最大の決断

野中郁次郎 / 荻野進介

時系列でどの戦場で誰がなにをやって～みたいな話が多く、図版も少ない。

第二次世界大戦の各戦場の流れや指揮官をしっておかないと、頭にはいってこなくてつらい。

ビジネス書的なものかと思ったので、
もっと指揮官の人間性・スキル面についての話が主かと思ったので期待はずれ。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

「ワイズ・カンパニー」がでたのにあわせて、新装版がでたので、久しぶりに「知識創造企業」を読みました。20年ぶりくらいかもしれない。。。

最初に読んだときは、前半の理論的部分は難しいし、後半の事例とか、企業へのインプリケーションの部分は、少数の事例しかでてこなくて過度に一般化されている感じがして、今ひとつ、ピンときませんでした。

今回、あらためて読んで、後半部分の事例は、実証的なものではなくて、未来にむかって役に立つかもしれないヒントみたいなものなのだと思い、ちょっとなるほどと思いました。

一方、前半の理論部分は、ちょっと大雑把すぎるというか、この研究の世界的な独自性を強調したいがために、他の理論の問題を批判して、そうした理論と知識創造理論の差を大きめに言い過ぎている印象はあって、やはり今ひとつだと思いました。そして、ここまで難しく書く必要もないと思って、やはり、あまり共感できませんでした。（ちょっと気負い過ぎかな。。。）

そういうなかで、センゲの「学習する組織」に対しても、似ているところはあるとしながら、結構、厳しい批判をしています。主な論点としては、
・「刺激ー反応」という行動主義的コンセプトにとらわれている
・個人としての学習というメタファーを使っている
・組織学習は適応のための受動的変化としている
・ダブルループ学習は外部の専門家の介入を前提としている
といったことをあげていて、いずれも？な感じがします。この辺のところは、旧世代？の行動主義的な組織開発手法への批判をセンゲにもそういうとこあるよね、と強引に当てはめている印象があります。

「知識創造企業」の第2章は、哲学的な認識論からスタートして、経営学の既存の様々なパラダイムを批判的にレビューしているのですが、自分の理論の独自性を伝えようとするあまり、ちょっと言い過ぎているところが多いです。この章はなかったほうが良かったんじゃないかと思いました。

そういう理論的な混乱（笑）をわきにおいて、イノベーションという観点から、純粋にSECIモデル、ミドルアップアンドダウン、ハイパーテキスト組織といったコンセプトだけをみれば、やはりこの本から学べるところはあると思います。

もちろん、この段階では、コンセプトしかない段階で、その後、さまざまな実践がなされ、今、それが「ワイズ・カンパニー」とか、「全員経営」、「共感経営」になっているわけなので、これはこれで、大事な本ですね。

たしかに、アイスブレーキングな本ではあるのでしょうが、現時点で読み返すと、ちょっと辛い感じもあります。

知識創造企業

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

野中先生のSECIモデルを学びたく手に取ったが、日本語版へのあとがきの中の以下の一文がもっとも印象的であった。
『たとえどんなにその情報処理能力が優れていても、人間不在の情報システムが吐き出すものは、データや情報とは呼べても知識とは言えない。なぜなら、知識の背後には常に人間の「思い」がなければならないからである。あくまで人間を中心に、情報技術を知識創造の道具として使いこなさなければならない。』

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

フランスが犯した失敗の本質を的確にした指摘した上で、物は、祖国フランスの救済策を次のように書いている
強くなること
敏捷に行動すること
世論を指導すること
国の統一を保つこと
外国の政治から世論を守ること
祖国の統一を撹乱しようとする思想から青年を守ること
治めるものは高潔のある生活をすること
汝の本来の思想と生活方法を情熱的に信じること

戦時体制のアメリカ政府は、統合参謀本部を始め、軍のポストに多くの民間人を起用した。それが知のバラエティーを豊かにし、組織にバランス感覚を植え付けたのだ
学校での成績が重視される10日システムに象徴されるように、日本軍の組織人事は極めて硬直的なものであった
羽を和ませ、気分を一新させる場合、ジョークやユーモアも必要だ。いざと言う時、こうした知の潤滑油を使うことができるかどうか。
失敗からいかに学ぶかこれは軍隊に限った課題ではない。贈収賄や談合、粉飾決算、個人情報流出問題等と、今なお企業不祥事が後を絶たないのは、組織の失敗の拡大再生産と言う負の連鎖に陥っているからだ

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

苦手意識があった「共感」関連の本を何冊か読んで、ちょっと落ち着いた。e-POWERの話は、LC4RIの布教で同じような経験があったのを思い出した。「物語」と「物語り」を定義して分けてるのも、ちゃんとしてるなと思った。で、共感できる関係が築ける時は良いんだけど、それが難しい時があって、どうすべーとか考える。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

最新の事例を用いながら、SECIモデルをスパイラルさせて知識実践していくには？を論じた本。
JAL、シマノ、エーザイ、ファーストリテイリング、ホンダ、トヨタなど、ドキドキする話が多くて惹き込まれた。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

組織と学習の関係について、新しい福音書とも言えるか。
ただ、プラクティスを説く本ではないし学術的な考察を述べるものなので、どう活かすかは課題として残るし、ハッとする気づきを得るとかいったのは難しい

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

　花王とポーラの事例が特に感心した。

■自己組織とは
・自律的な振る舞いを持った構成要素が集まり、相互作用を媒介にして、それぞれの総和より質的に高度で複雑な秩序を創発していく組織のあり方
・各構成要素が管理―非管理の関係でなく、自らを動機づけながら新たな知を生み出していく
・個が積極的に関与し、自律的な個から生まれた独自のアイデアが広まり、全体のアイデアになる

■PDCAでは知的機動戦は戦えない
　ビジネスの世界で有名なマネジメントスタイルにPDCAサイクルがあります。計画(Plan)し、実行(Do)し、その結果を検証 (Check)し、次の改善活動 (Act)につなげるプロセスです。PDCAサイクルの問題点は、最初から形式知の計画(Plan) ありきで、計画を生み出すプロセスが入っていないことです。それは、PDCAサイクルがトップダウン型の消耗戦に適応した効率追求モデルであるからです。
　トップおよび戦略スタッフがデータなどをもとに、論理分析的にマスタープラン(基本計画)を策定し、それがブレークダウンされて数値ベースの計画や施策が降りてくる。第一線部隊は計画や施策ありきでPDCAサイクルを回し、効率を追求する。しかし、上から与えられた形式知の数値ベースの計画からは新しい意味や価値は生まれません。
　日本の学校教育の現場に導入されたPDCAについて、計画はやたら大きく、現実から乖離した絵空事的であるため、実行が十分ではなく、それでいて検証だけはマイクロマネジメントで行われるものの、改善活動には つながらないとして、これを大文字と小文字をまぜて、「PdCa」と表現した社会学者の佐藤郁哉・同志社大学商学部教授の指摘は、実に正鵠を射ているといえます。 明かなのは、論理分析から導かれるPDCAサイクルでは知的機動戦は戦えないことです。
　絶えず動く現実のただなかでは日々矛盾に直面します。ベストな解は誰にもわかりません。そこで、その場の文脈に応じて、「よりよい(ベター)」に向かって矛盾を解消する対処能力が重要になります。
　その際、論理だけでは矛盾に対処することは難しいでしょう。論理は矛盾する関係性を「二項対立 (dualism)」としてとらえようとします。矛盾を相容れない二項対立としてとらえ、二者択一の
「either ～ or ～（あちらか、こちらか)」の否定により、どちらが論理的に正しいかを問う限り、ベターな解は導き出せません。
　一方、外象に共感し、矛盾する関係性の文脈に入り込み、なかからとらえると、対極的で相客れないように見えることがらの間に実は連続した関係性があり、状況に応じてどちらも正しく、しかも境目がないような、いわば、「二項動態 (dinamic duality)」の関係にあることがわかります。
　そこで、二者択一ではなく、両者両立の「both ～ and ～ (あれも、これも)」の均衡点を探し 出し、一見、矛盾する文脈に新しい意味づけや価値づけを行い、そこから跳ぶ仮説を導いて、 最善最適な解を導き出す。
　アグリガールが、自治体とベンチャー企業という、価値観が矛盾しがちな当事者の利害を調整し、プロジェクトをスピード感を持って立ち上げることができたのも、相手への共感をベースに、矛盾する関係性の文脈に入り込み、矛盾を二項動態的にとらえて、ベターな均衡点をすばやく見つけることができたからでしょう。
　トップダウンのPDCAではなく、現場の第一線部隊の一人ひとりが自律分散的に共感力を発揮し、矛盾を二項動態としてとらえ、均衡点を探し出す。そして、矛盾する関係性に新しい意味や価値が見えたら、跳ぶ仮説により、次のステップへとジャンプする。それが知的機動戦の戦い方です。


