野中郁次郎のレビュー一覧

ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 黒輪篤嗣

前著「知識創造企業」の続きで、前著で紹介したSECIモデルを発展させたSECIスパイラルについて、その軸となる共通善と実践を抽象化したフロネシスを中心に解説し、SECI行き詰まり症候群を打破するための6つのリーダーシップ実践について提案している。
事例が豊富でかつ25年前に出版された前著と比べて新しくなっているのでより腹落ちしやすいのではないかと思う（JALの再建や東日本大地震のときの企業の実践などが事例として挙げられている）。
メインテーマでもあるワイズリーダーの理想が高すぎる気がするが、9章で述べられている自律分散型リーダーシップをもって相互補完するというのであれば納得できる。
一つ残念なこととしては後半の6章がSECI行き詰まり症候群への対策として挙げられているが、実際に対策を実行した事例がないこと。
とはいえ、事例が豊富でボリュームの割に読みやすく、前著から一貫してミドルマネージャの重要性を説いているため、今ここで自分から実践することの背中を押してくれる。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

SECIモデルとしても有名な知識変換モデルを中心に個人の知識創造をどのようにして組織として増幅し、組織的知識創造を行なっていくのかという理論の提示と実践方法の提案を行っている。
この本を読むと「どのような知識変換に基づく知識創造が行われているのか？」という目線でさまざまなものを見れるので面白い。
一方でいくつか出てくる事例が90年代の日本企業であるため2023年現在から見ると隔世の感がある。ただ、それについても現在世界のトップを走る企業ではどのような知識が創造されているのかという視点で見ればそのような事例はものの見方の具体例ととらえられると思う。
全体のうち4割程度は理論の裏付けのための事例や説明のための具体例なので400ページ超の経営理論の本の割には読みやすいと思った。

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

「失敗の本質」の本を読んだことがあり、その後に久しぶりに野中先生の本が読みたいと思い読んでみた。非常に興味深い内容で、今まで通り日本軍の戦争を研究材料としつつ、戦場でのリーダーシップについて大量の論文とデータを元に分析されて納得感のある内容であった。

個人的には第８章の辻政信の内容に思うところがあった。幼い頃から文武両道で部下の信頼も厚く飲み会や風俗などが大嫌いで教科書に載るお手本のような軍人であるのにも関わらず、組織として何故上手く立ち回ることができなかったのか？日本人が目指すべき人物に限りなく近いはずなのに何故同世代のエリートには嫌われていたのか？そもそも日本の学問における優秀な人材は何なのかを考えさせられる内容であった。

最後の菊澤先生の章もおすすめ。非合理的な意思決定プロセスに使われる【空気】という目に見えないものについて、取引コスト理論を用いて説明しているので、現代のビジネスでも応用できる内容であると思う。総じて自身の知的好奇心が満たされる素晴らしい本であった。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

野中郁次郎先生の代表的な著書。
日本発で世界的に広まったマネジメント理論ということで読んでみた。
有名なSECIモデルについてと、それを活用するための組織作りの仕方や事例が書かれている。

500ページあるので後半は若干冗長な感じはあることと、30年前の話であるため読む人を選ぶところはあるが、今にも通じる内容である。

一方で、30年間で実際にうまくこのシステムを実装できた企業はほとんどないだろう。
続編のワイズカンパニー(2020発行)も読んでみて、それも含めて改めて評価したいところ。

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

リーダーは実践し、賢慮し、垂範せよ
理想のリーダ像はかくあり、その実現するが難なることを痛感する日々です。

知的機動力の本質 アメリカ海兵隊の組織論的研究

野中郁次郎

組織論の第一人者である野中郁次郎氏の労作

第１部　「米海兵隊の知的機動力」の解説
第２部　海兵隊のドクトリン「Warfighting」の全訳　である。

野中氏は、伝統的に機動作戦を遂行してきた海兵隊の本質とは何かを、暗黙知と形式知の「ＳＥＣＩ」モデルに比べて解説されています。
独自で陸海空での複合作戦を遂行できる海兵隊は、陸軍・海軍・空軍と並んで、独立の軍種である。すべての海兵隊員は、過酷なブートキャンプを勝ち抜いてきた、ライフルマンであり、アメリカン・サムライを自認している。武士道に比する精神がライフルマンシップなのである。
武士の魂が刀なら、海兵隊員の魂は、ライフルである。ライフルで銃撃する、銃弾が尽きればライフルを武器に戦う、それもかなわなければ、徒手空拳で戦う。

