野中郁次郎のレビュー一覧

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

日本の著名な経営学者である、野中郁次郎氏と遠藤功の雑誌Voice誌での対談を基に発行された本書は、失われた２０年のなかで欧米へ傾倒してきた日本企業に対し、それまでの反省を論じるとともに、これまでの日本企業の経営への回帰を呼び掛けています。

本書は、経営者を対象として書かれているものかもしれませんが、一介のサラリーマンが読んでも、自身が働く職場が欧米に傾いているか、日本企業に傾いているかという視点で、考えさせられるものとなっております。

今後の働く方向性について、自省させられます。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

もともと日本企業が持っていた強み―現場力―近年の欧米化で薄れてしまった考え方、文化を日本企業はもう一度取り戻すべきだ。日本は体格では勝てない。でも体質なら勝負できる。日本は日本の強さがあり、自分たちの良さを見失うほどに欧米化の波に飲まれることはない。
悪いところは見習えばいい。いいところはお手本となればいい。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

米国流の価値観が全てではない。日本人の価値観にマッチした日本型経営の「強み」を自覚して欧米企業との差別化を図るべきである。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

「日本の経営者は『実践知のリーダー』である」「意思決定のスピードをいかに上げるか」「優秀なミドルをどう育てるか」「賢慮型リーダーの条件」など、改めて考えさせられる奥深い内容が綴られた書籍である。最後の記述である「現場を労り、勇気づけ、そしてその底力を発揮させることが出来るリーダー」が今最も求められているとする著者の考えに共感する。

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

野中郁次郎 / 紺野登

知識の方法論についての本。知識経営についての指南本。
相互継続的な学習　検証につながり、発見・体得につながる。

ドラッカー指摘の知識労働の生産性向上の条件
・タスク定義（仕事の目的は何かを主体的に考える）
・自律性（働く者自身が生産性向上の責任を負う。自らをマネジメントする）
・継続的イノベーション（継続してイノベーションを行う）
・継続的学習とコーチング（自ら継続して学び、人に教える）
・量より質（生産性は量よりも質の問題である）
・自己選択（知識労働者は組織にとってのコストでなく、資本財であることを理解）

