野中郁次郎のレビュー一覧

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

「知識経営」（ナレッジ・マネジメント）を、従来よりもいっそう包括的な視点から捉えなおそうとする本です。

90年代半ばから欧米で関心が高まった「知識経営」は、個人の知識や企業の知識資産を組織的に集結し、共有することで、効率を高めたり価値を生み出すこと、そして、そのための組織作りや技術の活用をおこなうことを意味します。しかし著者たちは、従来の知識経営が、私たちの「頭の中にある」知識よりも、データベースなどに蓄えられた情報が対象となっており、それを応用する「知識管理」の段階にとどまっていたと述べます。

知識経営は、知識ワーカーたちの組織的行為を通じて、単に知識を活用するだけでなく、新しい価値を創出するような経営として捉えられる必要があります。本書ではそうした知識の活用による価値創出のプロセスを説明するために「ＳＥＣＩプロセス」というモデルが示されています。これは、知識の「共同化」(Socialization)、「表出化」(Externalization)、「結合化」(Combination)、「内面化」(Internalization)から成り、知識ワーカーたちの体験が共同化されることで言葉へともたらされ、組織の「知」にまで成長し、それが個々人に内面化されることで、それに関わった人びとがひと回り大きく成長する……というプロセスを表わしています。

さらに著者たちは、こうした知識による価値創出がおこなわれる「場」についての理論への展望をおこなっています。そこでは、アフォーダンスや現象学、Ｍ・ポランニーの暗黙知の理論や、西田幾多郎の場所の哲学などとのつながりが示唆されていて、おもしろそうに思えます。ただ、その内容は十分に展開されておらず、もどかしく感じました。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

前半でアジャイルの概要を説明し、後半でこれを実施した企業の事例を紹介し、最後に著者二人の対談を載せた本。

前半の解説部分は可もなく不可もなく。後半の事例紹介では当事者のインタビューが掲載されており、どのような困難に直面しそれをどのように乗り越えたか、に関する生の声を目にでき、それなりに有意義。最後の対談部分は、学者らしい抽象論に終始しており、実践知である「アジャイル的」なるものとは正反対の趣で萎えた。

入門書として悪くはないと思うが、いかんせん「アジャイルサムライ―達人開発者への道」というぶっちぎりの良書が存在してしまっているので、相対的にあまり高い評価は与えられない。

入門を終えた後に読むちょっとした事例集として、読んでも良いかな、という程度。☆３つ。

知識創造の経営―日本企業のエピステモロジー

野中郁次郎

世界の野中、1991年の著作。SECIモデル(1996)や、場の理論(2000)などの原型が垣間見える。ギリシャ哲学の著述が多く、影響の大きさが感じられる。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

古いのに古さを感じさせない。経営や知識についてわかりやすくまとめてあって興味深かったです。ただ横文字が多すぎる…わざわざ日本語で注をつけるくらいなら最初から噛み砕いて書けばいいのに、と不満があるので★3
毎年読み返すとよさそうなので未来の自分頑張れ～。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

一條和生 / 徳岡晃一郎 / 野中郁次郎

ＭＢＯ（Manegment　of　Object）数字目標を軸にしたマネジメントも当然大事ではあるが、それと同等、あるいはそれ以上にＭＢＢ（Manegment　of　Belief）が重要。何よりもトップたるものが、その企業の存在価値・ビジョンを明確に発信し、そのビジョンを受けて個々の社員が想いを持つこと、そして想いを共有していくこと。各自の思いを引き出すことなく、ＭＢＯだけで管理を進めると、やらされ感にかられ、疲弊し、組織としてのパワーもダウンしていく。ＭＢＢとＭＢＯがしっかりと掛け合わさってこそ、自主的で創造性豊かな組織が生まれる。ってな話。

話としては、非常に共感できる。どんな企業も、そうであってほしいと思う。が、トップが明確なビジョンを出す意識が無かったり、メンバーそれぞれ想いを汲んでくれるマネージャーや組織文化が無い場合には、どうしたら良いんだろうか。それを下から押し上げて、変革していくような事例や示唆もあると、なお良かったかな。

いずれにせよ、日々の業務に忙殺され、埋没しないように、自分自身で意識を上げながら、自主的なＭＢＢをしていくようにしよう。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

現場の技術や知識の蓄積を外からのブラックボックスとして持っておかなければ、ノウハウはどんどん模倣され、流出する。
効率第一主義の偏重は、未来につながる活力が生まれる「あそび」や「むだ」も削ってしまった。
現状を変えるためには、現場や職場という「場」の結びつきを強め、そこに立脚したマネジメントを行う必要がある。
そのことは、組織力や機動性、イノベーションなどを育むことにつながる。
過去の日本企業も、現代のイノベーターであるアップルも、現場の日常を非日常ぐらいに極めることでイノベーションを行ってきたという。
確かに、現代は日本企業に関わらず、理論および効率性に流され過ぎているのかもしれない。
グローバル化して目先や環境が変わった分、浮足立ってしまったかもしれないが、足元を見直し、組織の在り方を考え直す時に至ったのだと感じた。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