気になったのは以下です。

■「水陸両方作戦」とは
・海兵隊の変革点は、太平洋戦争で「水陸両方作戦」である。
・「水陸両方作戦」とは、海上戦、上陸戦、陸戦、空中機動戦、航空戦をくみあわせた陸海空の複合的統合作戦である。
・「水陸両方作戦」は、日本への戦略に引き続き、現在の中国の「接近阻止・領域拒否（A2/AD)」への有効な戦闘概念の１つとなっている。
・「水陸両方作戦」の概念は、指揮系統、艦砲射撃、近接航空支援、上陸行動および湾岸確保、兵站の５つの構成要素からなる。
・ＡＩで実現できないとされる「心」の領域とは、共観と共感である
・機動戦では、いわゆる「あ・うん」の呼吸で意思疎通を図ることが推奨されている。

■太平洋戦争
・硫黄島における栗林忠道中将指揮下の第１０９師団はペリリューの戦いが示した島の地形を利用する「縦深防禦」とゲリラ戦法による持久戦を採用し、太平洋島嶼の攻防で唯一日本軍を上回る損害を海兵隊へ与えた
・大変用戦争は太平洋という巨大な空間の地政学をよく理解し、その地政学的なコンテクストの生み出す複雑で不安定な偶発性に機動的に適応した側が勝利した。

■海兵隊の挑戦
・システム的にも人的にも高密度でネットワーク化されている海兵隊は、戦況に応じてリアルタイムに状況分析を行い、適時適切に作戦の微調整を行うことが他の軍隊組織に比して容易である。

■海兵隊の組織的分析
・機動戦を行う組織は自律分散的、協業的なネットワーク型でなければならない指揮統制は現場の適応性や自発性を尊重する
・理想的な兵士は互いに信頼し合い、作戦行動にかんするプロフェッショナルで自律分散型のおリーダシップをもと人材だ。
・敵が予想もしなかった戦略・戦術を採ることによって、相手に「これでは勝てない」という認識を抱かせるのである。
・「機動戦」の対義語が、「消耗戦」である。
・機動戦と消耗戦は二項対立的な概念とされるが、現実の戦争では、二つが併用され、相互補完の関係にもなる。
・戦闘のある局面では量的に相手を凌駕する消耗戦で相手と対峙しつつ、状況に応じて予備軍で相手の虚を集中的に突破する機動戦が行われる
・機動戦の概念の開発に影響を与えた文献として、孫子や、リデルハートだと指摘しているが、実はもう一つある。宮本武蔵の「五輪書」である。生涯負けたことのない武蔵の戦法に学んだと指摘されている。

■海兵隊の人事システム
・海兵隊の昇任制度の特長は、能力・業績・職務経験の昇進基準を厳守し、特進を認めないことである。
・海兵隊は日本型組織に似て各職位に必要な経験を一段階ずつ積み上げて査定される等級昇進である。
・海兵隊はリーダシップとは天性ではなく、潜在能力を引き出すことにより育成されるものであると信じている。
・昇進レースがエスカレートすれば、組織内政治が横行しかねないが、海兵隊では、「仲間の犠牲で仲間の上に立たず」という文化をもつ
・すべての海兵隊はブートキャンプで厳しい訓練に合格しなければ、海兵隊の一員として認められない。学歴も、家柄も、人種も一切関係なく。海兵隊員という称号は「与えるものではなく、勝ち取る」ものなのである。
・この訓練が、海兵隊の一体感と、チームのために死をも恐れぬ兄弟愛が醸成される。
・海兵隊では、士官に「紳士（ジェントルマン」としての立ち振る舞いを要求する。
・広範な職務間ローテションも行われる。在籍期間中、専門分野にかかわらず人事異動が行われ、あらゆる危機に機動的に即応するチームの参加、機動的な管理職が育成される。
・このため、海兵隊員は全体の中での自らの任務の役割や重要性を認識できるようになり、他の軍種の同等職位に比べて、より多くの職能と責任が課せらえる。
・海兵隊全体は大きな家族であり、同一の価値観を共有する
・海兵隊の基盤　名誉　勇気　献身
・海兵隊の基本的価値観
　①相互依存
　②犠牲
　③忍耐
　④自身
　⑤任務への信頼
　⑥高潔さ
・海兵隊に元海兵隊員ということばはない、海兵隊をやめても一生海兵隊員であり続ける
・海兵隊には、「友軍を見殺しにしない」「死傷者を戦場に放置しない」という伝統をもつ。
・海兵隊の性質　①大胆さ　②冒険心　③謙虚さ　④プロ根性
・海兵隊の将校と兵士の関係は、上司と部下でなく、教師と生徒、師匠と弟子の関係に近い
・最後に寝て、最初に起き、食事は最後にとり、自ら部下の手本になる。