日本人は無思想で技術がある。日本は暗黙知を駆使してテクノロジーを取り入れる反面概念化を経由せず、思想は輸入しない。理性的な概念化が課題とあってしまう。

知識創造のモデル
・共同化（socialization）暗黙知から新たに暗黙知を生み出すプロセス
・表出化（externalization）暗黙知から新たに形式知を生み出すプロセス
・連結化（combination）形式知から新たに形式知を生み出すプロセス
・内面化（internalization）形式知から新たに暗黙知を生み出すプロセス
あわせてSECIモデル
・共同化はフェイストゥフェイスで暗黙知の共有、獲得、増幅を行うプロセス。主客を越えた共通の経験や直覚。OJT、顧客との共体験により自分自身を環境の内部に組み入れ、全身で環境の知と一体になって知を獲得するプロセスなど。
・表出化は個人と集団の相互作用が媒介となり、思い（暗黙知）を持つ個人が討議などを通じて、他者の思いを共有し、より高い理念やビジョンと結びつけながら、言葉にする。さらに、言葉を磨き新たな観点を持つ概念へと産出していくプロセス
・連結化は形式知の獲得、結合。形式知を体系的に結びつけ、構築的に新たな形式知を生み出すこと。表出化された概念を操作的に再構成していくプロセスでもある。
・内面化は形式知を自分自身のものとして身体的にとりいれること。実験や現場での成果の反省が重要となる。思いの結晶物として市場に投入され、顧客、競合企業などと新たな知を触発し、SECIを回し続けることになる。
・ヘーゲルによる弁証法的運動の一般法則
１量から質、および質から量への転化。２対立物の相互浸透。３否定の否定。
・綜合の知　
　整理一環させる。まとめる→電気メーカーの総合に近いレベル
　科学的結合→新しい構成物を生み出す。次元は変わらない　
　相乗効果
　弁証法的綜合→相互に矛盾する定立と非定立から仮説やコンセプトを生み出すこと。話題が一義的なら対話は生まれない。対話が成り立つには、前提も疑うことのできる開かれた思考でなければならない。コンセプトを創っているとアイデアが出ることもある。次元の高まり。
・コンセプト　新たな思考形式。新たな視点と物事の本質を掴み取ることができる観点。アイデアが結びついてできるもの。それがコンセプト。新しい洞察があること。それが結びついたものが理論。
・メタファーの知　メタファーを用いて新たなコンセプトの発見を行う。商品開発に留まらず、事業戦略や事業構想、組織設計、経営戦略のレベルにおいても重要な役割を担う。
・創造性を高めるために重要なポイント
　・創造的なエネルギーの獲得（開放）　
　・好奇心と関心を持つ
　・日常生活の中でフローを育成する
　・習慣化した強さ（創造性の維持）
　・創造的属性や行動の内面化
・４つのリーダーシップ
　・プラトン的リーダー　経営理念、収益以前の会社の存在意義、失敗から学ぶ発送。経営美学。問題提起、本質追求をめざすような「なぜ」という問いが企業成員に自問自答されることを目指すリーダー
　・デカルト式リーダー　分析的戦略計画、ベストプラクティス　企業の生命線である損益について企業成員に明晰かつ判明に提示する姿勢や、ベストプラクティスの賞賛とそれを理論家する能力、論理的合理的な考え方を奨励する経営
　・デユーイ的リーダー　マニュアル化、反省的実践の中からの知の練磨　自ら率先して実施することで、部下の観察眼を刺激するやり方、部下が実践しやすい環境づくり、理論やノウハウを伝授する場づくり
　・西田幾太郎敵リーダー　職人的な熟練の知。現場知の重視　関係性の中での自己認識、情や連帯感の強調。身体、感情レベルでのコミュニケーションの醸成など

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

野中郁次郎 / 紺野登

面白かった.
学生の頃は斜めから見ていたSECIモデル。
もう一度読んでみると、たしかに納得。
前半の哲学の解説もとても勉強になっておもしろかった。

日本の持続的成長企業 「優良＋長寿」の企業研究

野中郁次郎 / リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所

優良＋長寿企業の特徴を「組織能力」「価値基準」の視点で大企業を例に出しながらまとめられた本。いわゆる企業の組織論がまとめられている。最初の50ページまでが研究の前提条件説明がメインとなるため、読みづらい。花王、本田、トヨタ、三井物産などの企業例が出てからがサクサクと読めたが。逆に言うと、そこより先に進んでも興味を感じない人には向かないかも。私は面白かったですが。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

　客観的事実が容認されず、トップが絶対であるという組織の論理と精神的なもの（気合とか心構え）が絶対なのだという空気が支配するとき破滅に向かうことになる。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

古く悲しい印象。

いわば戦争研究からでた日本の敗戦の記録とその考察。

本というよりは論文に近い、それもあいまいな。
昔の事を蒸し返すのだから確かな言及はできなさそう。

日本が負けた原因はおそらく物量だろうけど、それ以外に関してもよくまとまっている章がある。

そして結構今の日本の組織ってこの当時から変わってないんだなって思って悲しくなった。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

太平洋戦争を戦った日本人と現代の国際社会で戦っている日本人の基本的な思考構造はかわっていないことがわかった。
当時から日本人は空気を大事にし、現場の自律対応は得意だが、大局的な戦略目標を持つことが苦手。ダブルループの学習ではなく、シングルループ的な学習等。
先の対戦でもそのような思考では生き残れないということがわかっているので、その教訓を今後活かしていきたい。

世界の知で創る―日産のグローバル共創戦略

野中郁次郎 / 徳岡晃一郎

知識創造企業の著者である野中郁次郎と日産自動車人事部などに所属していた徳岡晃一郎の本。
日産のアメリカ・ヨーロッパでの開発を題材にグローバル共創戦略について纏めている。
グローバルを舞台に共創していくことの困難さ、困難だが解決方法は存在する。

