野中郁次郎のレビュー一覧

構想力の方法論

紺野登 / 野中郁次郎

1．好きなデザインだったので何も管変えずに購入しました。

2．構想力を社会の中で自分がどのような生き方をしていくのか、それに向けて得た発想をどのように筋道立てていくのかを言語化する能力だと言えます。本書では、構想力を定義したうえで、日本人に欠けている部分や、過去の偉人がどのように社会を改善してきたのかを述べています。難しいですが、知識創造と目的工学の視点からアプローチしています。
単語や文章が難しいですが、定義や偉人の偉業の部分だけでも読むことで十分元が取れる一冊です。

3．書き方が難しいので読むのに大変苦労しました。ただ、内容は発想力というだけではなく、その先を見通して筋道立てることが構想力なのだと思いました。
私が一番印象的だったのは、「若いころから組織運営を任され、リーダーとしてのあるべき姿とは何なのかを自問自答し続けて、自分なりの経営哲学を体得した人がどれだけいるだろうか？」の部分です。今は個人が目だ徹時代です。しかし、人と関わり合うことは生きている限り離すことができません。そのため、構想力は常に考えていかなければならないと思いました。

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

多くの学びがあり、今の自分にとって勇気づけられる要素が多かった。新しい事例が多く身近に感じるのと、事例がぶつ切りではなく、次の事例解説で何度も振り返ってくれるので頭に染み込む。
分析的戦略の限界と物語り戦略の違い、競争に勝つ事よりも企業の存在意義という部分が特に刺さった。リーダーに求められる未来構想力、筋書きと行動規範を意識していきたいと思った。

『失敗の本質』を語る なぜ戦史に学ぶのか

野中郁次郎 / 前田裕之

野中さんの大きな問題意識の変化というか発展がよくわかる本でした。

内容的には、「失敗の本質」に始まる戦史研究の要約的なものが多いのですが、わたしは「失敗の本質」しか読んでないので、便利でした。

それ以上に役に立ったのは、戦史研究と経営学との関係がどうなっているのか、そして、そのことは野中さんの原体験と学問的なトレーニングの影響との関係も語られていて、野中さんの全体像がわかる感じでした。

戦史に限らず、野中さん入門みたいな感じで読める本ですね。（もっとも、本は１〜２冊はこれを読む前に読んだほうが、いいと思いますが）

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

太平洋戦争での失敗とされる６つの作戦について、前半でその経緯、後半で論理的な分解と分析が記されている。

ガダルカナル島やインパールで多数の犠牲者が出たということはなんとなく聞いたことがある程度の知識で読み始めたが、書き手の思想を排除して、ひたすら淡々と当時の事実が述べられている前半が特に面白かった。戦後すぐの文献が使われてたりして言葉が難しかったり、史実が気になったりする度にググって確認しながら夢中で読んだ。
前半部を読むだけでも、日本軍という組織の良くないところが分かるんだけど、後半の分析部を読んで前半で自分なりに感じた感想の答え合わせをし、さらに理解が深まるという感じ。

負けると分かっている重大な局面でも現場を立てて曖昧な表現をして作戦中止命令が出来ない日本軍。そして何度も同じ過ちを繰り返す。
こんなしょうもない事で多くの命が犠牲になったのか…と虚しくなることが多数。
「兵站」という言葉と概念を初めて知る。これを軽視している企業、沢山あるよね。

38年前に発行された本作、組織論として(実体験と照らし合わせても)色褪せないと感じたのは、現代もまだ悪しき慣習が残っているってことなんだろうな。

しっかり読み込んでしまった。面白い。

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

言っていることは共感できるし、よく分かる。ただ成功事例においても『経営陣の反対を押し切って』となっている。
求められるのはリーダーのやり抜く力であり、まだまだ理論としては確立していないということだろうか。
そんな中、経営の必要性って何なのだろう？