■知的機動力モデル
・心身一如　心と身体は一つ
・知的創造の方法とは、アブダクション（仮説生成）である。演繹法、帰納法に加えて、第三の思考法である、アブダクションが知的創造を促す
・暗黙知を大切にするということは、人間の主体的な信念、価値観や感性、ひらめきを重視するということにほかならない。
・戦争遂行の大部分は、創造的スキルあるいは、直感的スキルを用いるアートの領域である。
・司令官は、戦況の鳥瞰図のダイナミックなイメージを描けなければならない。
　①　状況のクローズアップ、つまり、個人的観察と経験と通じて獲得する「感じ」である
　②　状況の全体図　
　③　敵司令官の視点に立って敵の意図を推論し、その動きをダイナミックなイメージとして予測すること
・知識は、流動する関係性の中から生み出される矛盾を二者択一によって解決するのではなｋ、状況によってどちらも真理だが、「反面」の真理と認め、中庸をとる。
・中庸とは両極の中間ではなく、完全な調和はないと知りつつも状況の応じて、よりよい近況に向かって矛盾を高次のレベルに止揚していくという概念である。
・海兵隊では、上から下への上司からの命令を「指揮」、下から上への部下からの状況報告を「統制」とよんでいる。
・指揮をとるリーダが同時に統制の権限をもつとは考えない。指揮を執る者は、同時に統制されるのだ。
・不確実な環境下では、後方にいる指揮官より戦場に最も近い者が現実に即応できる。解決策は上司は部下に任務を与えるが、部下には自ら実行方法を選択する自由度を与える、というものだ。
・すなわち、海兵隊の指揮と統制は、トップダウンとボトムアップのダイナミックな共創関係にある

・企業組織には従業員が率直に自分の意見を云えるような場がない。

・知識は天然自然のように誰かに発見されて回収するのをまつ資源ではなく、一人が他者ありは環境との関係性・相互作用のなかで主体的に創り出すコトである
・軍事組織は、帰納的には「勝つ」ことを大前提としている。
・「One for All. All for One」一人はみんなのために、みんなは一人のために。という精神
・現実主義　日本軍のようにタフで献身的な敵に勝つためには我々もおなじくらいタフでなければならない。彼が天皇に献身的であるように、我々も祖国アメリカに献身的でなければならない。これこそが海兵隊の戦略思想（ドクトリン）の神髄だ。
・士官・下士官のミドルを要とするミドル・アップ・ダウンの自立分散型・相互併存リーダシップが縦横無尽に発揮されている
・海兵隊の知識創造は現場を中心に行われている。

■意思決定　ＯＯＤＡループ
・観察から、行動をまでを即座に行うことを目的とした判断プロセス：朝鮮戦争にパイロットの直接体験により、体系化された。
　①　観察　②　情勢判断　③　意思決定　④　行動
・俊敏性が多様性を生み出すので、ＯＯＤＡのループの要諦は、先手をとり、敵が対応せざるをえないようにすることである。

■海兵隊の語る物語
・海兵隊では、文化や価値観の継承のみならず、新しい戦略や戦術を生み出す場合にも、物語という方法を良く使う。物語は、理性と感情の両方に訴え、個人を動機付ける固有のパワーをもっている。
・戦略的物語は、次に取るべき行動の連鎖を物語として示す。つまり、合理的な必然性よりも、物語的な非合理も含む因果性、正確性よりも筋書きの説得力を重視する。
・それには、ロゴス（論理、理論）だけでなく、パトス（感情、信念）、とエトス（信用、信頼）も含んでいなければならない。