教科書的な理想論ではなく、「新しいインフラをつくりこんでいくリーダーは、ホラを吹いたり政治力も使う」といった現実的な事例が示されていることが好感が持てる。

今後、日本企業がグローバル化できなければ、
・少子化の中で身動きが取れずに取り残されるか
・高コスト体質で新興国に競り負けてしまうか
・形式知主導の欧米列強の下請けと化してしまう

二項動態経営 共通善に向かう集合知創造

野中郁次郎 / 野間幹晴 / 川田弓子

相矛盾するものであっても、二項対立（or）ではなく、二項動態（and）というコンセプトがすんなりと入ってくる。

『失敗の本質』を語る なぜ戦史に学ぶのか

野中郁次郎 / 前田裕之

失敗の本質やSECIモデルの構築で世界的に有名な野中郁次郎がこれまでの研究を振り返る一冊。タイトルからは失敗の本質についてより詳細な解説を加えるような内容を記載していたのだが、実際には野中郁次郎がこれまでの人生と研究生活を振り返る一冊だった。

当初の期待とは違ったわけだが、それではつまらなかったかというと決してそんなことはない。彼がどのような問題意識のもとで研究を始めたのかとか、失敗の本質を読むだけではわからない彼の持つ思想的な背景などもよく理解できて、野中郁次郎についてあまり詳しくない人にとっては入門的な一冊になると思う。

ただどうしても新書ということもあり、また彼の研究生活が非常に広いということもあり彼の書籍が本格化する2000年代以降に関してはかなり駆け足になってしまっている。本作で興味を持った一冊があれば手にとって読むという意味においては、野中郁次郎の思想変遷のガイドブックといった位置づけとして手に取るのが正しい期待値だと思う。

二項動態経営 共通善に向かう集合知創造

野中郁次郎 / 野間幹晴 / 川田弓子

ものすごく新しいことが書いてあるわけではなく学びは少なかった印象だが、実例を交えながら二項動態経営なるものを説明している。具体な記載が多いので読み進めやすかった

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

SECIモデルで知られる名著『知識創造企業』の続編として、SECIスパイラルを提示している。SECUモデルは納得なのだが、スパイラルとして上に上がっていくためには社会善が必要というのが、もちろんそうあっては欲しいものの、論拠に納得いくものを感じられていない。一旦、途中でストップ。

二項動態経営 共通善に向かう集合知創造

野中郁次郎 / 野間幹晴 / 川田弓子

野中さん関連の著書を読んできたが、過去の著書から新たな発見はないかな。SECIモデルのをしっかり理解していて、知的コンバットが出来れていれば結果、二項動態になってくると思う。トレードオフの事柄を両方解決するよな。

「イノベーションには散らかし屋と片付け屋で役割があり両者必要」といった表現はしっくりきた。

二項動態経営 共通善に向かう集合知創造

野中郁次郎 / 野間幹晴 / 川田弓子

　バンダイナムコでは、常日頃から、頻繁に組織改編を行っている。しかも業績のよい部署ほどその対象になるというから興味深い。組織を進化させるには、組織を絶えず不均衡にしておく必要がある。ゆらぎといってもよいだろう。そうしたゆらぎがあるからこそ、二項が動いて変容が生じ、新たな道が見つかる可能性が広がる。
　しかも、バンダイナムコの組織変革は、グループ全体としての動的変革 (transformation) プロセスを通じて行われている。これは、二項動態経営そのものである。意図的に組織にゆらぎを起こすことにより、知的コンバットの場で異質が組み合わさって、無意識的な発想の飛躍を集合的に触発するのである。