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

難しい本であるが、具体例が多いため、理解はしやすい。企業の競争力の向上のためには、差別化、知識創造が必要である。二次元的に語られていた、知識総合が、知識実践として、三次元上に繰り返されることが大切と理解した。私の実践としては、日々の業務もそうだが、そういった場の提供に努めていく。

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

ウォーターフォール型の開発は敵対関係を生み出しやすく、面白くない→個人的に刺さった

【感想】
　スクラムを中心に、アジャイル開発の技法、企業への導入エピソードが紹介されている。アジャイル開発は大きく技術的手法、組織的手法に分けられる。本書は、組織的手法である「スクラム」の記述に焦点をあてていて、技術的手法の詳細には立ち入っていない。リファクタリングやTDD、CI等については紹介程度の記述がある。実際の開発で生かすには、別の本を読む必要があるだろう。
　とかく、情報が分散していて、章ごとのつながりを捉えるのが難しく、咀嚼が難しいと感じた。おそらく、この本の目的は「アジャイル開発手法とスクラムについて色々な観点で紹介する」ことなのだろう。フレームワーク・プラクティスがかなり多く登場するし、ケーススタディの登場企業も多い（覚えて使いこなすことが難しい）。
　企業４社ごとのアジャイル導入経験も記述されているのが、各企業群をまとめて抽象化していないので、頭に叩き込むのが難しい。研究書ではないので、当然ではあるのだが。そして、読んでも、弊社で実施している４，5カ月程度のシステム導入プロジェクトを、アジャイル方式にするイメージが余り湧かなかった。なんといっても、顧客にとって、アジャイル型を選択するメリットがイマイチ分からなった。基本設計までして、顧客から承認を得る必要があるとする。そのとき、請負型ではなく、準委任型で、なぜユーザー企業が発注してくれるのだろうか。準委任型で、開発発注するにしても、「何を開発するか」は決まっていないといけないわけだから、基本設計は顧客と行っておく必要があるように思えるのだが。基本設計まで終わっている機能を、準委任型で開発依頼してくれるためには、スケジュールと予算が潤沢にあるような企業じゃないと、無理なのかな、と思った。もしくは、要件がふわっとしていて、基本設計自体が無理で、開発して、その成果物をみないと要件が固まらないような内容なのだろうか。そうなると、それはもはやPOCのようでもあるのだろうか。
　「スクラムの源流は野中＆竹内のナレッジマネジメント論文である」という章の取り扱いも難しい。興味深くはあるが、スクラムの関連情報、アカデミックな組織分析である。スクラムの素養が日本企業にはあるよ、という意味では分かるのだが...。既に情報過多なので、ここで新しいアカデミックな話を入れてくるのであれば、事前のケーススタディに対する汎化、抽象化の章にしてほしかった。「野中さんと、点と点がつながる面白い話ができた！スクラムの関連情報だし、伝えたい」という意志を感じる。
　個人的に一番刺さったのは、ウォーターフォール型の仕事自体が楽しくない、と書いていること。今私が仕事で感じている辛みが簡潔な文章で表されていて、なるほどな、と思わされた。この文章と出会えただけで、★４つ。自分の生業、仕事内容を見直し、システム開発に携わるなら、アジャイル的な職場に移るように準備、努力をし始めようと思った。

>>p47「工程を追って順に仕事を進めるやり方は、仕事を渡す側と受ける側の間に敵対関係を生み出す傾向にある。「仕事に書かれていないことをやってほしいと言うのです」「簡単に気を変えないでほしい」「自分にコントロールできないことに対して、私は責任が持てません」などなど。ウォーターフォールの開発を観察すると別の発見がある。そう、仕事が楽しくないのだ。ウォータフォールの開発モデルは、製品作りに携わる人々のモチベーションをそぐ原因になる。そして、その結果できた製品は、作った現場開発者の創造性、スキル、そして情熱を表現するものにはならなにのだ。人はロボットではない。だから、人にロボットのように働くことを求めるプロセスは、介在する人々を不幸にする結果になる。」

