野中郁次郎のレビュー一覧
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わたしが最初に読んだ野中郁次郎さんの本は、この本でした。
今でこそビジネスシーンでは誰でもが使う言葉「ナレマネ」や「見える化」は、日本企業文化の特徴である「暗黙知」を認知し、企業の価値として育み発展させていく知識経営を提唱した野中先生が始まりだったのではないでしょうか？
その企業の真の価値は既に現場で蓄積されている暗黙知によって支えられているという指摘は、目から鱗が落ちるどころか、頭をガツンと叩かれたような衝撃を与えるとともに、現場の価値を再認識して強みを活かす自信を与えてくれました。
以後、改めて『知識創造企業』を読んで詳細を学び、時を経て『野中郁次郎ナレッジ・フォーラム講義録』でリカレントしました。
言い方は変かもしれませんが、野中郁次郎は、わたしにとっては、常に憧れのブランドであり、迷ったら戻れば良いという基地のような存在でした。
ドラッカーよりも先に野中郁次郎を知ったわたしは、親鳥の後をついて歩く雛のようにしっかりと摺り込みされていました。
暗黙知の見える化を行うという客観的な視点と、自社内の価値を見直すという姿勢は、わたしを「学ぶ組織」や「場の理論」や「ポートフォリオ」、ドラッカーマネジメントやコトラーマーケティング、ひいてはMBAの世界やハーバードビジネスレビューに導きました。
本物と亜流を見極める目も野中経営学の衝撃が与えてくれたように思います。
お目にかかったことなどありませんが、密かに師と仰いでいた方でした。
言い古された言葉ですが、巨星堕つといった感慨です。
学びをいただいた感謝を 哀悼を込めて -
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ナレッジ・フォーラムは野中郁次郎さんの造語で、英語ではKnowledge Forumと表記する。野中さんが次世代の経営リーダー育成を目的とした学びの「場」として構成した一連のプログラムのことだ。しかしいわゆる「研修」や「留学」とは少し違う。それは野中さんが次世代経営リーダー育成と言いながら、ひいては将来の日本を経済界から牽引するような、もっと大きな視点からの人材育成を目指しているから。少し内容を見てみよう。
各企業から選ばれた受講者（＝次世代のリーダー候補）は、はじめはチームビルディング研修（いわゆる合宿）により、メンバー間の結束が促される。
次は月１回の「教養・経営セッション」。つまり講義による座学だが、内容に関しては野中さんにこだわりがある。「哲学」「歴史」「文学」「自衛隊の国際任務」…つまり必ずしも経済や経営に直接リンクしないものもある。だが実は、企業人への講義イコール経済や経営のレクチャーというのは近視眼的で、一見関係のない分野からも幅広く得た教養や知識の結び合わせこそが、経営に応用される発想や思考のたね（種子）となりうる…それがアメリカで世界的視野が培われた野中さんの考えだ。
さらに次からの展開は、ちまたの人事研修ではめったに見られない、ナレッジ・フォーラムのオリジナルだ。1つは「経験の共有セッション」。これは受講者が他の者の前に立ち、これまでの人生で最も感動した体験あるいは人生最大の失敗などの、自分の人生において最大級に影響を与えた出来事を30分で発表するもの。これは野中さんが特に重要視している。つまり、発表者が他人に話すほどでもないと考えている自分の体験をまとめ上げて人前で話すことで「物語創生」する力が養われ、他の受講者も発表者の語りから「物語」を聴き取り共感する力が養われるからだ。
そして締めとして「グループワーク」による論文執筆が控える。テーマは「日本独創経営コンセプトの提言」と決まっている。
このように野中さんの独創的なフォーラムの各セッションの内容は濃密で読みごたえがあるなかで、私からは本書P168から掲載された、このフォーラムをきっかけに集まった異業種の５人のグループによる研究、発表会とそこでの挫折、そして難産の末の論文完成までの経過を一例として紹介したい。
そのグループは企業経営の重要ポイントの１つを「担ぎ担がせる力」として祭での神輿になぞらえ、それの象徴的な姿として長崎くんちの龍踊（じゃおどり）をクローズアップ。企業において社員が魂を揺さぶられて社員自身が自分の力を最大限に発揮させる源となるような仕組みを「共振エンジン」と名づけ、その社内での位置づけの重要性を長崎くんちと比較検証することで、「これ以上の『日本独創経営コンセプト』はない」という勢いで発表会に臨んだ。
ところがグループ員の予想と期待を裏切り、野中さんはダメ出し。「くんちから突然、共振エンジンに行ってしまっている。具体的な事例や仕組みを訪問企業から選んで、最後にやっぱりこうだ、という流れだと、しっかり腹落ちするんですよね。今の段階では、波動まで行かないような感じだよね」。
ここは私も自分の経験上思い当たる。すごいいいアイデアが出て「これだ」と思うあまり、その結論に至るプロセスが脆弱なのに気づかず、自己満足にひたっていると、周りから「根拠は何」「検証不足」「強引にもってきた感じ」とか言われたことを。
メンバーはそれでも挫けることなく、日本の伝統的な祭の代表格である長崎くんちが持続させてきた共振共鳴力こそが、日本企業の組織や個人が自己の内面に火をつけることによって困難を乗り越える強い力となりうる「共振エンジン」の原点だと主張する論文を、くんち同様に強い磁場を持つと思われる企業を選びヒアリングを行い、その調査結果を絡めたうえで完成させた。
