野中郁次郎のレビュー一覧

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

一條和生 / 徳岡晃一郎 / 野中郁次郎

ＭＢＯ（Manegment　of　Object）数字目標を軸にしたマネジメントも当然大事ではあるが、それと同等、あるいはそれ以上にＭＢＢ（Manegment　of　Belief）が重要。何よりもトップたるものが、その企業の存在価値・ビジョンを明確に発信し、そのビジョンを受けて個々の社員が想いを持つこと、そして想いを共有していくこと。各自の思いを引き出すことなく、ＭＢＯだけで管理を進めると、やらされ感にかられ、疲弊し、組織としてのパワーもダウンしていく。ＭＢＢとＭＢＯがしっかりと掛け合わさってこそ、自主的で創造性豊かな組織が生まれる。ってな話。

話としては、非常に共感できる。どんな企業も、そうであってほしいと思う。が、トップが明確なビジョンを出す意識が無かったり、メンバーそれぞれ想いを汲んでくれるマネージャーや組織文化が無い場合には、どうしたら良いんだろうか。それを下から押し上げて、変革していくような事例や示唆もあると、なお良かったかな。

いずれにせよ、日々の業務に忙殺され、埋没しないように、自分自身で意識を上げながら、自主的なＭＢＢをしていくようにしよう。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

現場の技術や知識の蓄積を外からのブラックボックスとして持っておかなければ、ノウハウはどんどん模倣され、流出する。
効率第一主義の偏重は、未来につながる活力が生まれる「あそび」や「むだ」も削ってしまった。
現状を変えるためには、現場や職場という「場」の結びつきを強め、そこに立脚したマネジメントを行う必要がある。
そのことは、組織力や機動性、イノベーションなどを育むことにつながる。
過去の日本企業も、現代のイノベーターであるアップルも、現場の日常を非日常ぐらいに極めることでイノベーションを行ってきたという。
確かに、現代は日本企業に関わらず、理論および効率性に流され過ぎているのかもしれない。
グローバル化して目先や環境が変わった分、浮足立ってしまったかもしれないが、足元を見直し、組織の在り方を考え直す時に至ったのだと感じた。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

一條和生 / 徳岡晃一郎 / 野中郁次郎

矢沢永吉やイチローのような、その世界での超一流の人間は自分を突き進んでいかせる原動力は自分の強い思いである。ＭＢＯのような短期的な目標を追いかけていく手法に対して、疑問を持っていたため共感できた。ＭＢＯだけでなく、人の思いや情熱をメンバーで共有するＭＢＢの軸を意識に持って仕事することが、組織を成長させていくことなんだとわかりました。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

週刊ダイアモンドの記事から知った。

記事のほうがエッセンスが要約されて現代の話にマッチしている。現状の日本の組織が日本軍時代の反省点を全く生かせていないことに驚いた。なんとかしたいが。。。内部からそれを変えることが非常に難しいのも特徴であり、下克上で上に逆らって勝手な判断をすること自体も組織の特性、そしてそういうときにこそ大きな間違いが起きる・・・うーむ。考えさせられます。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

現場のリーダーシップが重要になる。
そして戦略部門の質的変化が不可欠になる。
まさにそのとおり。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

1999年当時の「ナレッジマネジメント」に関する著書である。
初版当時は、Lotus　Notesが企業を席巻していかに会社の中にある「知」をソフト上に集積するかが重要なテーマだったように思う。一方、ナレッジマネジメントの動きに当時はデータの流量やそのもの量の保管に充分にインフラが充分なソリューションを提供でなかったことや、「暗黙知」の集積の先のその利用にまで手が回らなかった。

テキストマイニングやデータマイニングが充分に発達したのは21世紀にはいってからである。

本書は、その背景にあった理論の書である。理論はソリューションを伴って、始めて活きるということであろうか。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