■内面の力、および、知恵
・「実践」とは社会的な関係性のなかで、複雑な形態をもちつつもおなじであるとみることのできる行為であり、個人の一次的で単純な行為である。「動作」とは分けて考えられる
・成功する生徒は、頭の良さを強調するＩＱで計れる「認知スキル」ではなく、個人的な気質で資質に関連した「非認知スキル」のスコアが高いとされる。やりぬく力、自制心、意欲、社会的知性、感謝の気持ち、楽観主義、好奇心などである
・海兵隊の成功は、数々の失敗の反省の上に構築されてきた。失敗は次の作戦に必ず作戦、戦術、装備の革新を伴った。前線の失敗と提案は、戦闘研究機関へ直接フィードバックされる。
・プロネシスとは、賢慮、実践的知恵、実践理性の訳語にあるように、実践と客観的知識を統合するバランス感覚を兼ね備えた賢人の知恵ないし、美徳である。
・海兵隊は、「知的戦士たるべし」
・実践的賢慮リーダは６つの能力を兼ね備えていると考える
　①　善い目的をつくる能力　組織の存在価値と、組織の目標
　②　ありのままの現実を直観する能力
　③　場をタイムリーにつくる能力　リーダーは最後に食べる　特権を与えられるからこそ、部下を大切ににする利他の精神
　④　直観の本質を物語る能力　暗黙知からあらたなアイデア、コンセプト、仮説を生み出す。さらに海兵隊の歴史に精通し、未来に向けて、歴史的構想を語り続ける
　⑤　物語を実現する能力　相手の意図を察知しながら、ゲームを巧妙に展開する
　⑥　実践的賢慮を組織化する能力　時空間を越えて世界の現実と共鳴する自立分散組織を錬磨する

■集約
・海兵隊はアメリカが生んだプラグマティズムの哲学に大きく影響を受けている
・理想主義や現実主義の両極どちらかであるというより、両方の側面をもっている。
・知的機動力は「二項対立」ではなく「動的二項態」という概念が基盤となっている。二つの相反しながらも相互補完的な性質をもつ要素は両極の一方の実が正しいのではなく、どちらも一面的に正しいのであり、両者を相互作用させながら文脈に応じて両者の重点配分を変えつつ、ダイナミックに実践し有効であることを実証してこそ真理である。
・日本的経営でもっとも重要な要素は終身雇用制であるといわれてきたが、その原語は「ライフタイム・コミットメント」であり「ライフタイム・エンプロイメント」ではなかった。

■結論
・先が読めないほど組織を取り巻くグローバル知識環境の変化が激しい今の時代には、俊敏かつ知的な判断・行動を可能とする組織の知的機動力が必須である。
・知的機動力は組織成員一人ひとりのこころと体を一つにすることで組織が一つの心と体をもって環境に棲みこむ、すなわち、「組織・環境一心体」になることで実現できる

目次

はじめに
第Ⅰ部　アメリカ海兵隊の知的機動力
　第１章　海兵隊の歴史概観
　第２章　海兵隊の組織論的分析
　第３章　海兵隊の知的機動力モデル
第Ⅱ部　「Warfighting」野中郁次郎訳
　第１章　戦争の本質
　第２章　戦争の理論
　第３章　戦争の準備
　第４章　戦争の遂行
注
おわりに
文庫版あとがき
参考文献

ISBN：9784122073074
出版社：中央公論新社
判型：文庫
ページ数：336ページ
定価：900円（本体）
発売日：2023年01月25日

国家戦略の本質 世界を変えたリーダーの知略

戸部良一 / 寺本義也 / 野中郁次郎

権力の「悪魔性」を自覚しながら善用し、「共通善」を実現する「戦略」を物語る。
失敗の本質シリーズに脈々と流れるテーマですね。
言うは易しですが、かくありたい。

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

たしかにスクラムの概要や導入のための具体的な手法を求めて読むには物足りない内容かも知れないが、スクラムのスケーリングのための手法 LeSS, SAFe, Nexus, Scrum@Scale の各手法の解説は、スクラムの全社的な展開の選択肢を広げる際の参考になる。関連して、終盤の自己相似的な組織の拡大の話も新鮮で刺激になった。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