一條和生 / 徳岡晃一郎 / 野中郁次郎

矢沢永吉やイチローのような、その世界での超一流の人間は自分を突き進んでいかせる原動力は自分の強い思いである。ＭＢＯのような短期的な目標を追いかけていく手法に対して、疑問を持っていたため共感できた。ＭＢＯだけでなく、人の思いや情熱をメンバーで共有するＭＢＢの軸を意識に持って仕事することが、組織を成長させていくことなんだとわかりました。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

週刊ダイアモンドの記事から知った。

記事のほうがエッセンスが要約されて現代の話にマッチしている。現状の日本の組織が日本軍時代の反省点を全く生かせていないことに驚いた。なんとかしたいが。。。内部からそれを変えることが非常に難しいのも特徴であり、下克上で上に逆らって勝手な判断をすること自体も組織の特性、そしてそういうときにこそ大きな間違いが起きる・・・うーむ。考えさせられます。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

現場のリーダーシップが重要になる。
そして戦略部門の質的変化が不可欠になる。
まさにそのとおり。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

1999年当時の「ナレッジマネジメント」に関する著書である。
初版当時は、Lotus　Notesが企業を席巻していかに会社の中にある「知」をソフト上に集積するかが重要なテーマだったように思う。一方、ナレッジマネジメントの動きに当時はデータの流量やそのもの量の保管に充分にインフラが充分なソリューションを提供でなかったことや、「暗黙知」の集積の先のその利用にまで手が回らなかった。

テキストマイニングやデータマイニングが充分に発達したのは21世紀にはいってからである。

本書は、その背景にあった理論の書である。理論はソリューションを伴って、始めて活きるということであろうか。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

平鍋さんが知り合いなので読んだ。非常に基本的なアジャイル開発とスクラムに関するまとめとケーススタディ。あとは野中郁次郎さんとの対談。日本でいつの間にか失われたスクラムがソフトで蘇って逆輸入。サムソンの合宿がなぜ今日本でやれないんだろうね？まあ出張がその代替となっている気はするけど。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

改めて「アジャイルを知ろう」と思って読んでみました。全体のエッセンスをうまくまとめていて分かりやすい本だと思います。またその発展方法、方向なども示させていて、今の業務と照らし合わせると考えさせられるところの多い本です。とは言っても軽くまとめられていてサッと読めるので忙しいマネージャー向けという感じかな。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

野中郁次郎氏は、日本的経営の信者。「会社を好きになる」という感覚や、「情緒的な国」で何が悪い！という。欧米式のコンプライアンスや数字から知恵や勇気は生まれない。ロイヤーが強い会社は、オーバーコンプライアンスになって、自分自身を縛り、身動きがとれなくなっている。社員が残業したくても、法令順守のために許されない。メールやセクハラ、パワハラが人と人との関係性を破壊した。法律家や会計士は、結局のところなんの価値も生み出さないのである。

グローバルに成功している企業は、必ずしもアメリカ型ではない。そもそも、Ｐ＆ＧやＩＢＭ、ＧＥといったアメリカのエクセレントカンパニーは経営者も内部昇進であったり、長期雇用をベースにしていたりと、日本的な経営をしている。「株主価値を最大化する」としか言わないアメリカのビジネススクールの思想とは一線を画している。

日本は、プラクティカルウィズダム（現場の知恵）を重視する。これに対してアメリカは論理的思考でマニュアル重視の仕事をする。主観や価値を排して、過去の事例に基づいてそれを教訓化していくアプローチ、情報処理モデルが、アメリカ式の経営。しかし、過去のデータを分析しても、未来を切り開くことはできない。　

グローバルに経営しようとするほど、幅広い技術が要求される。どれが役に立つとか立たないとかという短絡的思考で選択と集中をし、捨てることばかり議論されたが、一見非効率にみえる総合電機メーカーも、トータルエンジニアリングの時代になると、総合力が強みになる。

日本は技術やモノだけでなく、「日本人にとってはあたりまえ」とされる日本的な価値観を売るべきだ。セブンイレブン、セコムのサービスや宅急便の時間指定配達。日本人には当たり前となった価値でも、海外では評価されている。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

・初版は昭和59年（1983年）。まさかこの後、バブルが起こって、更に弾けて、その後、
日本が20年も停滞するなんて、著者たちもビックリでしょうね。

・日露戦争で勝利した日本軍はその時の成功法則（大艦巨砲主義と白兵銃剣主義）に縛られ、その後の第2次大戦で大敗してしまう（特定環境に適合し過ぎると、環境が変わった時に脆い。成功者の呪い。）

・日本軍の組織運営は、戦後の日本企業に引き継がれ、それが高度成長の原動力の1つとなったのではないか？　だとしたら、成功に浮かれ、環境の変化について行けなくなった時、日本企業に危機が訪れるのでは？　という警告の書。
（実際、日本はバブル崩壊後、失われた20年を過ごす訳ですが…）

