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アジャイル、スクラムの第一人者が
企業のリーダー層に送る必読書、8年ぶりに大改訂！ソフトウェア開発手法「アジャイル」と、
その手法の1つである「スクラム」の体系的な解説書が
初版刊行から8年の時を経て、装い新たに新登場です。第2版となる本書では、
ビジネスで広く存在感を示すようになったアジャイルの
新しい知見を盛り込み、内容をアップデート。アジャイルとスクラムの全体像や、
野中郁次郎の知識創造プロセスとの関係など、
初版での核心部分はそのままに、
アジャイルを組織内で大規模化するためのスケールフレームワークなど、
新たな観点から、解説を追加しています。また、国内有名企業による実践をまとめた、
事例記事＆インタビューも一新。
KDDI、ANA、IMAGICA.Lab、NTTの最新事例を収録し、
国内企業ならではの取り組みを紹介しています。日本におけるアジャイル開発の第一人者、平鍋健児氏、
アジャイル開発実践者の筆頭である、及部敬雄氏、
そして世界的な経営学者でありスクラムの提唱者、野中郁次郎氏
これら国内を代表する著者陣による提言は、
ITエンジニアはもちろん、
あらゆる業界・企業のリーダー層に受け取ってほしい内容です。※本電子書籍は同名出版物を底本として作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。
※印刷出版再現のため電子書籍としては不要な情報を含んでいる場合があります。
※印刷出版とは異なる表記・表現の場合があります。予めご了承ください。
※プレビューにてお手持ちの電子端末での表示状態をご確認の上、商品をお買い求めください。
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
アジャイルの本質を、源流まで遡って理解できる本。
野中郁次郎先生の、SECIスパイラルとの関係も知り、改めてソフトウェア開発に留まらない、イノベーションを起こすマネジメントとリーダーシップの方法であるということが分かる。
暗黙知と形式知を回して知識創造を進めることにつながる、アジャイルの各種ミーティングや取り組み
サイロを自律分散型、フラクタルなチームや組織のあり方
実践知に基づくリーダーシップ→哲学やことば、目線、ロジックと情熱の双方をもった身体性を持って対話と言葉を語るリーダーシップの発揮が必要ということ
自律分散組織は、複雑適応系理論の応用ということで、複雑系の科学にもつながること
色んな示唆があり、自身の考えていること、関心のあることの全てにAgileが接地する事が分かった。複雑系は、システム思考的に森林保全を進めることや、アクターネットワーク理論にも繋がりそうだし、知識創造としてのAgileは現場主義と対話、身体性の重要性という、自身ができていないことへの向きなおりというか、総括して向かうものということが分かった。
さて、これから、socializationを、どこまでできるか。
なんとかしたいものだ
Posted by ブクログ
文句なしの★5つの本です。 というのも野中先生の『知識創造企業』は本当に僕の中でのビジネス人生において一番大事にしている本だというところもあります。
知識創造企業への想いについては、当時の読書レビュに詳細は委ねますが、その中の「ラグビーアプローチ」にものすごく感動しました。 そして、この本は、20年以上前にはじめて社会人としてビジネスパーソンになる際に、内定者への課題図書として会社から提供された本でした。 当時まだ学生だった私としては、会社っていうところはすごい本を読ませるところなんだな、と、青二才ながら大変感動していたことをよく覚えています。
そういう、僕のビジネス人生の基礎を築いてくださった野中先生の本は、失敗の本質、しかり、戦略の本質、直観の経営ほか、そして、ワイズカンパニーも当然読んできたのですが、この第2版が出版されると知って、この本を読むために、個人的に 『アジャイル三部作』（This is Lean, みんなでアジャイル，そしてこちら）と課題設定して、ゴールデンウィークを活用して三本読んできたかいがあると思いました。 本当に三部作を順番で読んできて、ものすごく理解が深まりました。 僕はソフトウェア技術者ではなく、営業職責の人間なんだけれども、「ラグビーアプローチ」による知識創造は非常にインパクトを受けた理論であって、それが「スクラム」という名前に変わってソフトウェア開発における一大アプローチになったと聞いたことから、これは読まねば！と思っておりました。
ラグビーをやってきたものからすると、スクラムというとどっちかというとセットプレイであって、止まった状態、という印象があり、「スクラム」が動的に動き続ける、というところに若干の違和感はあったのですが、今回の書籍においては、1986年の論文から正しく引用してくださっていたり、知識創造企業から「ラグビーのようにチームで一丸となってボールを運んでいる」や、「ラグビーにおいて、チーム内でボールがパスされながらフィールド上を一群となって移動するかのように」の部分を正しく表現してくださっていて、ちょっとううれしい。（さらに書籍の中にはポッドシステムについても少し触れられているのが、また、うれしい）