名著だというので読んでみましたが、めちゃくちゃよかったです。

まず大東亜戦争の失敗エピソードが興味深く、日本軍の組織構造がそのまま現代の企業や政治組織のまんまだということに、ゾクゾクとした恐怖や危機感を味わいながら読みました。今もし仮に戦争になったら、また多くの犠牲者が出るような失敗をまさに今現代の組織でも行われていると思うと。。。

アメリカ軍の合理的行動と対比させていたのもとてもわかりやすかったです。

失敗エピソードを自身の組織に当てはめて考えてみるのがおすすめです。現場と本部での作戦の目的が共有されていないなど、あるあるですね。

また、私自身も日本独特の「プロセス重視」「人情論」「人間関係融和」「空気感」に溶けこんでいることに危機感を持つことができ、とても為になりました。何回も読んで、日本軍の失敗を頭に叩き込みたいです。

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

スクラムをフレームワークとしてだけではなくて、人々の活動と捉えているところに著者たちの熱い気持ちを感じました。

野性の経営 極限のリーダーシップが未来を変える

野中郁次郎 / 川田英樹 / 川田弓子

タイでアヘンまみれになっていたある村が復興したストーリー。
野性の経営の理論編から実践編といった形で非常に明快。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

私が2020年に読んだ本の中ではベスト。
SECIモデルは有名だが、それでも以下の理由によりこの本は読む価値があるといえる。

・日本人の経営学者が日本企業の事例によりモデルを確立していること。
・いずれの事例もいきいきしていること。
・この本をよむことによって初めてナレッジマネジメントの本質を会得でき、SECIモデルを意識した活動ができること。

私も対して経営書を読んでいるわけではないが、それでもこの本は現在出ている経営書の10指には必ず入るはず。

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

VUCA時代のイノベーションの進め方。
様々な会社の実例を元に書かれており、とても参考になります。
共感を元に進む力、近年のキャリア自律の話ととてもマッチしている内容です。

共感経営 「物語り戦略」で輝く現場

野中郁次郎 / 勝見明

ワイズカンパニーからの連続して読んだ。企業ビジョンについて日本の企業を例にして書かれた本はあまりであったことが無いが、組織のビジョンづくりを考えている方にはぜひおすすめしたい。（野中氏はビジョンという表現は使っていないが）

経営において、「高次の目的」を掲げることの実感が持てない方や、そもそもそういった経営の指針とはいかに組織に浸透していくのかの理論と実践を両方知ることができる本だった。
実例紹介と、野中氏の丁寧な理論補足が各章セットで書かれているので、非常に読みやすい

知徳国家のリーダーシップ

北岡伸一 / 野中郁次郎

１．リーダーシップ＝責任を取る(気構え)
　本質への深い洞察　未来のダイナミックな構想　現実の課題対処
　オペレーショナルではなく、国家観・歴史観
２．プロジェクト・リーダーを育成
　実践重視　ビジョンを明示　チームに高い負荷・人材の成長を
　京セラ「アメーバ」　アイリスオーヤマ「商品開発決定会議」
　vs官僚組織　法務・財務・人事でコントロール　ビジョンはない
３．４．５．

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

スクラムが元々経営学・企業研究から出発していることはあちこちで話題になるが、完全に一方通行で今はシステム開発領域に閉じたものと思い込んでいた。
この考えを、また元の分野に返す、往復と相乗効果についてまとめられていることで、双方の理解とやはりスクラムというフレームが日本発を誇れるものであることを再認識できた。

知識創造企業

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

日本企業の成功は「組織的知識創造」、つまり組織的に新しい知識を創り出し、内部で広めた上で製品やサービスとして具体化させる能力、にあるとするのが主旨。
中で紹介される形式知と暗黙知の概念、四つの知識変換モデルは非常に有名。主題理論だけではなく、西洋哲学史からの「知」の変遷についても解説されており、勉強になる。
内容がそもそも難解な上に実例の紹介にもたっぷりと紙幅が使われているために長い。読むにはかなり気合いがいるが、20年以上前の本とは思えないほどに鮮やかな理論。読んで良かった一冊。