「上層部には、今回はこの方法で失敗したけれど、次はその学びをこう活かしていくと、その都度、ロードマップを示しながら、われわれが描くストーリーのなかでは一個一個積みあがっていることを伝えたのです」（ポーラ末延則子）

　企業経営はまさに、「いま、ここ」の積み重ねであり、定まった終わりがあるわけでもなければ、エンディングも決まっていない。オープンエンドの連続ドラマともいえる物語り戦略こそが不確実で予測不能な環境下で企業革新を行い、成長を実現するうえで有効である所以がここにあります。状況をコントロールするための手段であるポジショニング理論では、変化への対応、対処はできません。

　また、マネジメントでは一般的にPDCAのサイクルが多用されますが、PDCAが物語り戦略を遂行するための知的機動戦には不向きえあると第3章で述べました。古森氏は第一線の社員一人ひとりが自律的にPを見出せるよう、Pの前段階として、SeeとThinkのステップを置いて、「See-Think-PD」のサイクルを提起します。
　すなわち、客体を対象化して外から分析するのではなく、客体に共感し、同じ文脈に入り込んで五感で感じ取って、現実をアクチュアルにとらえ、WHAT、WHYを問い、本質を見抜くことを求めるのです。

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

　花王とポーラの事例が特に感心した。

■自己組織とは
・自律的な振る舞いを持った構成要素が集まり、相互作用を媒介にして、それぞれの総和より質的に高度で複雑な秩序を創発していく組織のあり方
・各構成要素が管理―非管理の関係でなく、自らを動機づけながら新たな知を生み出していく
・個が積極的に関与し、自律的な個から生まれた独自のアイデアが広まり、全体のアイデアになる

■PDCAでは知的機動戦は戦えない
　ビジネスの世界で有名なマネジメントスタイルにPDCAサイクルがあります。計画(Plan)し、実行(Do)し、その結果を検証 (Check)し、次の改善活動 (Act)につなげるプロセスです。PDCAサイクルの問題点は、最初から形式知の計画(Plan) ありきで、計画を生み出すプロセスが入っていないことです。それは、PDCAサイクルがトップダウン型の消耗戦に適応した効率追求モデルであるからです。
　トップおよび戦略スタッフがデータなどをもとに、論理分析的にマスタープラン(基本計画)を策定し、それがブレークダウンされて数値ベースの計画や施策が降りてくる。第一線部隊は計画や施策ありきでPDCAサイクルを回し、効率を追求する。しかし、上から与えられた形式知の数値ベースの計画からは新しい意味や価値は生まれません。
　日本の学校教育の現場に導入されたPDCAについて、計画はやたら大きく、現実から乖離した絵空事的であるため、実行が十分ではなく、それでいて検証だけはマイクロマネジメントで行われるものの、改善活動には つながらないとして、これを大文字と小文字をまぜて、「PdCa」と表現した社会学者の佐藤郁哉・同志社大学商学部教授の指摘は、実に正鵠を射ているといえます。 明かなのは、論理分析から導かれるPDCAサイクルでは知的機動戦は戦えないことです。
　絶えず動く現実のただなかでは日々矛盾に直面します。ベストな解は誰にもわかりません。そこで、その場の文脈に応じて、「よりよい(ベター)」に向かって矛盾を解消する対処能力が重要になります。
　その際、論理だけでは矛盾に対処することは難しいでしょう。論理は矛盾する関係性を「二項対立 (dualism)」としてとらえようとします。矛盾を相容れない二項対立としてとらえ、二者択一の
「either 〜 or 〜（あちらか、こちらか)」の否定により、どちらが論理的に正しいかを問う限り、ベターな解は導き出せません。
　一方、外象に共感し、矛盾する関係性の文脈に入り込み、なかからとらえると、対極的で相客れないように見えることがらの間に実は連続した関係性があり、状況に応じてどちらも正しく、しかも境目がないような、いわば、「二項動態 (dinamic duality)」の関係にあることがわかります。
　そこで、二者択一ではなく、両者両立の「both 〜 and 〜 (あれも、これも)」の均衡点を探し 出し、一見、矛盾する文脈に新しい意味づけや価値づけを行い、そこから跳ぶ仮説を導いて、 最善最適な解を導き出す。
　アグリガールが、自治体とベンチャー企業という、価値観が矛盾しがちな当事者の利害を調整し、プロジェクトをスピード感を持って立ち上げることができたのも、相手への共感をベースに、矛盾する関係性の文脈に入り込み、矛盾を二項動態的にとらえて、ベターな均衡点をすばやく見つけることができたからでしょう。
　トップダウンのPDCAではなく、現場の第一線部隊の一人ひとりが自律分散的に共感力を発揮し、矛盾を二項動態としてとらえ、均衡点を探し出す。そして、矛盾する関係性に新しい意味や価値が見えたら、跳ぶ仮説により、次のステップへとジャンプする。それが知的機動戦の戦い方です。


「上層部には、今回はこの方法で失敗したけれど、次はその学びをこう活かしていくと、その都度、ロードマップを示しながら、われわれが描くストーリーのなかでは一個一個積みあがっていることを伝えたのです」（ポーラ末延則子）

　企業経営はまさに、「いま、ここ」の積み重ねであり、定まった終わりがあるわけでもなければ、エンディングも決まっていない。オープンエンドの連続ドラマともいえる物語り戦略こそが不確実で予測不能な環境下で企業革新を行い、成長を実現するうえで有効である所以がここにあります。状況をコントロールするための手段であるポジショニング理論では、変化への対応、対処はできません。

　また、マネジメントでは一般的にPDCAのサイクルが多用されますが、PDCAが物語り戦略を遂行するための知的機動戦には不向きえあると第3章で述べました。古森氏は第一線の社員一人ひとりが自律的にPを見出せるよう、Pの前段階として、SeeとThinkのステップを置いて、「See-Think-PD」のサイクルを提起します。
　すなわち、客体を対象化して外から分析するのではなく、客体に共感し、同じ文脈に入り込んで五感で感じ取って、現実をアクチュアルにとらえ、WHAT、WHYを問い、本質を見抜くことを求めるのです。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