・変化し続ける組織がだけが成功を維持できる、という論理は「ビジョナリー・カンパニー３」（2010年出版）と同じかも？

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

　「知識創造理論」の提唱者野中郁次郎氏と「見える化」による企業の改善活動の推進者遠藤功氏による共著です。
　内容は、日本式経営スタイルの優れた点を改めて再認識させるもので、東日本大震災で大きなダメージを受けた日本企業に対する、著者たちからの再生に向けたエールでもあります。
　本書における野中氏の主張を通底しているコンセプトは、件の「フロネシス（賢慮）」。アリストテレスの思想に遡る「共通善」を価値基準とした「実践知」です。その基本コンセプトを踏まえて、遠藤氏は、得意の現場目線での自説を展開しています。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

ナレッジクリエイティブカンパニーの野中先生とコンサルティングファームで活躍され大学で経営戦略の教鞭をされている遠藤先生の共著です。
どちらの先生も非常にユニークな考え方の持ち主であり、お二方の意見をまとめて一冊で読めるのは素敵なことです。
テーマとして日本企業にいま大切なこと。
表題の通り、今まさに読むべきものであり、とても読み手として、良い方向にはどうすべきかという問いに対して、情熱のある著者の解が本書には記されています。
特に、日本企業ならではの強み、
それをより高める必要があると説いています。ムダを排除し、効率的にするといった傾向になりがちですが、逆にイノベーションが生まれなくなるという危惧もあるということ。
確かに、コスト低減が非常に重要なものでありますが、その場のムダといわれているものも実は新たな革新を産む要因ともなるわけです。そういった点もハッとさせられました。
多視点のある考え方を持たなくてはと感じる一冊です。

日本の持続的成長企業 「優良＋長寿」の企業研究

野中郁次郎 / リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所

本書に紹介されている成功企業の事例を大学組織に応用しようとすると、例えば、「従業員数：教員数・事務職員数」の比較でうまく合わなかったり、「企業組織文化：教員の同僚的文化・職員組織文化」を関連付けさせたりすることがなかなか難しいように思う。ただこうした単純比較でなく、さらに上の概念として、「個人と組織の主体性」を考えることは必要だと感じた。

序章で述べられた着眼点は参考になった。転換点と維持・強化の局面で、組織・人のマネジメントの質が異なるという視点だ。一見あたりまえなのだが、転換期に役割を果たせる人材を見抜けるかが組織存続の重要な要素となることを示している。

38頁の反対の合一のようなモデルが紹介されている。
・社会的使命の重視、しかし経済的価値も同時に追求
・共同体意識、しかし健全な競争も共存
・長期志向、しかし現実も直視
これを実践するにはなかなか難しそうだが意識してみたい。

個人的には、本書の成功事例よりその逆の事例から学ぶべき点が多かった。成功事例はたまたま当該企業が諸条件に合って得られたものであり、他団体への適用や一般化は難しい。しかし逆の事例はどの組織でも似たケースに陥る可能性を孕んでいる。よって、第4章持続的成長を阻む壁を興味深く読んだ。（ただ、失敗を気にし過ぎて小さくまとまるのもつまらないので、各別に「成功」に向かって注力するしかない、と思うようにしている。）

なお、時間の無い方は序章・終章を読んでから各章に移ってもよいだろう。

日本の持続的成長企業 「優良＋長寿」の企業研究

野中郁次郎 / リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所

われわれの経験則で感じられる「素晴らしい」企業について、定量的・定性的研究手法で語られている充実した内容の書籍であったと思う。

知識創造企業

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

知識は、暗黙知と形式知に分かれる。知識の蓄積、創造は、個人の役割。それを促進するのが、組織の役割。暗黙知と形式知は、共同、表出、内面、連結と四つの知識変換を行う。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

p.21 優良事例を分析して取り入れることによって成果を上げることに慣れてしまうと、自分で考え、挑戦、失敗する風土がなくなってしまう。
p.66, 84 個々人の持っている知識は個人が組織の中で認められるための財産なので、それを同僚と分かち合おうという呼び掛けには必ず心理的抵抗が生まれる。でも個人が抱え込んでいるのは知識資産を腐らせているようなものだし、こういう知識は組織の仕事を通じて得たものなので「公共財」としての性格ももっている。
共有しよう、という組織文化がないといけないが、これにはトップダウンの強力なイニシアチブが求められる。
p.89 古い組織に新しい技術を導入しても、複雑さを増すだけ。組織変革をともなわないとダメ。
p.103 データ-情報-インテリジェンス-知識-知恵　というピラミッド構造。
データは記号、数値。情報はデータから構成された意味や意義。知識は情報を認識し行動に至らしめる秩序。知恵は知識を現実に適応させて得られた成功事例集。
p.105, 106 暗黙知はそれを持っている本人がなかなか体系的に理解できない、場合によってはそうした知識をもっていることを知らない。こうした七気を得たり、伝えるには時間がかかる。そこではマニュアルなどの形式知が意味を持ってくる。
p.124 個人の暗黙知が体系的な知識として組織で客観化・正当化され、ふたたび実践に向けて個に向かう。この螺旋的サイクルによって個も組織も新たに創造された知識を得て拡張していく。