まぁ、あくまでメタファーなので、若干の変化はあるとは思いますが、最後のメッセージ文を読んで、僕も何らかの形でまたこちらの「スクラム」にも関わり続けていきたいなぁ、と思いました。
P289 「スクラムとは、会社を機能単位に分割した階層や組織ではなく、どこをとっても会社のビジョンに向かった判断・行動パターンを共有する自己相似形の知識創造活動であり、それを実践する人々である」
以下、改めまして抜粋引用となります。(ふせんはりはりしすぎで多めです)
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P66
スクラムが役割を3つに分けているのはそれぞれの仕事に線を引くためではない。「計画」と「実行」を分離してしまってはスクラムの意味がない。そんなやり方は本末転倒である。
スクラムでは役割を超えて協力していくことが欠かせない。「あなたvs私」ではなく「問題vs私たち」の構図を引き出すことが重要である。「私たち」はもちろんスクラムチームだが、私たちが向き合う問題とは何なのかをチームが共通認識として揃えておく必要がある。
P72
アジャイル開発では対話を重視している。ユーザーストーリーは、従来の仕様書による情報伝達の欠点を補う手法として生まれた。従来の問題とはすなわち、完璧な仕様書で伝達しようとするあまり、どこまでも詳しく書くことになり、大きなドキュメントを抱えて「分析麻痺」に陥る問題だ。しかも、書き終えた頃には、要求が変化してしまっている。
P94
これらを見ると、アジャイル開発の現場がいかにアナログのコミュニケーションを重視しながら、チームの暗黙知を共有し、テストとコードという動くものによって品質を作っていくかがわかる。顧客から見て価値がないムダなドキュメントを排除し、密度の濃い「場」を使ったコミュニケーションこそが、アジャイル開発の圧倒的なスピードを支えている。それは、チームの力を最大限に活かすプラクティスによって成り立っている。
P143
メンバーはスクラムの方法論だけでなく、その本質にある「課題を見つけ、5cmの階段を上るように小さく改善する（検査と適応）」「困り事などは書き出し、空中戦にせず課題を解決する（透明性）」「誰かがやってくれる、を待たない（オーナーシップ）」といったマインドを学び取っていた。
P153
―最後になりますが、薄井さんは、すべてのプロジェクトがアジャイルになる、もしくは、なるべきだ、と考えますか？
個人的にはなるべきだ、と考えます。 人間が成長し続ける生き物である以上、その活動を支えるITシステム開発や、それ以外の営みも、同等以上のスピードで成長する必要があると思います。それを実現するためにも、アジャイルは不可欠と思います。
P209
それは技術的な議論だけではなく、人と人との協調、共感といった感情面も含めた、チーム作りや組織作りにまで及んでいた。そして、彼らは正解を学んでいるのではなく、新しいコンセプトを使って、自分たちのやり方を形作ろうとしているように見えた。まさに、私たちが「スクラム」という言葉で呼んだ共感と共振がそこにはあったのだ。
P211
新製品開発という速さと柔軟さが求められる場面では、成果物を紙に書き、それを壁越しの別のチームに渡すようなリレーをしていてはだめである。様々な専門性をもった人が1つのチームを組み、ラグビーのように開発の最初から最後まで一緒に働くことが求められる。人とチームを重視し、彼らに自律的に動ける環境を与えることでブレークスルーが起こりやすくなると同時に製品化までの時間が短くなるというのがこの論文の趣旨だ。
P236
現在、65%の人が自分の仕事を幸せだと考えていないという調査結果がある。彼らは、自分たちの仕事がうまくマネジメントされていない、自分の仕事をコントロールできない、創造性を排除されている、と考えている。そしてそのことが生産性を落とし品質も悪くしてしまう根本の原因だと思うんだ。もしみんなが自分の人生に責任を持ち、自分の進む方向を自分で決められたとしたら、自分の人生にもっとエネルギーと創造性を感じて、チームですごいソフトウェアを作り出す仕事を、わくわくしながらやれるんじゃないかと思っている。その結果、製品のコストが10分の1になれば、この地球上にはもっと必要なものが手に入るようになるだろう。スクラムによって、こういった職場の変化、そして製品やサービスの変化が、もっと現実的な未来に近づくと思っているんだ。
P261
野中 P、つまり「プラン:plan」というものは言葉で書かれた形式知であって、PDCAは最初に計画ありきなんですね。 これでは本当にほしいもの、顧客に届くもの、そして感動すなわちイノベーションは作れないんです。最初に論理思考、分析思考に陥ってしまってはだめ。作るものには「意味」があって、意味は計画や論理からは出てこない。意味の正体は、最初はもっと主観的かつ曖昧で、言葉にできないことが多いのです。
平鍋 いきなり「何を作る」のではなく、「なぜ作る」のかという情熱を、主観のままに伝えることが大事だと。