　SECIモデルの復習。

第１章　知識から知恵へ
　藤野はプラグマティストに徹することで、ホンダジェットの夢を実現させた。藤野の仕事の仕方はいろいろな表現で言い表されている―粘り強い、実際的、現実的、行動志向、細部重視―が、それらすべてが指し示しているのは、「いま・ここ」での遂行力である。


第２章　知識実践の土台
　知識実践の起源は、アリストテレスによる知識の三分類の一つであるフロネシスにあると、われわれは考えている。『二コマコス倫理学』第六巻第五章の定義によれば、フロネシス（実践知、賢慮）とは「人間にとってよいことか、悪いことかに基づいて行動できる、真に分別の備わった状態」とされる。

　ネルソンとウィンターがとりわけ強調したのは、「実習」の大切さである。二人は次のように書いている。「組織は『行動によって記憶する』。（中略）記憶するということは主に実習を通じて成し遂げられる。書かれたものをどれほど読んでも、完全に記憶することはできない」
「実践によって記憶する」ためには、ルーティンとサブルーティンを絶えず繰り返すことで、学習を促進し、組織的知識を利用することが欠かせないと、二人は説く。行動によっても、組織は文脈に応じた知識を学び、記憶することができるという。そのような文脈に応じた習慣的な行動をすべて足し合わせたものが、ネルソンとウィンターのいう「組織的知識」、われわれの言葉でいえば「組織的知識実践」になる。

■まとめ
　本章では本書で説く知識実践の土台となった哲学、心理学、神経科学、社会科学の各分野の知見を吟味した。以下に要点をまとめておこう。

・知識実践は古代ギリシャ哲学の大きなテーマの一つだった。そのことはアリストテレスがエピステーメー(科学的な知識)やテクネー(技術的な知識)と対照的な概念として、フロネシス(実践知)という概念を用いていたことからわかる。
・知識実践は以来、ほとんど無視されてきたと考えられているが、多くの哲学者の主要な関心事であり続けたこともまた事実である。そのことはエトムント・フッサール、マルティン・ハイデガー、モーリス・メルロ=ポンティなどの現象学者、チャールズ・サンダース・パース、ウィリアム・ジェイムズ、ジョン・デューイなどの米国のプラグマティスト の著作からうかがえる。それらの思想家たちは、われわれが世界についての「本当」の知識をどのように得るのかを解き明かそうとした。彼らの考えでは、世界とは、現在進行中の特定の状況と密接に結びついたものだった。また、そのような知識は本質的に主観的なものであるとされた。
・マイケル・ポランニーも独自の言葉でそれと似たようなフレームワークを考え、人間が物事をどう理解するかや、いかに実践的な知識を獲得するかを解き明かした。明確な目的意識が、人と環境との相互作用を導き、ひいては、われわれが何を知るか、何に基づいて行動するかを左右するという。
・ポランニーによれば、人間は身の回りの世界に関する暗黙知を蓄積するとともに、それをひとまとまりのものとして理解できるよう統合する。知識がどのように統合されるかは、目的に基づいた意識的な考えによって決まる。
・近年の脳科学研究による発見では、人と人との直接的でダイナミックな交流があらゆる知識の源泉であるという考えが支持されている。
・加えて、社会科学の研究では、実践的な知識が個人レベルだけではなく、組織レベルでも獲得され、活用されうることが示されている。
・組織の共通の目的を保つためには、共通善の追求を組織の活動の中心に据えることが要に なる。共通の目的を保つことで、環境と直に向き合おうとするメンバーの足並みを揃えることができ、メンバー全員に積極的に目的の実現に取り組ませることができる。


第３章　知識創造と知識実践のモデル
■まとめ
　本章では、知識の創造・実践モデルの事例として、JALの再建、シマノの六〇年に及ぶ実践、エーザイの認知症とアルツハイマー病への取組みの三例を紹介した。そこで描き出されたSECIの複数のサイクルによって、われわれが本章で提示した知識創造と知識実践の概念モデル、すなわちアップデートされた新しいSECIモデルとSECIスパイラルモデルについての理解を深めていただけたのではないかと思う。
　知識の創造と実践に関して、三社の事例で観察されたのは、以下のようなことだった。

・知識は時間をかけて、繰り返し絶え間なく創造され、増幅され、実践される。
・その結果、SECIのサイクルが一巡するたび、知識ベースが水平方向に広がる。
・知識ベースが水平方向に広がると、部や課や室といった部署の垣根を超えて、知識の創造と実践に携わる個人が増える。
・加えて、SECIが次のサイクルに進むたび、知識は存在論的次元でもスパイラルに上昇する。
・その結果、知識ベースは時間をかけて次第に垂直方向にも広がる。
・知識ベースが垂直方向に広がるにつれ、個人によって創造・実践された知識は、「相互作用のコミュニティ」によって増幅される。相互作用のコミュニティは組織内、組織間の境 界を超えて拡大し、コミュニティレベルないし社会レベルへと上昇する。
・ある存在論的な次元で創造された知識が一段高い存在論的な次元へ上昇する(たとえば、組織レベルからコミュニティレベルへ)につれ、知識実践の規模と質は増幅され、さらなる行動が引き出される。
・知識のスパイラルな上昇のためには、新参者にいつも開かれている知識の実践者のコミュニティが組織内に必要になる。
・そのような開かれた知識の実践者のコミュニティでは、メンバーは「相互主観性の関係」 でつながっている。相互主観性の関係にある者同士は、気分や、感情や、視点を共有して おり、直観的に文脈を理解できる。
・相互主観性の関係でつながった知識の実践者のコミュニティは、持続的にイノベーションを生み出し、組織の回復力を強くする。
・知識創造・実践企業におけるリーダーの役割は、信念や、哲学や、価値観を掲げるとともに、従業員が率先して、また安心して、自分の知識を口にし、みんなと共有しようとする環境を築くことにある。
・知識のスパイラルな上昇のためには、知識の実践者たちが「高次の目的」を持つことも求められる。
・そのような目的をもたらすフロネシスが、SECIスパイラルの原動力になる。
・フロネシスの要をなすのは、組織の利益だけを追い求めない、「共通善」の追求である。
・多くの企業がSECIプロセスのスパイラルな上昇が滞ってしまう、「SECI行き詰まり症候群」に陥るのは、上昇の原動力であるフロネシスを欠くからである。
・SECIスパイラルのプロセスには、組織が単に環境の変化に対処するだけではなく、「自分たちが思い描く未来を実現する」という目的の下、絶えず自己革新を繰り返すプロセスが描き出されている。
・たとえば、エーザイの場合、アリセプトの研究開発チームのリーダー、杉本八郎の母親が、 見舞いに来た杉本を自分の息子だと認識できるようになるという未来が思い描かれている。

　これで本書の第I部を締めくくる。第I部では、われわれの考えや研究が前著の刊行から約 二五年の間にどのように発展し、進化したかを述べた。われわれの理論的な土台は、元のモデ ルに存在論的な次元を組み入れることで深まり、知識の上に知恵の層を足すことで広がった。 知識だけでは、「よい行動」は起こせない。知識を「よい行動」に結びつけるためには、フロ ネシス、すなわち実践知が必要になる。
　第Ⅱ部では、理論から実践へと移り、リーダーシップの六つの実践について一つずつ論じる。 われわれの考えでは、それらの実践こそがワイズリーダーの最大の特徴をなしている。
・何が善かを判断する(第4章)
・本質をつかむ(第5章)
・「場」を創出する(第6章)
・本質を伝える(第7章)
・政治力を行使する(第8章)
・社員の実践知を育む(第9章)