二項動態の定義: 変革 (Transformation) の原理
　本書の冒頭で、二項動態経営の本質が自己変革 (self-transformation) にあることを述べた。自己組織化(self-organization)とは、自ら創発的に秩序をつくり出す、あるいは構造を変えていくプロセスのことである。現状への安住や固定化の作用に抗って変革に向かうために、動く現実の流れのなかで、矛盾やジレンマがもたらす不安定さやカオスを内部に取り込み、新たな意味や価値へと能動的に変換させ、過去の自己を超越していくことが自己変革である。
　以下、変革の原理としての二項動態について詳述していきたい。
・二項動態は、矛盾を超える
・二項動態は、異質性から創発する
・二項動態は、その都度の最善をめざす
・二項動態は、多項動態である
　「戦略的ナルシシズムとは、自信過剰やあきらめから、文脈を無視し自分が望むように認識し、 希望的観測と自分勝手な解釈によって短期志向で政策や戦略を決めてしまうことを表している。 状況が要求している方向よりも、それらを取りまとめる担当者たちが選好する方向が優先されてしまう。これらの傾向は、『失敗の本質』で描写した日本軍の姿やベトナム戦争時の米国国防長官ロバート・マクナマラ、あるいは不祥事や不正を起こしてしまった企業の姿に重なる。他方、相手の立場を歴史、政治、社会、文化を含めて理解し、刻々と変わる文脈の本質的な意味を洞察できるのが「戦略的エンパシー」だ。
　二項動態は、多項動態になりうる。二者択一や二項対立など二分法に対するアンチテーゼとして二項動態を示しているが、実際は三者間、あるいはそれ以上のものに生ずるジレンマに直面することはありうる。それは、複数の二項対立の複雑な組み合わせに対処することでもある。多様な世界が共存しているという世界観を持ち、二項対立に還元されない複雑性や多様性をありのままに受け止めていくことが、自分にとって未知のものや異質なものを排除しない態度につながっていく。
・二項動態は、動的変革プロセスである

二項動態経営とは
　経営活動においても、日々、アナログとデジタル、アートとサイエンス、トップダウンとボトムアップ、個別と具体、安定と変化、適応と革新など、さまざまな対立項に直面する。しかし、 これらを二元論で分断するのはやめておこうではないか。これらに明確な境界線はなく、グラデーションでつながっている。だから、相互作用している対極をバランスさせ、その都度、新しい道をひねり出す。それは単なる足し算や予定調和ではないし、中間でも折衷でもない。偶発性や異質性を取り込み、新たな知を創造する、開かれた動的変革プロセスである。これを、個人レベルではなく集合的に行うのが「二項動態経営」だ。
　われわれが提唱する二項動態とは、一見矛盾や相反する事柄を状況や目的に応じて、異質な両極端の特質を活かし、跳ぶ発想で新たな地平を見出すことを意味している。物事や問題を「あれかこれか」で捉える二項対立 (dichotomy)ではなく、「あれもこれも」の二項動態 (dynamic duality) 状況に応じて何をなすべきかを機動的に判断し、行動する「生き方」を指している。
　それは、異質なものとの出合いから新たな意味や価値を生成するイノベーションプロセスそのものだ。二項動態経営では、観念論で相手を倒すのではなく、暗黙知を源泉とする新たな知の創造、イノベーションを起こすことをめざしている。動いていく現実の只中で、状況に応じ、互いのせめぎ合い、妥協なき葛藤から、「こうとしか言えない」という「その都度の最善(より善い)」 を無限に追求し、試行錯誤しながらともに前進していく創造原理としての生き方である。
　現場・現実・現物にしっかりと立脚しながらも、遠くにめざす共通善からもフィードフォワードすることで、跳ぶ発想を生む可能性が大きくなる。過去の成功体験に過剰適応することなく、 現状にも安住しないことが組織の自己変革につながる。


ヒューマナイジング・ストラテジーとは



ここでわれわれは、ヒューマナイジング・ストラテジー(戦略の人間化、人間くさい戦略)を提示したい。ヒューマナイジング・ストラテジーは、「人間は、未来志向で意味を創造する主体である」 という人間観に支えられたものであり、動的プロセスを措定している。この点において、経済学をベースに静的な状況を仮定する論理分析型の戦略論とは異なる。
　ヒューマナイジング・ストラテジーは、次の3つで特徴づけられる。
①戦略とは、「思い」を持つ人間一人ひとりの生き方 (a way of life)を、相互主観性を媒介にして組織の客観へと昇華させ、新しい現実を共創するために集合的に意味づけ・価値づけを行うことである
②戦略とは、主観的な「幅のある現在」の時間軸において、文脈に応じて「いま・ここ」の判断を行い、変化の只中でより「善い目的(真・善・美)」を追求し、実践するオープンエンドの価値創造プロセスである
③戦略とは、「共通善」を掲げてその実現を志向する人間の「生き方」であり、未来創造の物語り(ナラティブ)によって表現される