【本書を読みながら気になったコト】
■アジャイル開発では、期間を短く区切って優先度の高い機能から実装することを繰り返すことで、最後にならないと動くものが見えないリスクを軽減する。ユーザーからフィードバックを取り入れながら開発する

■ウォーターフォール手法の問題点
・創造性を奪う。変更を拒み、部分最適な機能が出来上がる
・文書による完璧なコミュニケーションなど不可能
・完璧な計画を立てることはできず、必ず不確実なことが起きる
・工程を追って順に仕事を進めるので、ステークホルダー間で敵対関係ができて、仕事が面白くない

■インクリメント…スプリントにおける成果物、製品の機能。

■リファイアメント…プロダクトバックログの内容を更新する。優先順位の変更、機能詳細の追加、工数見積もりの変更を行う

■アジャイル開発という開発手法が存在するわけではい。アジャイル開発宣言の価値観を反映した開発の手法の1つがスクラムである


■こまめに完成物を見せて、フィードバックをもらう、という考え方自体はウォータフォール型の開発でも活かせる。その前提で工数、費用を見積もりする

■各種企業での実践例が記述されているが、何故多くのユーザー企業は、請負型ではなく、準委任型（アジャイル開発）でのプロジェクト推進を許したのか？
　→完成物責任が無い状態で、発注する（最終的な予算がいくらになるか見えてこない）以上、ユーザー企業としては、アジャイル開発を好みそうにないと思えたのだが
　・BtoBでリリースはどうやっている？細かくフィードバックをもらえないと、リリースはできない
　→なぜそんなにも、ユーザー企業は開発やスプリントレビューに付き合ってくれる？どうしてそんなにユーザー企業がアジャイル開発に理解があり、つきあってくれるのか？
　
■2020年3月にIPAからアジャイル開発版「システム・モデル取引・契約書」が公開された
　→準委任契約を前提とする
　→プロダクトオーナーはユーザー企業から選出する

■人生もウォーターフォールより、アジャイルに。変化を前提に。一定の期間、目標を決めて、実践しながら、時折振り返りを実践する
　

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

野中氏の本。共感・物語りの重要性、その不足を痛感していることから読書。
共感経営、まさにその言葉の通り整理も可能だが、簡単に表現すると、共体験、接触機会なども通して、心を動かすことが人を動かし、大きな流れにつながると言う本質を語った本とも言えそう。

メモ
・企業経営やイノベーションや大きな成功は論理や分析でなく、共感→本質直観→跳ぶ仮説というプロセスにより実現される
・日本企業の三代疾病　分析過剰、計画過剰、法令遵守過剰
・共感とは他者の視点に立ち、他者と文脈を共有すること。
・共感は利他主義を生む
・相互主観性・共感の3段階
　1 感性の総合　相手になり切る我汝関係
　2 知性の総合　主客分離で相手を捉える我それ関係
　3 完成と知性の総合　相手と無心無我で私の主観をこえた我々の主観を生み出す　我汝関係
・イノベーションは演繹思考からは生まれない。
・物量で戦う消耗線か、共感力と知力で戦う機動戦か

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

Scrum;
適応型ソリューション(adaptive solutions)をチームで開発するために従うべき少数の規則・軽量フレームワークがスクラムである。
1986年に野中郁次郎と竹内弘高が「新製品開発のプロセス」について日本の組織とNASAといったアメリカの組織との比較、分析を行った研究論文「The New New Product Development Game」が『ハーバード・ビジネス・レビュー』に掲載された。その中で柔軟で自由度の高い日本発の開発手法をラグビーのスクラムに喩えて「Scrum」として紹介した。
スクラムの定義と解説はスクラムの創設者Ken SchwaberとJeff Sutherlandによる「The Scrum Guide」にまとめられており、スクラムの改良に伴ってこのガイドも更新されている。(Wikipedia)