第４章　何が善かを判断する
　本章では、広い範囲のさまざまなCEOやリーダーを取り上げた。東洋(本田宗一郎、吉田忠
雄)と西洋(サム・ウォルトン、ウォルト・ディズニー)、起業家(柳井正)と九代目のCEO(木川眞)、親会社(福井威夫)と子会社(渡辺博美)、長老(稲盛和夫)と若手(横山正直)、単一事業(藤野道格)と多角化経営(飯島彰己)、米国での合弁事業(内藤晴夫)と日本での合弁事業(小林陽太郎)。
　これらのリーダーに共通するのは、自社や社会にとって何がよいことかを判断する能力に秀でていることである。彼らの優れた判断の拠り所となる目的と価値観が、組織内を言わば「下降」して隅々に行き渡ることで、組織はスパイラルに「上昇」する。これらのワイズリーダーたちが認識しているように、ミドルマネジャーと現場の社員もまた、組織内での善についての判断を支えている、その会社のワイズリーダーなのである。


第５章　本質をつかむ
　本田宗一郎によれば、本質を理解するためには心が大切だという。宗一郎はホンダを引退後、 ホンダインターナショナルテクニカルスクール(HITS)の校長に就任した。その校長としての最後のスピーチの中で、自動車の修理という至って単純な事柄の本質を説くことを通じて、 自身の哲学と、他者の心に寄り添うことの大切さを語っている。

　「私が十代の頃、自動車の修理をやっていて初めてわかったのは、自動車の修理という仕事は、単に自動車を直すだけでは駄目なのだということだった。そこに心理的要素がなければならぬことに気がついたのである。
　車を壊したお客さんは、修理工場へ来たり、電話で連絡してきたりするまで、さんざん苦労し、憤慨し、動揺しているのが普通である。機械も壊れているが、お客の心も壊れている。(中略)
　だから、修理を終えて、『これで、直りました』と言っても、なかなか素直には通じない。(中略) 直りました、だけでは、車は直ってもお客の心までは治せない。いかに相手に納得してもらい、安心してもらうかが問題である。いったいに仕事上の親切というのは、相手を納得させることに尽きるのではないだろうか。(中略)
　もう、今日では、車を直す技術に、そんな大きな違いはない。悪いところを取り替えればよい時代である。それなのに、お客に信頼される人とそうでない人がいる、カネとモノのやり取りで、そこに人間が存在しないような、心さびしい世の中になっていけばいくほど、そういう親切が重みを持ってくるのである。 私が校長をしているHITSの若い学生諸君にも話すことである。君たちは、相手の人の心を理解する人間になってくれ。それが哲学だ。哲学というのは、小難しい理屈でも何でもない。机上の空論ではないのである。
　たとえば、自動車修理の仕事に従事して、お客さんと接したとき、車を直したうえで、その人の不安や怒りを取り除いてやることができたら、それは素晴らしいことである。親切という形で、そういう生きた哲学を使える人になってほしい」
　
　宗一郎に言わせれば、優秀なエンジニアと凡庸なエンジニアの違いは、顧客の心に寄り添えるかどうか、顧客に対して共感できるかどうかにある。人の気持ちを理解できるエンジニアは、修理の背後にあるものを見抜け、ひいては顧客の信頼を獲得できる。

■まとめ
　本書の第Ⅱ部の冒頭で指摘したように、実践知によって人を率いるのは容易ではない。われわれが本書で一貫して述べているのは、自社と社会の両方にとっての善をなせ、ということである。本章では、本質をつかむためにはAとBを二つながら、めざさなくてはいけないことを論じた。何が善であるかを判断するためには、企業と社会の利益が重なる部分を見出すことが求められるが、本質をつかむためには二つ以上の根本的に相反することをしなくてはならない。
・「頭」と「手」を使う。
・「細部への注意」と「全体像」の両方を大事にする。
・「粘り強く」なおかつ「素早く」動く。
・「普遍」と「個別」の両方を追求する。
・「主観的な直観」と「客観的な知識」を組み合わせる。
・「シンプルさ」と「複雑な状況」の両方に対処する。
・「基本」に忠実であると同時に、「変化に適応」する。
・「ひらめき」と「努力」のどちらもおろそかにしない。
・「知らないことを知っている」ことと「知らないことを知らない」ことの両方の解決策を探る。
・「木」と「森」の両方を見る。
　わかりにくい話に感じられるかもしれないが、ワイズリーダーには、本質をつかむため、深い根を張って、高みをめざすことが求められるのは間違いない。SECIスパイラル(第3の 図3-5を参照) の上昇を図りたいのであれば、下へ降りていき、組織の全員をかかわらせる必要がある。
　最後に助言を一つ述べて、本章を締めくくりたい。それはAとBの両方を追求して、本質を つかむためには、デカルト的な心身の分裂に別れを告げたほうがよいということである。スキーをこよなく愛する筆者は、スキーの体験と本章の内容に驚くほどの類似点があると感じている。
　以下に紹介するのは、ボスニア・ヘルツェゴビナ出身の米国の作家アレクサンダル・ヘモンが、『フォーチュン』誌に寄せた「スキー」という題のエッセイの一節である。ここには、その類似点が見事に描き出されている。

「私がスキーを愛するのは、瞬間的な即興のみで成り立っているスポーツだからだ。猛烈なスピード(たとえば、時速八○キロとか)で滑りながら、刻々と状況が変わる中(雪の形状と感触とか、こちらに迫ってくる木々とか、アイスバーンとか、微妙な傾斜の変化とか)、次々と正しい判断を下していかなくてはならない。しかも一度下した判断に訂正のチャンスはない。(中略)前もっていくつかのことは決めておける。しかし、絶えずその場での変更に備えていなくてはならない。あらゆることがどんどん変わるからだ。そういう流れの中にあっては、思案したり、分析したりしているひまはない。体と心の働きを完璧に一致させなくてはならない。そうなれば、デカルト的な心身の分裂にも別れを告げられる」


第６章　「場」を創出する
　JALでの稲盛がそうだったように、ワイズリーダーは共感の能力に富み、他者の気持ちを想像することで「場」をうまく導ける。文脈の変化に対処するうえで、この共感と想像は重要である。ワイズリーダーはすみやかに、状況を読み取って、何を求められているかを理解し、それに適応しなくてはいけない。タイミングがすべてである。

■まとめ
　本章では、いろいろな「場」があることを明らかにした。それらの「場」は、次のように大きく二つに分けることができる。

・非公式の「場」(酒席など)と社内の公式の「場」
・大きな「場」と小さな「場」
・社内の「場」と社外の「場」
・物理的な「場」と認知的な「場」
・直接顔を合わせる「場」とバーチャルな「場」