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

　文句なしの★5つの本です。　というのも野中先生の『知識創造企業』は本当に僕の中でのビジネス人生において一番大事にしている本だというところもあります。　

知識創造企業への想いについては、当時の読書レビュに詳細は委ねますが、その中の「ラグビーアプローチ」にものすごく感動しました。　そして、この本は、20年以上前にはじめて社会人としてビジネスパーソンになる際に、内定者への課題図書として会社から提供された本でした。　当時まだ学生だった私としては、会社っていうところはすごい本を読ませるところなんだな、と、青二才ながら大変感動していたことをよく覚えています。

　そういう、僕のビジネス人生の基礎を築いてくださった野中先生の本は、失敗の本質、しかり、戦略の本質、直観の経営ほか、そして、ワイズカンパニーも当然読んできたのですが、この第2版が出版されると知って、この本を読むために、個人的に　『アジャイル三部作』（This is Lean, みんなでアジャイル，そしてこちら）と課題設定して、ゴールデンウィークを活用して三本読んできたかいがあると思いました。　本当に三部作を順番で読んできて、ものすごく理解が深まりました。　僕はソフトウェア技術者ではなく、営業職責の人間なんだけれども、「ラグビーアプローチ」による知識創造は非常にインパクトを受けた理論であって、それが「スクラム」という名前に変わってソフトウェア開発における一大アプローチになったと聞いたことから、これは読まねば！と思っておりました。
　　
　ラグビーをやってきたものからすると、スクラムというとどっちかというとセットプレイであって、止まった状態、という印象があり、「スクラム」が動的に動き続ける、というところに若干の違和感はあったのですが、今回の書籍においては、1986年の論文から正しく引用してくださっていたり、知識創造企業から「ラグビーのようにチームで一丸となってボールを運んでいる」や、「ラグビーにおいて、チーム内でボールがパスされながらフィールド上を一群となって移動するかのように」の部分を正しく表現してくださっていて、ちょっとううれしい。（さらに書籍の中にはポッドシステムについても少し触れられているのが、また、うれしい）

　まぁ、あくまでメタファーなので、若干の変化はあるとは思いますが、最後のメッセージ文を読んで、僕も何らかの形でまたこちらの「スクラム」にも関わり続けていきたいなぁ、と思いました。

P289 「スクラムとは、会社を機能単位に分割した階層や組織ではなく、どこをとっても会社のビジョンに向かった判断・行動パターンを共有する自己相似形の知識創造活動であり、それを実践する人々である」



以下、改めまして抜粋引用となります。(ふせんはりはりしすぎで多めです)
＝＝＝＝＝＝＝
P66　
　スクラムが役割を3つに分けているのはそれぞれの仕事に線を引くためではない。「計画」と「実行」を分離してしまってはスクラムの意味がない。そんなやり方は本末転倒である。
　スクラムでは役割を超えて協力していくことが欠かせない。「あなたvs私」ではなく「問題vs私たち」の構図を引き出すことが重要である。「私たち」はもちろんスクラムチームだが、私たちが向き合う問題とは何なのかをチームが共通認識として揃えておく必要がある。

P72
　アジャイル開発では対話を重視している。ユーザーストーリーは、従来の仕様書による情報伝達の欠点を補う手法として生まれた。従来の問題とはすなわち、完璧な仕様書で伝達しようとするあまり、どこまでも詳しく書くことになり、大きなドキュメントを抱えて「分析麻痺」に陥る問題だ。しかも、書き終えた頃には、要求が変化してしまっている。

P94
　これらを見ると、アジャイル開発の現場がいかにアナログのコミュニケーションを重視しながら、チームの暗黙知を共有し、テストとコードという動くものによって品質を作っていくかがわかる。顧客から見て価値がないムダなドキュメントを排除し、密度の濃い「場」を使ったコミュニケーションこそが、アジャイル開発の圧倒的なスピードを支えている。それは、チームの力を最大限に活かすプラクティスによって成り立っている。

P143　
　メンバーはスクラムの方法論だけでなく、その本質にある「課題を見つけ、5cmの階段を上るように小さく改善する（検査と適応）」「困り事などは書き出し、空中戦にせず課題を解決する（透明性）」「誰かがやってくれる、を待たない（オーナーシップ）」といったマインドを学び取っていた。