Agile;
アジャイルソフトウェア開発宣言(Manifesto for Agile Software Development)は「アジャイルソフトウェア開発」という概念を提唱した文書である。
2001年に、軽量ソフトウェア開発手法（と当時呼ばれてた）分野で名声のある17人がアメリカ合衆国のユタ州のスノーバードというスキーリゾートに会し、彼らがそれぞれ別個に提唱していた開発手法が共有する価値観を議論した。彼らはその結果を 「アジャイルソフトウェア開発宣言」という文書にまとめた。アジャイルソフトウェア開発宣言はアジャイルソフトウェア開発とその諸原則を公式に定義した文書であると、広く認められている。
この宣言は以下の4つの価値観を示し、これらの価値観を有するソフトウェア開発を「アジャイルソフトウェア開発」と名付けた。
・プロセスやツールよりも個人と対話を
　　Individuals and interactions over processes and tools
・包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを
　　Working software over comprehensive documentation
・契約交渉よりも顧客との協調を
　　Customer collaboration over contract negotiation
・計画に従うことよりも変化への対応を
　Responding to change over following a plan
(Wikipedia)

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

繰り返しが多く、長いのでところどころ飛ばし読み。
曖昧であることにメリットがあるとか、文化の違いが現在の国内外の企業文化の違い（日本では和、海外だと企業は作業をマニュアル化して個人は個人のスキルを高めて出ていく、みたいな）を作った、とか、中間管理職が橋としての職務をまっとうするとか。
しかし引用される例はBtoCがほとんど。BtoBは規模が大きく変化速度は遅いだろうけど、基本的には同じなのかな。より”変化”の難易度は高そう。どこまでオープンになれるかという面も含めて。

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

アジャイル開発とスクラム

企業内でもアジャイル開発が広まって来たと思う一方で、まだまだウォータフォール開発がなくならない現実。
アジャイル開発を知識創造型と呼びますが、人との繋がりによって臨機応変に動くことで、より良い、より市場に特化した製品やサービスを生み出す。
私達と顧客と見ることで、一体感を生み出す。

ソフト開発に限らず、ビジネスやマーケティングなどでもスクラムは取り入れられてきた。アメリカの海兵隊の陸海空が連動して動くシステムもまた、然りとのこと。

よりコミュニケーションを必要とすると考えれば、必ずしも万人に、良いものとは思えない。コミュニケーション高荷になりかねないのでは。
それでも、情が先にくるかっての日本企業が当時、この方法を取り入れることができたら、日本の歴史も少しは変わっていたかもしれませんね。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

第1部が特に良かった。読者への定着を狙ってか、第2部はエピソードの繰り返しが多かった。企業の社会的ポジションや、善や美について、論が展開されるが、引き合いに出されるエピソード（インタビューや公表されている情報）のいくつかは共感を持って受け止められなかった。実践者として取材対象となった企業のいくつかが、ブラック具合を報道されていたり、訴訟をかかえていたり、社会的な姿勢を批判されているので。マキャベリズムの話も出てくるけど、その手段を取ることで、社会的に理念を疑われる事態になるのであれば、それは上手くないのではないかと思った。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

•社会的利益を目的とした知識創造と実践サイクルからの実践的な知恵は、継続的なイノベーションの基盤
•具体的な未来を描くことは、人を巻き込み、未来を創造することにつながる
•JALフィロソフィー:人生・仕事の結果=考え方ｘ熱意ｘ能力考え方が1番重要
•従業員1人1人が会社を支えていて、会社を変えることができる
•人間には新しいアイデアを思いつく能力創造性と、不確かな状況と向き合って別の可能性を思い描く能力想像力がある

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

これだけ日本の欠点と言うか日本の弱体化の要因を俯瞰的に正確に指摘出来る日本人がいるんだなと素直に驚き。同じような考えを持つ日本人は一定数いるはず。それでも日本が衰退国として甘んじているのは分かっていても変えられない何かが多々あるからだと思う。自分もそうだけど。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