　これらの「場」すべてに共通するのは、参加者が文脈を共有し、「いま・ここ」の人間関係を築き、相互交流を通じて新しい意味と洞察を獲得するということである。新しい意味と洞察が引き出されるためには、参加者同士の相互交流が適切な文脈で、適切な時に、適切な環境で行われなくてはならない。
　「場」は知識の方程式の両辺、すなわち創造と実践のどちら側でも重要な役割を果たしている。創造の側についていうと、知識は真空からは生まれない。知識の創造には文脈、つまり、「場」が欠かせない。情報は文脈の中に置かれて初めて、解釈され、意味を持ち、知識になる。 知識創造のプロセスは、時と場所、それに他者との関係という文脈と切り離せない。
　したがって「場」とは、共有された文脈のことだといえる。「場」の参加者たちは、その共有された文脈の中で、互いの主観的な視点や価値観を理解し、「いま・ここ」の関係を築き、 相互作用によって新しい意味と洞察を生み出そうとする。
　また、「場」は動的なものともいえる。そこには絶えざる変化があるからである。参加者が常に出入りして、各自の文脈を「場」に持ち込み、他の参加者や環境と作用し合うことで、各自の文脈が変わり、「場」そのものの文脈が変わり、各自と環境や他者との関係が変わる。
　方程式の右辺の知識実践についていうと、「場」は、知識を実践する人々のコミュニティを拡大させる原動力になる。知識の創造と実践が時間をかけて繰り返され、SECIスパイラル の存在論的な次元が上昇するとき、その上昇は「場」によって促進される。シマノやエーザイの事例で見たように、SECIスパイラルが上昇するほど、社内からも、他社からも、コミュニティからもSECIのプロセスにかかわる人が増える。
　だから、個人にとっても、企業にとっても、そしてもちろん、社会にとっても有益な知識の実践が、SECIスパイラルによって可能になるのである。


第７章　本質を伝える
　トヨタの元人事部長は次のように話している。「昇進できなかった人には、人間性のせいではなく、人数の制限のせいでやむをえずそうなったことを伝えます」。悪い結果を知らせるときには、相手をいたわり、希望を持たせることが大事だという。一方、昇進した社員に対しては「紙一重で落ちた」候補者がたくさんいることを告げる。これは驕りを戒めるためのメタファーである。

■まとめ
　言うまでもなく、フロネシスはワイズリーダーに卓越した洞察力を与える。本質を見抜くためには、個別のことの中から普遍的な「真理」をつかみ取ることが求められる。普遍と個別をつなぐためには、主観的・直観的な考えを概念化して、みんなにわかる言葉にするとともに、意欲を掻き立てる野望やビジョンとしてそれを表現する能力が必要になる。
　一方、本質を伝えるためには、メタファーと物語が役に立つ。なぜならメタファー(特にスポーツや子どものメタファー)は感情に働きかけることで(パトス)、物語は追体験によって、共感を引き出すからである。
　また、本質を伝えるためには、豊かな想像力、中でも歴史的構想力を働かせなくてはならない。なぜなら、あるとき、ある場所で起こったことの背後に何があるかは、想像力を働かせることで初めて見えてくるからである。そのような想像力を育むためには、いろいろなジャンルの本を読み、心に残るスピーチからレトリックを学び、経歴の違うさまざまな人と会って、話をするとよい。
　大事なのは、これらのことを習慣化することが、本質を伝える能力を磨く秘訣であるということである。


第８章　政治力を行使する
■まとめ
　最後に、本章の中心をなす言葉、「政治力」に再び戻ろう。ワイズリーダーは部下を一つにまとめて、行動に駆り立てなくてはならない。その際、政治力を行使して、相反する目標を総合して、共通善を成し遂げることが求められる。ワイズリーダーはまた、マキャベリズムの手段も含め、それぞれの状況に適した手段を選んで、使わなくてはいけない。狡猾さが善をなすための助けになることもある。
　「マキャベリズム」という言葉には、昔からさまざまな解釈がなされている。一番有名なのは、「目的は手段を正当化する」である。しかし、われわれが注目したのは、賢い君主の適応力である。前に述べたとおり、マキャベリの著書で描かれている賢い君主は、①目的を遂げる方法がいくつもあることを知り、②その中には安全なものと危険なものがあり、それは時期に左右されることを知り、③いつどの方法を選べばよいかを知っていた。つまり、知識は力の源泉になるということである。
　ただし、力の源泉としての知識は脆弱であり、養ってやらなくてはならない。「脆弱」であるのは、今の世界では不測の事態~、人確かさや、複雑さや、創造的破壊が当たり前になっているからである。今の世界は途方もない速さで変化している。工業化の時代には、大きくて強いことが企業に力を与えた。現代においては、大は小に勝てず、強さは機敏さに勝てない。『９プリンシプルズ』で伊藤が指摘するように、既存勢力にとっての最大の脅威は「スタートアップ、変わり者、離脱者、無名の研究所など、最も小さいところからもたらされる」し、「もは強い者が生き残るとは限らない」。
　速い者が勝ち、遅い者が負けるのが現代の世界である。賢い君主のように、ワイズリーダーは素早く状況の変化に適応するだけではなく、並外れて迅速に行動することも求められる。そのためには知識を養う必要がある。われわれは矛盾や、対立や、パラドックスが当たり前になった時代に生きている。だから弁証法や、ミドル・アップダウン・マネジメントや、肯定的な反抗という形で、多様な考え方を入れることが肝心になる。
　変化の目まぐるしい矛盾に満ちたこの世界で、変わらないものが一つあるとすれば、それは共通善の大切さである。マキャベリの思想は、一面ではアリストテレスの思想にも通じている。前に触れたとおり、マキャベリは「高次の善に無関心だったわけではない」。手段の正当化は、あくまで道徳的な立場からのものだった。「道理に背いた行為が結果によって正当化されるとしたら、それは結果がよいもののときである。善は常に行為を正当化する」とマキャベリは書いている。変化の激しい今の世界を生き抜くため、ワイズリーダーの行動には、迅速さと善の両方が求められる。


第９章　社員の実践知を育む
■まとめ
　今日の知識創造企業は明日のワイズカンパニーへと変わらなくてはならない。そのために は、新しいタイプのリーダーシップ(自律分散型リーダーシップ)、新しいタイプの創造的ルーティン(型)、新しいタイプの徒弟制度(守・破・離)、新しいタイプの経営哲学(「全員経営」)、新タイプの組織構造(ダイナミックなネットワーク型組織)、新しいタイプの戦略立案のアプローチ(インサイド・アウト)が必要である。
　ここまでの議論で、ワイズカンパニーの輪郭がだいぶ明確になってきた。ワイズカンパニー とは、次のような企業のことをいう。

・社内のあらゆる層にワイズリーダーがいる企業。
・「悟空吹毛」のように、ワイズリーダーが後継者として絶えず育まれ、誕生している企業。
・フロネシスが経営幹部、ミドルマネジャー、現場の社員によって実践されている企業。 ・アメーバ経営やスクラムなどのシステムによって小さなチームの力を活用し、ダイナミッ
クさと俊敏さを保っている企業。
・ミドル・アップダウン・マネジメントや、「型」などの創造的ルーティンを通じて、自律 分散型リーダーシップを実現している企業。
・ヒエラルキーとネットワークの融合で、今の世界の複雑さや速さに適応している企業。 ・インサイド・アウトのアプローチで戦略を立案し、信念と理想主義的な現実主義に基づく
未来を思い描いている企業。
・社内のあらゆる層で実践知を育み、持続的なイノベーションと長寿を実現している企業。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