野中 我々が何かを作ろうとするときには、まずプランがあるのではなく、その前に直接経験や直観、主体的・身体的な経験というものから得た動機があるはずです。それこそが「意味」であり、コミットメントの源泉になる。知も感情も含めた全人的な身体知＝思いが、まず一番初めにあるのです。
P273
野中 論文「The New New Product Development Game」の図1、TypeCを見てください。ここはフェーズが重なった絵がありますが、よく見ると、最初のフェーズを示す円は最後に向かって伸びています。これを言い換えると、「最初に企画をした人は、最後までチームに残って、身体で意図を伝えよ」ということなんです。
平鍋 これがプロダクトオーナーの仕事なんですね。ユーザーと開発チームを身体でつなぐ。そして、それができるのは、実践知リーダーだと。
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Posted by ブクログ
ウォーターフォール型の開発は敵対関係を生み出しやすく、面白くない→個人的に刺さった
【感想】
スクラムを中心に、アジャイル開発の技法、企業への導入エピソードが紹介されている。アジャイル開発は大きく技術的手法、組織的手法に分けられる。本書は、組織的手法である「スクラム」の記述に焦点をあてていて、技術的手法の詳細には立ち入っていない。リファクタリングやTDD、CI等については紹介程度の記述がある。実際の開発で生かすには、別の本を読む必要があるだろう。
とかく、情報が分散していて、章ごとのつながりを捉えるのが難しく、咀嚼が難しいと感じた。おそらく、この本の目的は「アジャイル開発手法とスクラムについて色々な観点で紹介する」ことなのだろう。フレームワーク・プラクティスがかなり多く登場するし、ケーススタディの登場企業も多い（覚えて使いこなすことが難しい）。
企業４社ごとのアジャイル導入経験も記述されているのが、各企業群をまとめて抽象化していないので、頭に叩き込むのが難しい。研究書ではないので、当然ではあるのだが。そして、読んでも、弊社で実施している４，5カ月程度のシステム導入プロジェクトを、アジャイル方式にするイメージが余り湧かなかった。なんといっても、顧客にとって、アジャイル型を選択するメリットがイマイチ分からなった。基本設計までして、顧客から承認を得る必要があるとする。そのとき、請負型ではなく、準委任型で、なぜユーザー企業が発注してくれるのだろうか。準委任型で、開発発注するにしても、「何を開発するか」は決まっていないといけないわけだから、基本設計は顧客と行っておく必要があるように思えるのだが。基本設計まで終わっている機能を、準委任型で開発依頼してくれるためには、スケジュールと予算が潤沢にあるような企業じゃないと、無理なのかな、と思った。もしくは、要件がふわっとしていて、基本設計自体が無理で、開発して、その成果物をみないと要件が固まらないような内容なのだろうか。そうなると、それはもはやPOCのようでもあるのだろうか。
「スクラムの源流は野中＆竹内のナレッジマネジメント論文である」という章の取り扱いも難しい。興味深くはあるが、スクラムの関連情報、アカデミックな組織分析である。スクラムの素養が日本企業にはあるよ、という意味では分かるのだが...。既に情報過多なので、ここで新しいアカデミックな話を入れてくるのであれば、事前のケーススタディに対する汎化、抽象化の章にしてほしかった。「野中さんと、点と点がつながる面白い話ができた！スクラムの関連情報だし、伝えたい」という意志を感じる。
個人的に一番刺さったのは、ウォーターフォール型の仕事自体が楽しくない、と書いていること。今私が仕事で感じている辛みが簡潔な文章で表されていて、なるほどな、と思わされた。この文章と出会えただけで、★４つ。自分の生業、仕事内容を見直し、システム開発に携わるなら、アジャイル的な職場に移るように準備、努力をし始めようと思った。
>>p47「工程を追って順に仕事を進めるやり方は、仕事を渡す側と受ける側の間に敵対関係を生み出す傾向にある。「仕事に書かれていないことをやってほしいと言うのです」「簡単に気を変えないでほしい」「自分にコントロールできないことに対して、私は責任が持てません」などなど。ウォーターフォールの開発を観察すると別の発見がある。そう、仕事が楽しくないのだ。ウォータフォールの開発モデルは、製品作りに携わる人々のモチベーションをそぐ原因になる。そして、その結果できた製品は、作った現場開発者の創造性、スキル、そして情熱を表現するものにはならなにのだ。人はロボットではない。だから、人にロボットのように働くことを求めるプロセスは、介在する人々を不幸にする結果になる。」
【本書を読みながら気になったコト】
■アジャイル開発では、期間を短く区切って優先度の高い機能から実装することを繰り返すことで、最後にならないと動くものが見えないリスクを軽減する。ユーザーからフィードバックを取り入れながら開発する
■ウォーターフォール手法の問題点
・創造性を奪う。変更を拒み、部分最適な機能が出来上がる
・文書による完璧なコミュニケーションなど不可能
・完璧な計画を立てることはできず、必ず不確実なことが起きる