平鍋さんが知り合いなので読んだ。非常に基本的なアジャイル開発とスクラムに関するまとめとケーススタディ。あとは野中郁次郎さんとの対談。日本でいつの間にか失われたスクラムがソフトで蘇って逆輸入。サムソンの合宿がなぜ今日本でやれないんだろうね？まあ出張がその代替となっている気はするけど。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

改めて「アジャイルを知ろう」と思って読んでみました。全体のエッセンスをうまくまとめていて分かりやすい本だと思います。またその発展方法、方向なども示させていて、今の業務と照らし合わせると考えさせられるところの多い本です。とは言っても軽くまとめられていてサッと読めるので忙しいマネージャー向けという感じかな。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

野中郁次郎氏は、日本的経営の信者。「会社を好きになる」という感覚や、「情緒的な国」で何が悪い！という。欧米式のコンプライアンスや数字から知恵や勇気は生まれない。ロイヤーが強い会社は、オーバーコンプライアンスになって、自分自身を縛り、身動きがとれなくなっている。社員が残業したくても、法令順守のために許されない。メールやセクハラ、パワハラが人と人との関係性を破壊した。法律家や会計士は、結局のところなんの価値も生み出さないのである。

グローバルに成功している企業は、必ずしもアメリカ型ではない。そもそも、Ｐ＆ＧやＩＢＭ、ＧＥといったアメリカのエクセレントカンパニーは経営者も内部昇進であったり、長期雇用をベースにしていたりと、日本的な経営をしている。「株主価値を最大化する」としか言わないアメリカのビジネススクールの思想とは一線を画している。

日本は、プラクティカルウィズダム（現場の知恵）を重視する。これに対してアメリカは論理的思考でマニュアル重視の仕事をする。主観や価値を排して、過去の事例に基づいてそれを教訓化していくアプローチ、情報処理モデルが、アメリカ式の経営。しかし、過去のデータを分析しても、未来を切り開くことはできない。　

グローバルに経営しようとするほど、幅広い技術が要求される。どれが役に立つとか立たないとかという短絡的思考で選択と集中をし、捨てることばかり議論されたが、一見非効率にみえる総合電機メーカーも、トータルエンジニアリングの時代になると、総合力が強みになる。

日本は技術やモノだけでなく、「日本人にとってはあたりまえ」とされる日本的な価値観を売るべきだ。セブンイレブン、セコムのサービスや宅急便の時間指定配達。日本人には当たり前となった価値でも、海外では評価されている。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

・初版は昭和59年（1983年）。まさかこの後、バブルが起こって、更に弾けて、その後、
日本が20年も停滞するなんて、著者たちもビックリでしょうね。

・日露戦争で勝利した日本軍はその時の成功法則（大艦巨砲主義と白兵銃剣主義）に縛られ、その後の第2次大戦で大敗してしまう（特定環境に適合し過ぎると、環境が変わった時に脆い。成功者の呪い。）

・日本軍の組織運営は、戦後の日本企業に引き継がれ、それが高度成長の原動力の1つとなったのではないか？　だとしたら、成功に浮かれ、環境の変化について行けなくなった時、日本企業に危機が訪れるのでは？　という警告の書。
（実際、日本はバブル崩壊後、失われた20年を過ごす訳ですが…）

・変化し続ける組織がだけが成功を維持できる、という論理は「ビジョナリー・カンパニー３」（2010年出版）と同じかも？

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

　「知識創造理論」の提唱者野中郁次郎氏と「見える化」による企業の改善活動の推進者遠藤功氏による共著です。
　内容は、日本式経営スタイルの優れた点を改めて再認識させるもので、東日本大震災で大きなダメージを受けた日本企業に対する、著者たちからの再生に向けたエールでもあります。
　本書における野中氏の主張を通底しているコンセプトは、件の「フロネシス（賢慮）」。アリストテレスの思想に遡る「共通善」を価値基準とした「実践知」です。その基本コンセプトを踏まえて、遠藤氏は、得意の現場目線での自説を展開しています。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