暗黙知と形式知それぞれの知識変換のスパイラルと個人から組織への変換のスパイラルの相互作用による知識の創出がイノベーションを促進する。デザイン思考やAI設計ともつながる考え方だと思った。特に形式知から暗黙知への変換はあまり意識していなかったが、次のサイクルにはかなり重要だと思う。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

知識創造企業の続編というか完成版というべき本。
海外の研究者が書く、企業研究・経営系の本より、やはりしっくりくる。取り上げられている企業が、本田やトヨタ、JAL、エーザイなど見知った企業のため、それも理解の助けになる。
ワイズカンパニーになるためには、ワイズリーダーが必要であり、それは必ずしもCEOだけではなく、ミドルマネジメント層も大事だ、というのは実感にあっている。
特に大企業では、経営目標の数値自体は、上から降りてくると思いますが、実際に、アイデアを出すのはミドル層が多いと思います。イノベーションを起こすために、知識に加え、知恵と実践が重要です。
ただし、こうなんというか熱い感じの現場の話は、盛り上がるけど、「不夜城」とブラック企業の境がとてもあいまいな気がする。
広い意味で、成功すればそれが正解なのだろうが、火中の栗を拾うとはいえ、取り返しのつかない失敗により、そのまま消えていった企業やプロジェクトもあると思われ、成功した企業のみの研究だと、生存バイアスがかかっているよなーとも感じた。
繰り返しになるが、プロジェクトX的な、燃える展開は面白いですけどもね。

＜気になった点＞
・未来の創造では自社が儲かりすればよい、という発想はやめなければならない。公益の追求でなければならない。
・（本田宗一郎）「現場」「現物」「現実」の三現主義。社員は直接的な経験を通じて、問題解決やイノベーションに役立つ有益な知識を得られる。
・前著の要点は、知識創造がイノベーションをもたらす。本書では知識の実践がイノベーションを支える、ということ。
・宗一郎は、身体的な感覚によって得られた暗黙知をすべて統合することで、バイクの状態を見抜いたのである。（→ここ！いっぽ間違えれば詐欺か怪しい宗教団体だが、正解を見つけてしまうと、カリスマになる。うーむ）
・本質を見抜くためには、個別のことの中から普遍的な「真理」をつかみ取ることが求められる。普遍と個別をつなぐには、主観的・客観的な考えを概念化して、みなが分かる言葉にするとともに、意欲を掻き立てる野望やビジョンとして表現する能力が必要になる。
・トップが実現したいと望むことと、現場が実際に直面していることの間に横たわる矛盾、つまり理想と現実のギャップの解消に努めているのが、ミドルマネージャーである。
・①エピテーメー・・・なぜを知る、②テクネー・・・いかに知る、③フロネシス・・・何をすべきかを知る。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

暗黙知が共有され、形式知になり、実践を経てまた暗黙知となる、その繰返しによって組織及び個人が成長していく、SECIスパイラルモデルの実例が豊富で現場の様子がありありと浮かんでくるようだった。また、組織の話が中心かと思いきや、リーダーシップの本だった。ワイズカンパニーを作るのはリーダーであり、そのリーダーのあるべき姿についてかなりのページ数が割かれている。政治力を行使する、の話あたりがすごく面白い。ただただ綺麗事を並べているわけではなく、矛盾に満ちたリアルな現場をどう打開していくか、そこに企業の未来はかかっているのだと思う。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

久しぶりに老眼鏡なしで読めた。これの後の本を何冊も読んでるので、何で今まで読んでなかったのかという感じではあるけど、今だから発見できたこともあったかな。この本にはSECIって一言も出てこないのはマメな。

知識創造企業

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

第3章の理論篇、第4章の松下電器の実例のみ精読。
全体的なコンセプトやエッセンスは理解できた。
実際、知識創造経営のプロセスは言い古されており、完全なる真新しい突飛な概念は見つけられなかったのが正直なところである。

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

原点となる知識創造企業は1996年出版。時代に応じて書き加えられた要素と本質的な完成度。野中先生にとって晩年の最新刊という点も特に感慨深い。