・工程を追って順に仕事を進めるので、ステークホルダー間で敵対関係ができて、仕事が面白くない
■インクリメント…スプリントにおける成果物、製品の機能。
■リファイアメント…プロダクトバックログの内容を更新する。優先順位の変更、機能詳細の追加、工数見積もりの変更を行う
■アジャイル開発という開発手法が存在するわけではい。アジャイル開発宣言の価値観を反映した開発の手法の1つがスクラムである
■こまめに完成物を見せて、フィードバックをもらう、という考え方自体はウォータフォール型の開発でも活かせる。その前提で工数、費用を見積もりする
■各種企業での実践例が記述されているが、何故多くのユーザー企業は、請負型ではなく、準委任型（アジャイル開発）でのプロジェクト推進を許したのか？
→完成物責任が無い状態で、発注する（最終的な予算がいくらになるか見えてこない）以上、ユーザー企業としては、アジャイル開発を好みそうにないと思えたのだが
・BtoBでリリースはどうやっている？細かくフィードバックをもらえないと、リリースはできない
→なぜそんなにも、ユーザー企業は開発やスプリントレビューに付き合ってくれる？どうしてそんなにユーザー企業がアジャイル開発に理解があり、つきあってくれるのか？
■2020年3月にIPAからアジャイル開発版「システム・モデル取引・契約書」が公開された
→準委任契約を前提とする
→プロダクトオーナーはユーザー企業から選出する
■人生もウォーターフォールより、アジャイルに。変化を前提に。一定の期間、目標を決めて、実践しながら、時折振り返りを実践する
Posted by ブクログ
Scrum;
適応型ソリューション(adaptive solutions)をチームで開発するために従うべき少数の規則・軽量フレームワークがスクラムである。
1986年に野中郁次郎と竹内弘高が「新製品開発のプロセス」について日本の組織とNASAといったアメリカの組織との比較、分析を行った研究論文「The New New Product Development Game」が『ハーバード・ビジネス・レビュー』に掲載された。その中で柔軟で自由度の高い日本発の開発手法をラグビーのスクラムに喩えて「Scrum」として紹介した。
スクラムの定義と解説はスクラムの創設者Ken SchwaberとJeff Sutherlandによる「The Scrum Guide」にまとめられており、スクラムの改良に伴ってこのガイドも更新されている。(Wikipedia)
Agile;
アジャイルソフトウェア開発宣言(Manifesto for Agile Software Development)は「アジャイルソフトウェア開発」という概念を提唱した文書である。
2001年に、軽量ソフトウェア開発手法（と当時呼ばれてた）分野で名声のある17人がアメリカ合衆国のユタ州のスノーバードというスキーリゾートに会し、彼らがそれぞれ別個に提唱していた開発手法が共有する価値観を議論した。彼らはその結果を 「アジャイルソフトウェア開発宣言」という文書にまとめた。アジャイルソフトウェア開発宣言はアジャイルソフトウェア開発とその諸原則を公式に定義した文書であると、広く認められている。
この宣言は以下の4つの価値観を示し、これらの価値観を有するソフトウェア開発を「アジャイルソフトウェア開発」と名付けた。
・プロセスやツールよりも個人と対話を
Individuals and interactions over processes and tools
・包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを
Working software over comprehensive documentation
・契約交渉よりも顧客との協調を
Customer collaboration over contract negotiation
・計画に従うことよりも変化への対応を
Responding to change over following a plan
(Wikipedia)
Posted by ブクログ
アジャイル開発とスクラム
企業内でもアジャイル開発が広まって来たと思う一方で、まだまだウォータフォール開発がなくならない現実。
アジャイル開発を知識創造型と呼びますが、人との繋がりによって臨機応変に動くことで、より良い、より市場に特化した製品やサービスを生み出す。
私達と顧客と見ることで、一体感を生み出す。
ソフト開発に限らず、ビジネスやマーケティングなどでもスクラムは取り入れられてきた。アメリカの海兵隊の陸海空が連動して動くシステムもまた、然りとのこと。
よりコミュニケーションを必要とすると考えれば、必ずしも万人に、良いものとは思えない。コミュニケーション高荷になりかねないのでは。
それでも、情が先にくるかっての日本企業が当時、この方法を取り入れることができたら、日本の歴史も少しは変わっていたかもしれませんね。
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
ビジネス・実用
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