　SECIモデルの復習。

第１章　知識から知恵へ
　藤野はプラグマティストに徹することで、ホンダジェットの夢を実現させた。藤野の仕事の仕方はいろいろな表現で言い表されている―粘り強い、実際的、現実的、行動志向、細部重視―が、それらすべてが指し示しているのは、「いま・ここ」での遂行力である。


第２章　知識実践の土台
　知識実践の起源は、アリストテレスによる知識の三分類の一つであるフロネシスにあると、われわれは考えている。『二コマコス倫理学』第六巻第五章の定義によれば、フロネシス（実践知、賢慮）とは「人間にとってよいことか、悪いことかに基づいて行動できる、真に分別の備わった状態」とされる。

　ネルソンとウィンターがとりわけ強調したのは、「実習」の大切さである。二人は次のように書いている。「組織は『行動によって記憶する』。（中略）記憶するということは主に実習を通じて成し遂げられる。書かれたものをどれほど読んでも、完全に記憶することはできない」
「実践によって記憶する」ためには、ルーティンとサブルーティンを絶えず繰り返すことで、学習を促進し、組織的知識を利用することが欠かせないと、二人は説く。行動によっても、組織は文脈に応じた知識を学び、記憶することができるという。そのような文脈に応じた習慣的な行動をすべて足し合わせたものが、ネルソンとウィンターのいう「組織的知識」、われわれの言葉でいえば「組織的知識実践」になる。

■まとめ
　本章では本書で説く知識実践の土台となった哲学、心理学、神経科学、社会科学の各分野の知見を吟味した。以下に要点をまとめておこう。

・知識実践は古代ギリシャ哲学の大きなテーマの一つだった。そのことはアリストテレスがエピステーメー(科学的な知識)やテクネー(技術的な知識)と対照的な概念として、フロネシス(実践知)という概念を用いていたことからわかる。
・知識実践は以来、ほとんど無視されてきたと考えられているが、多くの哲学者の主要な関心事であり続けたこともまた事実である。そのことはエトムント・フッサール、マルティン・ハイデガー、モーリス・メルロ=ポンティなどの現象学者、チャールズ・サンダース・パース、ウィリアム・ジェイムズ、ジョン・デューイなどの米国のプラグマティスト の著作からうかがえる。それらの思想家たちは、われわれが世界についての「本当」の知識をどのように得るのかを解き明かそうとした。彼らの考えでは、世界とは、現在進行中の特定の状況と密接に結びついたものだった。また、そのような知識は本質的に主観的なものであるとされた。
・マイケル・ポランニーも独自の言葉でそれと似たようなフレームワークを考え、人間が物事をどう理解するかや、いかに実践的な知識を獲得するかを解き明かした。明確な目的意識が、人と環境との相互作用を導き、ひいては、われわれが何を知るか、何に基づいて行動するかを左右するという。
・ポランニーによれば、人間は身の回りの世界に関する暗黙知を蓄積するとともに、それをひとまとまりのものとして理解できるよう統合する。知識がどのように統合されるかは、目的に基づいた意識的な考えによって決まる。
・近年の脳科学研究による発見では、人と人との直接的でダイナミックな交流があらゆる知識の源泉であるという考えが支持されている。
・加えて、社会科学の研究では、実践的な知識が個人レベルだけではなく、組織レベルでも獲得され、活用されうることが示されている。
・組織の共通の目的を保つためには、共通善の追求を組織の活動の中心に据えることが要に なる。共通の目的を保つことで、環境と直に向き合おうとするメンバーの足並みを揃えることができ、メンバー全員に積極的に目的の実現に取り組ませることができる。


第３章　知識創造と知識実践のモデル
■まとめ
　本章では、知識の創造・実践モデルの事例として、JALの再建、シマノの六〇年に及ぶ実践、エーザイの認知症とアルツハイマー病への取組みの三例を紹介した。そこで描き出されたSECIの複数のサイクルによって、われわれが本章で提示した知識創造と知識実践の概念モデル、すなわちアップデートされた新しいSECIモデルとSECIスパイラルモデルについての理解を深めていただけたのではないかと思う。
　知識の創造と実践に関して、三社の事例で観察されたのは、以下のようなことだった。

・知識は時間をかけて、繰り返し絶え間なく創造され、増幅され、実践される。
・その結果、SECIのサイクルが一巡するたび、知識ベースが水平方向に広がる。
・知識ベースが水平方向に広がると、部や課や室といった部署の垣根を超えて、知識の創造と実践に携わる個人が増える。
・加えて、SECIが次のサイクルに進むたび、知識は存在論的次元でもスパイラルに上昇する。
・その結果、知識ベースは時間をかけて次第に垂直方向にも広がる。
・知識ベースが垂直方向に広がるにつれ、個人によって創造・実践された知識は、「相互作用のコミュニティ」によって増幅される。相互作用のコミュニティは組織内、組織間の境 界を超えて拡大し、コミュニティレベルないし社会レベルへと上昇する。
・ある存在論的な次元で創造された知識が一段高い存在論的な次元へ上昇する(たとえば、組織レベルからコミュニティレベルへ)につれ、知識実践の規模と質は増幅され、さらなる行動が引き出される。
・知識のスパイラルな上昇のためには、新参者にいつも開かれている知識の実践者のコミュニティが組織内に必要になる。
・そのような開かれた知識の実践者のコミュニティでは、メンバーは「相互主観性の関係」 でつながっている。相互主観性の関係にある者同士は、気分や、感情や、視点を共有して おり、直観的に文脈を理解できる。
・相互主観性の関係でつながった知識の実践者のコミュニティは、持続的にイノベーションを生み出し、組織の回復力を強くする。
・知識創造・実践企業におけるリーダーの役割は、信念や、哲学や、価値観を掲げるとともに、従業員が率先して、また安心して、自分の知識を口にし、みんなと共有しようとする環境を築くことにある。
・知識のスパイラルな上昇のためには、知識の実践者たちが「高次の目的」を持つことも求められる。
・そのような目的をもたらすフロネシスが、SECIスパイラルの原動力になる。
・フロネシスの要をなすのは、組織の利益だけを追い求めない、「共通善」の追求である。
・多くの企業がSECIプロセスのスパイラルな上昇が滞ってしまう、「SECI行き詰まり症候群」に陥るのは、上昇の原動力であるフロネシスを欠くからである。
・SECIスパイラルのプロセスには、組織が単に環境の変化に対処するだけではなく、「自分たちが思い描く未来を実現する」という目的の下、絶えず自己革新を繰り返すプロセスが描き出されている。
・たとえば、エーザイの場合、アリセプトの研究開発チームのリーダー、杉本八郎の母親が、 見舞いに来た杉本を自分の息子だと認識できるようになるという未来が思い描かれている。

　これで本書の第I部を締めくくる。第I部では、われわれの考えや研究が前著の刊行から約 二五年の間にどのように発展し、進化したかを述べた。われわれの理論的な土台は、元のモデ ルに存在論的な次元を組み入れることで深まり、知識の上に知恵の層を足すことで広がった。 知識だけでは、「よい行動」は起こせない。知識を「よい行動」に結びつけるためには、フロ ネシス、すなわち実践知が必要になる。
　第?部では、理論から実践へと移り、リーダーシップの六つの実践について一つずつ論じる。 われわれの考えでは、それらの実践こそがワイズリーダーの最大の特徴をなしている。
・何が善かを判断する(第4章)
・本質をつかむ(第5章)
・「場」を創出する(第6章)
・本質を伝える(第7章)
・政治力を行使する(第8章)
・社員の実践知を育む(第9章)