　野中らは「野性の経営」(KADOKAWA)において、タイの組織的なソーシャルイノベーションの物語りから普遍的なスクリプトを読み取った。クリエイティブ・ルーティンとしての大きな特徴は、一見相反するような行動を偏ることなく、バランスをとりながら行っている、ということであった。実践知とは「あれかこれか (either/or)」の二項対立ではなく、「あれもこれも(both/and)」の「二項動態」的な思考や実践である。新たな価値を生む創造的な実践には、この二項動態が欠かせない。このクリエイティブ・ルーティンは、本書で取り上げた企業事例にも普遍的なものであり、再掲したい。
　これらの二項動態を可能にするクリエイティブ・ルーティンを同時に追求することは、非常に労力も時間もかかる難しいものばかりである。しかし、自己変革を達成するためには実践が不可欠なものばかりである。
・「共通善を追い求める」 & 「「いま・ここ」を歩き、感じる」
・「人々を信じ、衆知を活かす」&「対話し、覚悟を問う」
・「言葉に魂を込める」&「ともに汗を流す」
・「壮大な物語りを描く」&「小さくても、すぐに成果を出す」
・「大胆に挑戦する」&「細部にこだわる」
・「誰(何)にでも共感する(二人称)」&「生きる意味を見出す(一人称)」&「人々を巻き込み、スクラムを組む(三人称)」

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

今となっては随分古い内容になった気がする。
XPのプラクティスなんて殆どが当たり前になってきた。
初めて読んだ当時は、こんなの現実的でないなんて思ってたのに…
技術的な内容というより、ポエムというか概念というか、理念か…？
まぁサクサク読めたけど、この先どんどん陳腐化していきそうな…

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

Seci モデルが、日本の最新具体例とともに解説してあり分かりやすい。ドコモアグリガール、ブッシエン、グッジョバなど。

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

■従来手法の何が問題なのか？
・人の創造性を奪ってしまう
・文書によるコミュニケーションには限界がある
・悪いタイミング
・未来を読む水晶玉はない
・仕事が楽しくない
・部分最適化