ナレッジクリエイティブカンパニーの野中先生とコンサルティングファームで活躍され大学で経営戦略の教鞭をされている遠藤先生の共著です。
どちらの先生も非常にユニークな考え方の持ち主であり、お二方の意見をまとめて一冊で読めるのは素敵なことです。
テーマとして日本企業にいま大切なこと。
表題の通り、今まさに読むべきものであり、とても読み手として、良い方向にはどうすべきかという問いに対して、情熱のある著者の解が本書には記されています。
特に、日本企業ならではの強み、
それをより高める必要があると説いています。ムダを排除し、効率的にするといった傾向になりがちですが、逆にイノベーションが生まれなくなるという危惧もあるということ。
確かに、コスト低減が非常に重要なものでありますが、その場のムダといわれているものも実は新たな革新を産む要因ともなるわけです。そういった点もハッとさせられました。
多視点のある考え方を持たなくてはと感じる一冊です。

日本の持続的成長企業 「優良＋長寿」の企業研究

野中郁次郎 / リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所

本書に紹介されている成功企業の事例を大学組織に応用しようとすると、例えば、「従業員数：教員数・事務職員数」の比較でうまく合わなかったり、「企業組織文化：教員の同僚的文化・職員組織文化」を関連付けさせたりすることがなかなか難しいように思う。ただこうした単純比較でなく、さらに上の概念として、「個人と組織の主体性」を考えることは必要だと感じた。

序章で述べられた着眼点は参考になった。転換点と維持・強化の局面で、組織・人のマネジメントの質が異なるという視点だ。一見あたりまえなのだが、転換期に役割を果たせる人材を見抜けるかが組織存続の重要な要素となることを示している。

38頁の反対の合一のようなモデルが紹介されている。
・社会的使命の重視、しかし経済的価値も同時に追求
・共同体意識、しかし健全な競争も共存
・長期志向、しかし現実も直視
これを実践するにはなかなか難しそうだが意識してみたい。

個人的には、本書の成功事例よりその逆の事例から学ぶべき点が多かった。成功事例はたまたま当該企業が諸条件に合って得られたものであり、他団体への適用や一般化は難しい。しかし逆の事例はどの組織でも似たケースに陥る可能性を孕んでいる。よって、第4章持続的成長を阻む壁を興味深く読んだ。（ただ、失敗を気にし過ぎて小さくまとまるのもつまらないので、各別に「成功」に向かって注力するしかない、と思うようにしている。）

なお、時間の無い方は序章・終章を読んでから各章に移ってもよいだろう。

日本の持続的成長企業 「優良＋長寿」の企業研究

野中郁次郎 / リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所

われわれの経験則で感じられる「素晴らしい」企業について、定量的・定性的研究手法で語られている充実した内容の書籍であったと思う。

知識創造企業

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

知識は、暗黙知と形式知に分かれる。知識の蓄積、創造は、個人の役割。それを促進するのが、組織の役割。暗黙知と形式知は、共同、表出、内面、連結と四つの知識変換を行う。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

p.21 優良事例を分析して取り入れることによって成果を上げることに慣れてしまうと、自分で考え、挑戦、失敗する風土がなくなってしまう。
p.66, 84 個々人の持っている知識は個人が組織の中で認められるための財産なので、それを同僚と分かち合おうという呼び掛けには必ず心理的抵抗が生まれる。でも個人が抱え込んでいるのは知識資産を腐らせているようなものだし、こういう知識は組織の仕事を通じて得たものなので「公共財」としての性格ももっている。
共有しよう、という組織文化がないといけないが、これにはトップダウンの強力なイニシアチブが求められる。
p.89 古い組織に新しい技術を導入しても、複雑さを増すだけ。組織変革をともなわないとダメ。
p.103 データ-情報-インテリジェンス-知識-知恵　というピラミッド構造。
データは記号、数値。情報はデータから構成された意味や意義。知識は情報を認識し行動に至らしめる秩序。知恵は知識を現実に適応させて得られた成功事例集。
p.105, 106 暗黙知はそれを持っている本人がなかなか体系的に理解できない、場合によってはそうした知識をもっていることを知らない。こうした七気を得たり、伝えるには時間がかかる。そこではマニュアルなどの形式知が意味を持ってくる。
p.124 個人の暗黙知が体系的な知識として組織で客観化・正当化され、ふたたび実践に向けて個に向かう。この螺旋的サイクルによって個も組織も新たに創造された知識を得て拡張していく。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