第４章　何が善かを判断する
　本章では、広い範囲のさまざまなCEOやリーダーを取り上げた。東洋(本田宗一郎、吉田忠
雄)と西洋(サム・ウォルトン、ウォルト・ディズニー)、起業家(柳井正)と九代目のCEO(木川眞)、親会社(福井威夫)と子会社(渡辺博美)、長老(稲盛和夫)と若手(横山正直)、単一事業(藤野道格)と多角化経営(飯島彰己)、米国での合弁事業(内藤晴夫)と日本での合弁事業(小林陽太郎)。
　これらのリーダーに共通するのは、自社や社会にとって何がよいことかを判断する能力に秀でていることである。彼らの優れた判断の拠り所となる目的と価値観が、組織内を言わば「下降」して隅々に行き渡ることで、組織はスパイラルに「上昇」する。これらのワイズリーダーたちが認識しているように、ミドルマネジャーと現場の社員もまた、組織内での善についての判断を支えている、その会社のワイズリーダーなのである。


第５章　本質をつかむ
　本田宗一郎によれば、本質を理解するためには心が大切だという。宗一郎はホンダを引退後、 ホンダインターナショナルテクニカルスクール(HITS)の校長に就任した。その校長としての最後のスピーチの中で、自動車の修理という至って単純な事柄の本質を説くことを通じて、 自身の哲学と、他者の心に寄り添うことの大切さを語っている。

　「私が十代の頃、自動車の修理をやっていて初めてわかったのは、自動車の修理という仕事は、単に自動車を直すだけでは駄目なのだということだった。そこに心理的要素がなければならぬことに気がついたのである。
　車を壊したお客さんは、修理工場へ来たり、電話で連絡してきたりするまで、さんざん苦労し、憤慨し、動揺しているのが普通である。機械も壊れているが、お客の心も壊れている。(中略)
　だから、修理を終えて、『これで、直りました』と言っても、なかなか素直には通じない。(中略) 直りました、だけでは、車は直ってもお客の心までは治せない。いかに相手に納得してもらい、安心してもらうかが問題である。いったいに仕事上の親切というのは、相手を納得させることに尽きるのではないだろうか。(中略)
　もう、今日では、車を直す技術に、そんな大きな違いはない。悪いところを取り替えればよい時代である。それなのに、お客に信頼される人とそうでない人がいる、カネとモノのやり取りで、そこに人間が存在しないような、心さびしい世の中になっていけばいくほど、そういう親切が重みを持ってくるのである。 私が校長をしているHITSの若い学生諸君にも話すことである。君たちは、相手の人の心を理解する人間になってくれ。それが哲学だ。哲学というのは、小難しい理屈でも何でもない。机上の空論ではないのである。
　たとえば、自動車修理の仕事に従事して、お客さんと接したとき、車を直したうえで、その人の不安や怒りを取り除いてやることができたら、それは素晴らしいことである。親切という形で、そういう生きた哲学を使える人になってほしい」
　
　宗一郎に言わせれば、優秀なエンジニアと凡庸なエンジニアの違いは、顧客の心に寄り添えるかどうか、顧客に対して共感できるかどうかにある。人の気持ちを理解できるエンジニアは、修理の背後にあるものを見抜け、ひいては顧客の信頼を獲得できる。

■まとめ
　本書の第?部の冒頭で指摘したように、実践知によって人を率いるのは容易ではない。われわれが本書で一貫して述べているのは、自社と社会の両方にとっての善をなせ、ということである。本章では、本質をつかむためにはAとBを二つながら、めざさなくてはいけないことを論じた。何が善であるかを判断するためには、企業と社会の利益が重なる部分を見出すことが求められるが、本質をつかむためには二つ以上の根本的に相反することをしなくてはならない。
・「頭」と「手」を使う。
・「細部への注意」と「全体像」の両方を大事にする。
・「粘り強く」なおかつ「素早く」動く。
・「普遍」と「個別」の両方を追求する。
・「主観的な直観」と「客観的な知識」を組み合わせる。
・「シンプルさ」と「複雑な状況」の両方に対処する。
・「基本」に忠実であると同時に、「変化に適応」する。
・「ひらめき」と「努力」のどちらもおろそかにしない。
・「知らないことを知っている」ことと「知らないことを知らない」ことの両方の解決策を探る。
・「木」と「森」の両方を見る。
　わかりにくい話に感じられるかもしれないが、ワイズリーダーには、本質をつかむため、深い根を張って、高みをめざすことが求められるのは間違いない。SECIスパイラル(第3の 図3-5を参照) の上昇を図りたいのであれば、下へ降りていき、組織の全員をかかわらせる必要がある。
　最後に助言を一つ述べて、本章を締めくくりたい。それはAとBの両方を追求して、本質を つかむためには、デカルト的な心身の分裂に別れを告げたほうがよいということである。スキーをこよなく愛する筆者は、スキーの体験と本章の内容に驚くほどの類似点があると感じている。
　以下に紹介するのは、ボスニア・ヘルツェゴビナ出身の米国の作家アレクサンダル・ヘモンが、『フォーチュン』誌に寄せた「スキー」という題のエッセイの一節である。ここには、その類似点が見事に描き出されている。

「私がスキーを愛するのは、瞬間的な即興のみで成り立っているスポーツだからだ。猛烈なスピード(たとえば、時速八○キロとか)で滑りながら、刻々と状況が変わる中(雪の形状と感触とか、こちらに迫ってくる木々とか、アイスバーンとか、微妙な傾斜の変化とか)、次々と正しい判断を下していかなくてはならない。しかも一度下した判断に訂正のチャンスはない。(中略)前もっていくつかのことは決めておける。しかし、絶えずその場での変更に備えていなくてはならない。あらゆることがどんどん変わるからだ。そういう流れの中にあっては、思案したり、分析したりしているひまはない。体と心の働きを完璧に一致させなくてはならない。そうなれば、デカルト的な心身の分裂にも別れを告げられる」


第６章　「場」を創出する
　JALでの稲盛がそうだったように、ワイズリーダーは共感の能力に富み、他者の気持ちを想像することで「場」をうまく導ける。文脈の変化に対処するうえで、この共感と想像は重要である。ワイズリーダーはすみやかに、状況を読み取って、何を求められているかを理解し、それに適応しなくてはいけない。タイミングがすべてである。

■まとめ
　本章では、いろいろな「場」があることを明らかにした。それらの「場」は、次のように大きく二つに分けることができる。

・非公式の「場」(酒席など)と社内の公式の「場」
・大きな「場」と小さな「場」
・社内の「場」と社外の「場」
・物理的な「場」と認知的な「場」
・直接顔を合わせる「場」とバーチャルな「場」