■アジャイルを大規模化するフレームワーク
【共通する点】
１．既にうまくいったチームが２つ以上あること
２．大規模化する必要があること

・Nexus：最も純粋なスクラムの複数チーム拡張。あくまでソフトウェアのプロダクト開発に焦点がある。チーム間の依存関係を調整しながら、同期的に全体スプリントを回し、動くソフトウェアをデリバリーする。
・Scrum@Scale：単にソフトウェア開発手法としてのスクラムを拡張したものではなく、スクラムによる組織運営を主眼としたフレームワーク。会社全体がすばやい意思決定と顧客指向の組織に変わること、そして、優れたプロダクトやサービスを市場に出していくことの両方を指向している。また、マーケティングチームや人事チームなど、これまでアジャイルが対象としてこなかったチームにも、スクラムを適用する。よって、導入には会社の方針が必要となる。EATを採用するには、エグゼクティブレベルの意思決定が必要になる。
・SAFe：プロダクト開発の方法論に留まらず組織運営や文化形成までを対象にしたフレームワーク。プロダクトを作る部分はもちろん、そこに至るまでの判断やワークフロー、チームを支える組織を対象とすることで、部分最適ではなく全体最適を目指している。
　また、SAFeは大規模アジャイルフレームワークの中でもトップのシェアを誇っていて、世界中の多くの企業による導入事例がある。ScaledAgile,Inc.によって事業として運営されていることもあり、トレーニングや認定制度導入支援をしている企業や団体も多い。
　SAFeの全体像を見ると複雑で難しく感じるかもしれないが、導入レベルに合わせた4つの構成、ロードマップ導入事例導入支援を受けられるという点が高いシェアにつながっている。
・LeSS：シンプルにスクラムを大規模開発に適応させたフレームワーク。チームを中心に、大規模に適応させるために必要なものだけを追加している。そのため、ある程度スクラムに慣れたチームや組織にとっては、すんなりと受け入れることができるであろう。
　一方で、用意されたプロセスやルールを使って一気に導入したい場合には向かないかもしれない。プロダクトやプロダクトグループの成長に合わせて学習を繰り返し、フレームワークも成長させていく姿勢が求められる。
　Nexusと共通点は多いが、詳細では違うところもある。スクラムの共同開発者の1人であるケン・シュエーバーが開発したNexusとは違うルートで、開発現場の大規模開発へのニーズに適応していったスクラムの形だといえる。
・Disciplined Agile：エンタープライズ対応に重きを置き、これまでアジャイルに含まれていなかった、「ガバナンス」「文書標準」「レビュー」「エスカレーション」「教育」「運用」「予算」「人事評価」などという言葉が出てくる。リアルな大企業でよく聞く言葉群だ。例えば、契約方法やリソースの戦略が「方向付け」フェーズの「予算確保」というゴールに登場する。
　また、これまでチームベースのアジャイルがわざと避けてきた大域構造を示す言葉群、「アーキテクチャ」「フェーズ」を積極的に入れている。スコット・アンブラーの過去の仕事から、ラショナル・ユニファイド・プロセス(RUP)、アジャイル・モデリング(AM)、アジャイル・データ(AD)などの視点もしっかり入っており、集大成的なアジャイル百科事典ともいえるだろう。
　PMIがこの手法を取得したことで、今後PMBOKと相乗した普及活動が活発になるだろう。

■事例：NTTコムウェア
【社内プロセスの変革】
　そこで、これらの既存プロセスが抱える課題感例えばNTTコムウェアとしてウォーターフォール開発で積み上げてきた、統計データに基づく品質評価が、
・案件ごとに完成の定義が異なり、試験工程をまとめて取らないスクラムに適さない
・意思決定の会議体に必要となる、資料作成や事務処理、事前説明等が煩雑である
といった課題に対し、冒頭で出てきたアジャイル推進組織とともに、カイゼンに取り組んだ。
　このプロセス改革においては、アジャイル開発の実践と同様、守破離のマインドで取り組んだ。実際にスクラムを行う中で、社内プロセスに対し理想論を押し付けず、既存のプロセスで取り組み、結果として見えた既存制度の課題点を、他組織を巻き込むことで社内プロセスの変革につなげたのである。
　例えば品質評価のプロセスにおいては先述の通り、統計データに基づいたテスト消化曲線やパ発生曲線の収束を目指す従来型の評価方法が主流であった。しかし、開発の中で試験を同時に実施する私たちのチームでは時系列曲線を描くことができない上、「バグ」の定義も困難であった。
　こういった課題に対し、定性的な評価として「プロダクトオーナーによる評価レポート」や、「品質コントロールのために行った施策の透明化」を用い、定量的な評価として「循環的複雑度」や「長期的に見たモジュールごとのコミット数」(コミット数が多い=リファクタリング頻度が高いモジュールは要注意)を用いる等、新たな品質評価の可能性を品質管理部門と連携して模索した。これら新たな指標値の出力に自動化を組み合わせることで意思決定プロセスの短縮化に挑戦した。


■「合宿をしなさい」
「形式的な会議で決めることはできない。いろんな背景を持った人の集合において、形式知で語れること、理解し合えることはごく一部だ。合宿をし、一緒に飯を食い、泊まって徹底的に話をする。そうすると、形式知は脱ぎ捨てられ、自分の主観で話をするようになる。そこで、なぜこのプロジェクトに自分が参加しているのか、という根源的な問いにまでたどり着けるだろう。そこから初めて、1つの共通理解が生み出される。この過程をみんなで踏みなさい」