「事件は会議室で起きてるんじゃない。現場で起きてるんだ!」
現場力が大切。未曾有の災害にも負けない現場力を見直し、日本復興を成し遂げる。
ただ、国レベルでは、それに値するもしくは増幅できる政治家が不在。
個々の力を活かす日本的な組織力を見直した方が良いのではとの提言に、同意。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

書いてあることは全うなような気がするが、結論は曖昧な気はします。内容は結構おもしろいので読んで損はなかった。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

【一言感想】
野中氏と遠藤氏という二人の著者が会話風に話を進めていきます。
ただし、ちょっと論点がわかりにくいような気がしました。

【印象的な部分】
（P102）
いま元気な企業には、グローバル化を地道に実践してきたところが多い。その結果、外に知が開かれたわけです。サムスンをはじめとするアジア企業が好調なのも、異文化接触によって知を創造する体質が組織内に組み込まれているからでしょう。

（P154）
～イノベーションには、「モノ」のイノベーションと「コト」のイノベーションがあります。「コト」のイノベーションの多くは、ビジネスモデルを指すと考えていいでしょう。アップル社、マイクロソフト社、グーグル社などが行ったのも、まさにビジネスモデルのイノベーションでした。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

「知識創造理論」を広めた野中さんと「見える化」を唱えた現場主義の遠藤さんが、日本の価値観を語り合う　と紹介されている本です。
各章で野中さんと遠藤さんがそれぞれコメントしています。あまり本質と関係ないですが、どうやって本書を仕上げたのか気になってしまいます。対談を元に再構成されたとなっていますが、それぞれの主張をうけとめて、持論に展開して、このような形でまとまるのか?ってちょっと不思議。

さて、本書では直球でいうと、
「日本企業は自分たちの強みにもっと自信をもて」
というメッセージだと思います。

しかし、その話の展開としては、今までのお二人の持論をそのまま展開したとも読み取れます。
野中さんの「知識創造」の話や遠藤さんの「現場力」の話。それらをベースに議論が展開されている感じです。なので、お二人の本を読んだことがあれば、その復習もかねている感じもあります。

ただ、アジャイルスクラムの原型が野中さんの論文とは知りませんでした。ウォーターフォール開発とアジャイル開発がここで出てくるとはちょっと驚きでした。野中さんてシステム開発にも造詣が深いのですね。

さて、チーム力の話のなかで、「個性」と「連携」の両立が出てきました。
なでしこジャパンの佐々木監督の言葉で
「個人の力不足を組織で補うと、個人もチームも力が頭打ちになる。一対一の攻守など個人の強化でも妥協はしなかった」
のコメントがあり、チームは個人の弱点を支えあうのではなく、強みを連携させることが重要と感じました。
そして、「個性」と「連携」の両立ができるのが日本の強みということでもあります。

最後に野中さんのリーダが持つべき6つの能力について忘れてもいいように（＾＾；；ここにメモっておきます

(1)「良い目的」をつくる能力
(2)「場｣をつくる能力
(3)現場で本質を直観する能力
(4)直観した本質を概念化し、表現する能力
(5)概念を実現する能力
(6)賢慮(フロネシス)を伝承、育成し、組織に埋め込む能力

そして、その章の中で印象的だったのは
「ディシジョン」ではなくて「ジャッジメント」
その時々の関係性や文脈を読み取り、タイムリーに最善の「ジャッジメント」を下す能力がリーダに求められている。
なるほどっと思いました。