　これらの「場」すべてに共通するのは、参加者が文脈を共有し、「いま・ここ」の人間関係を築き、相互交流を通じて新しい意味と洞察を獲得するということである。新しい意味と洞察が引き出されるためには、参加者同士の相互交流が適切な文脈で、適切な時に、適切な環境で行われなくてはならない。
　「場」は知識の方程式の両辺、すなわち創造と実践のどちら側でも重要な役割を果たしている。創造の側についていうと、知識は真空からは生まれない。知識の創造には文脈、つまり、「場」が欠かせない。情報は文脈の中に置かれて初めて、解釈され、意味を持ち、知識になる。 知識創造のプロセスは、時と場所、それに他者との関係という文脈と切り離せない。
　したがって「場」とは、共有された文脈のことだといえる。「場」の参加者たちは、その共有された文脈の中で、互いの主観的な視点や価値観を理解し、「いま・ここ」の関係を築き、 相互作用によって新しい意味と洞察を生み出そうとする。
　また、「場」は動的なものともいえる。そこには絶えざる変化があるからである。参加者が常に出入りして、各自の文脈を「場」に持ち込み、他の参加者や環境と作用し合うことで、各自の文脈が変わり、「場」そのものの文脈が変わり、各自と環境や他者との関係が変わる。
　方程式の右辺の知識実践についていうと、「場」は、知識を実践する人々のコミュニティを拡大させる原動力になる。知識の創造と実践が時間をかけて繰り返され、SECIスパイラル の存在論的な次元が上昇するとき、その上昇は「場」によって促進される。シマノやエーザイの事例で見たように、SECIスパイラルが上昇するほど、社内からも、他社からも、コミュニティからもSECIのプロセスにかかわる人が増える。
　だから、個人にとっても、企業にとっても、そしてもちろん、社会にとっても有益な知識の実践が、SECIスパイラルによって可能になるのである。


第７章　本質を伝える
　トヨタの元人事部長は次のように話している。「昇進できなかった人には、人間性のせいではなく、人数の制限のせいでやむをえずそうなったことを伝えます」。悪い結果を知らせるときには、相手をいたわり、希望を持たせることが大事だという。一方、昇進した社員に対しては「紙一重で落ちた」候補者がたくさんいることを告げる。これは驕りを戒めるためのメタファーである。

■まとめ
　言うまでもなく、フロネシスはワイズリーダーに卓越した洞察力を与える。本質を見抜くためには、個別のことの中から普遍的な「真理」をつかみ取ることが求められる。普遍と個別をつなぐためには、主観的・直観的な考えを概念化して、みんなにわかる言葉にするとともに、意欲を掻き立てる野望やビジョンとしてそれを表現する能力が必要になる。
　一方、本質を伝えるためには、メタファーと物語が役に立つ。なぜならメタファー(特にスポーツや子どものメタファー)は感情に働きかけることで(パトス)、物語は追体験によって、共感を引き出すからである。
　また、本質を伝えるためには、豊かな想像力、中でも歴史的構想力を働かせなくてはならない。なぜなら、あるとき、ある場所で起こったことの背後に何があるかは、想像力を働かせることで初めて見えてくるからである。そのような想像力を育むためには、いろいろなジャンルの本を読み、心に残るスピーチからレトリックを学び、経歴の違うさまざまな人と会って、話をするとよい。
　大事なのは、これらのことを習慣化することが、本質を伝える能力を磨く秘訣であるということである。


第８章　政治力を行使する
■まとめ
　最後に、本章の中心をなす言葉、「政治力」に再び戻ろう。ワイズリーダーは部下を一つにまとめて、行動に駆り立てなくてはならない。その際、政治力を行使して、相反する目標を総合して、共通善を成し遂げることが求められる。ワイズリーダーはまた、マキャベリズムの手段も含め、それぞれの状況に適した手段を選んで、使わなくてはいけない。狡猾さが善をなすための助けになることもある。
　「マキャベリズム」という言葉には、昔からさまざまな解釈がなされている。一番有名なのは、「目的は手段を正当化する」である。しかし、われわれが注目したのは、賢い君主の適応力である。前に述べたとおり、マキャベリの著書で描かれている賢い君主は、?目的を遂げる方法がいくつもあることを知り、?その中には安全なものと危険なものがあり、それは時期に左右されることを知り、?いつどの方法を選べばよいかを知っていた。つまり、知識は力の源泉になるということである。
　ただし、力の源泉としての知識は脆弱であり、養ってやらなくてはならない。「脆弱」であるのは、今の世界では不測の事態~、人確かさや、複雑さや、創造的破壊が当たり前になっているからである。今の世界は途方もない速さで変化している。工業化の時代には、大きくて強いことが企業に力を与えた。現代においては、大は小に勝てず、強さは機敏さに勝てない。『９プリンシプルズ』で伊藤が指摘するように、既存勢力にとっての最大の脅威は「スタートアップ、変わり者、離脱者、無名の研究所など、最も小さいところからもたらされる」し、「もは強い者が生き残るとは限らない」。
　速い者が勝ち、遅い者が負けるのが現代の世界である。賢い君主のように、ワイズリーダーは素早く状況の変化に適応するだけではなく、並外れて迅速に行動することも求められる。そのためには知識を養う必要がある。われわれは矛盾や、対立や、パラドックスが当たり前になった時代に生きている。だから弁証法や、ミドル・アップダウン・マネジメントや、肯定的な反抗という形で、多様な考え方を入れることが肝心になる。
　変化の目まぐるしい矛盾に満ちたこの世界で、変わらないものが一つあるとすれば、それは共通善の大切さである。マキャベリの思想は、一面ではアリストテレスの思想にも通じている。前に触れたとおり、マキャベリは「高次の善に無関心だったわけではない」。手段の正当化は、あくまで道徳的な立場からのものだった。「道理に背いた行為が結果によって正当化されるとしたら、それは結果がよいもののときである。善は常に行為を正当化する」とマキャベリは書いている。変化の激しい今の世界を生き抜くため、ワイズリーダーの行動には、迅速さと善の両方が求められる。


第９章　社員の実践知を育む
■まとめ
　今日の知識創造企業は明日のワイズカンパニーへと変わらなくてはならない。そのために は、新しいタイプのリーダーシップ(自律分散型リーダーシップ)、新しいタイプの創造的ルーティン(型)、新しいタイプの徒弟制度(守・破・離)、新しいタイプの経営哲学(「全員経営」)、新タイプの組織構造(ダイナミックなネットワーク型組織)、新しいタイプの戦略立案のアプローチ(インサイド・アウト)が必要である。
　ここまでの議論で、ワイズカンパニーの輪郭がだいぶ明確になってきた。ワイズカンパニー とは、次のような企業のことをいう。

・社内のあらゆる層にワイズリーダーがいる企業。
・「悟空吹毛」のように、ワイズリーダーが後継者として絶えず育まれ、誕生している企業。
・フロネシスが経営幹部、ミドルマネジャー、現場の社員によって実践されている企業。 ・アメーバ経営やスクラムなどのシステムによって小さなチームの力を活用し、ダイナミッ
クさと俊敏さを保っている企業。
・ミドル・アップダウン・マネジメントや、「型」などの創造的ルーティンを通じて、自律 分散型リーダーシップを実現している企業。
・ヒエラルキーとネットワークの融合で、今の世界の複雑さや速さに適応している企業。 ・インサイド・アウトのアプローチで戦略を立案し、信念と理想主義的な現実主義に基づく
未来を思い描いている企業。
・社内のあらゆる層で実践知を育み、持続的なイノベーションと長寿を実現している企業。

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

　人と人との共感力。物語り戦略(Narrative Strategy)は「何のために存在するのか」、「なぜ戦い合うのか」がベースにある。
　ただ、ユニクロ、富士フィルム、セブンアンドアイなどは数多くの他書で何度か読んできたので、新鮮さがない。同じ成功例を違う切り口で解説しただけ、との感想を持った。