P153
―最後になりますが、薄井さんは、すべてのプロジェクトがアジャイルになる、もしくは、なるべきだ、と考えますか？
　個人的にはなるべきだ、と考えます。　人間が成長し続ける生き物である以上、その活動を支えるITシステム開発や、それ以外の営みも、同等以上のスピードで成長する必要があると思います。それを実現するためにも、アジャイルは不可欠と思います。

P209
　それは技術的な議論だけではなく、人と人との協調、共感といった感情面も含めた、チーム作りや組織作りにまで及んでいた。そして、彼らは正解を学んでいるのではなく、新しいコンセプトを使って、自分たちのやり方を形作ろうとしているように見えた。まさに、私たちが「スクラム」という言葉で呼んだ共感と共振がそこにはあったのだ。

P211
　新製品開発という速さと柔軟さが求められる場面では、成果物を紙に書き、それを壁越しの別のチームに渡すようなリレーをしていてはだめである。様々な専門性をもった人が1つのチームを組み、ラグビーのように開発の最初から最後まで一緒に働くことが求められる。人とチームを重視し、彼らに自律的に動ける環境を与えることでブレークスルーが起こりやすくなると同時に製品化までの時間が短くなるというのがこの論文の趣旨だ。

P236
　現在、65%の人が自分の仕事を幸せだと考えていないという調査結果がある。彼らは、自分たちの仕事がうまくマネジメントされていない、自分の仕事をコントロールできない、創造性を排除されている、と考えている。そしてそのことが生産性を落とし品質も悪くしてしまう根本の原因だと思うんだ。もしみんなが自分の人生に責任を持ち、自分の進む方向を自分で決められたとしたら、自分の人生にもっとエネルギーと創造性を感じて、チームですごいソフトウェアを作り出す仕事を、わくわくしながらやれるんじゃないかと思っている。その結果、製品のコストが10分の1になれば、この地球上にはもっと必要なものが手に入るようになるだろう。スクラムによって、こういった職場の変化、そして製品やサービスの変化が、もっと現実的な未来に近づくと思っているんだ。

P261　
野中　P、つまり「プラン:plan」というものは言葉で書かれた形式知であって、PDCAは最初に計画ありきなんですね。　これでは本当にほしいもの、顧客に届くもの、そして感動すなわちイノベーションは作れないんです。最初に論理思考、分析思考に陥ってしまってはだめ。作るものには「意味」があって、意味は計画や論理からは出てこない。意味の正体は、最初はもっと主観的かつ曖昧で、言葉にできないことが多いのです。
平鍋　いきなり「何を作る」のではなく、「なぜ作る」のかという情熱を、主観のままに伝えることが大事だと。
野中　我々が何かを作ろうとするときには、まずプランがあるのではなく、その前に直接経験や直観、主体的・身体的な経験というものから得た動機があるはずです。それこそが「意味」であり、コミットメントの源泉になる。知も感情も含めた全人的な身体知＝思いが、まず一番初めにあるのです。

P273
野中　論文「The New New Product Development Game」の図1、TypeCを見てください。ここはフェーズが重なった絵がありますが、よく見ると、最初のフェーズを示す円は最後に向かって伸びています。これを言い換えると、「最初に企画をした人は、最後までチームに残って、身体で意図を伝えよ」ということなんです。
平鍋　これがプロダクトオーナーの仕事なんですね。ユーザーと開発チームを身体でつなぐ。そして、それができるのは、実践知リーダーだと。
＝＝＝＝＝＝＝

アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎 / 及部敬雄

アジャイル開発やスクラムをソフトウェアの開発手法だけにとどまらず、組織構造や文化といった観点で記載している

一部はアジャイルとはスクラムとはと言った基本的な話から始まり、二部では実際の事例と、三部は組織論。

SECIモデルの理解とアジャイルとの親和性について深く理解できる。

知識創造企業（新装版）

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

世界的な権威、野中郁次郎先生の名著。
海外で生まれた経営理論が多いなか、本著は日本人の経営学者が提言した、日本の文化に根ざした経営理論というところに価値があります。またそれは、私たち日本人が世界に誇れるものでもあると感じます。