ここまでやれば論文の完成度もそれに値するもののはずだと私は羨望の気持ちで読んだ。だが冷静に考えてみると、そこに至るまでのグループ員間のディスカッションやアイデアの出し合い、企業訪問や多くの人からの聞き取りなどの、今の時代の効率化という流れとは対極の地道な活動こそが堅実なプロセスだと気づかされた。そしてここで、なぜ改めてリベラルアーツなのかという野中さんの“問い”の答えが胸に落ちた心持ちがする。 -
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アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント
著：平鍋 健児
著：野中 郁次郎
けっこう分かりやすかった
構成は３部、第１部アジャイルとは何か、第２部ケーススタディ 第３部アジャイル開発と知のモデル である
■アジャイル開発とは
ウォータフォール開発に対して、アジャイル開発
アジャイル開発とは、短い期間を区切ってその中ですべての手順を踏んで動作する完成品の一部を開発する、それを繰り返すこと
アジャイル開発では、分析、設計、実装、テストを短い期間で並列で行うこれを繰り返す。動くソフトウエアを一定間隔を作り、それを成長しさせていく
アジャイル開発とは総称
・スクラム
・エクストリーム・プログラミング（ＸＰ）
・ユーザ機能駆動開発（ＦＤＤ）
・ＤＳＤＭ
・適応型ソフトウエア開発（ＡＳＤ）
・Ｃｒｙｓｔａｌ Ｃｌｅａｒ（クリスタルクリア）
・Ｅｖｏ（イボ）
■なぜアジャイル開発
・ウォータフォールだと時間がかかるので、ビジネスのリリースに遅れたり、完成したとき時代遅れになっている
・ウォータフォールだと、まったく使われない機能を実装してしまうケースが４５％、アジャイル開発であれば、常に必要な機能を実装し続けている
■スクラムとは
＜プロセス＞ １～４週間の期間を区切って開発を行う、その期間のことをスプリントという（アジャイルでは反復イテレーションという）
・プロダクトバックログ 開発すべき機能全体のリストをいう
・スプリントバックログ 今回のスプリントで開発すべき機能の一覧、プロダクトバックログの１部
＜役割＞
・プロダクトオーナー
・開発チーム
・スクラムマスター 管理者ではなく、開発チームの支援者
＜成果物＞
・インクリメント：スプリントで完成した製品の機能のこと
・プロダクトバックログ 開発すべき機能の全体のリストをいう
・スプリントバックログ 今回のスプリントで開発すべき機能の一覧、プロダクトバックログの１部
＜イベント＞
・スプリント 開発するための反復イテレーションの期間をいう
・スプリント計画 スプリントの開始に先立って行われるミーティング
・ディーリースクラム（朝会）
・スプリントレビュー スプリント終了時に製品のデモを行うこと
・レトロスペクティブ スプリントレビュー後に行われるふりかえり
そもそも、ウォーターフォールであれ、アジャイルであれ、必要な共通スキルがある
・ソフトウエアプログラミング、設計、テストに関する知識と経験
・ユーザ体験（ＵＸ）の知識と経験
・ＤＢやモデリングに関する知識と経験
・開発環境やツールに関する経験と知識
加えて、スクラム開発をするためには、アジャイル開発特有の活動（プラクティス）が必要
・ユーザストーリー ユーザの言葉で書かれた説明書
・プラニングポーカー プロダクトバックログから、スプリントバックログをつくるための手法、見積もりも合わせて行う
・朝会（ディーリースクラム） 昨日やったこと、今日やること、障害になっていること を確認する
・ふりかえり（レトロスペクティブ） ＫＰＴ（継続、問題、試用）次回改善したみたいことなどを洗い出す
・タスクかんばん 未実施、作業中、完了がわかるようにタスクをカードに書き出したものを壁にはって見える化をする
・バーンダウンチャート 進捗曲線、着地予測と残量確認ができるグラフ
・ペアプログラミング 難易度の高いプログラミングを２人でやる開発手法
・テスト駆動開発（ＴＤＤ）テストコードと製品コードを対に開発していく手法
・リファクタリング 既存のプログラムを外部仕様を変えずに内部を改善する開発手法
・継続的インテグレーション（ＣＩ）常に全体を動くようにビルドを最新に保つ管理方法
スクラムを支えるツール
・ＩＤＥ統合開発環境
・ソースコード管理ツール
・バグ管理システム
・クラウド（ＡＷＳ）等
■ケーススタディー
＜リクルート：リクナビ＞
・開発期間の短縮化
・開発のスピードアップ
・パッケージをつかうか、テンプレートをつかうのか、アジャイルをつかうのか ⇒ アジャイル
・ライバルメーカーがリリースする前にサービスをリリースするのが第一
・全体進捗わからない ⇒ バーンダウンチャート
・タイムボックス（１週間）に入る機能のみを開発に回す
・８０％できればＯＫ，２０％はできなくてもだれも怒らない
・アジャイルを使うのはＱＣＤのＤが重要
＜楽天：楽天市場＞
・運用と開発を並行で対応
・リリースしたら終わりではなく、運用の始まり
・継続的インテグレーション：ＣＩ。自動ビルドで常に動く状態で運用できる
・半分に開発をわけたら、前半の３．５倍後半に生産性がでた
・シンプル設計、リファクタリング、継続改善の文化
・見える化 ⇒ タスクボード、パーキングロットチャートを採用
・あるべき姿を求めて改善を続ける ⇒ 昨日より今日をよりよくすること
■アジャイルと知のモデル
・アジャイル開発は全員で開発に取り組む⇒全員で対応
・マルチ学習、多層学習、複数レベルで学習を行う
・柔らかなマネジメント 自己マネジメント＋相互マネジメント＋愛情によるマネジメント
・リーンスタートアップ ユーザについての知識を学びながら開発を進める
＜ＳＥＣＩモデル＞
共同化 暗黙知⇒暗黙知 個人の知を組織で共有
表出化 暗黙知⇒形式知 暗黙知を文書化して形式知化して伝達可能にする
連結化 形式知⇒形式知 知識を体系化し、新しい知識を生み出す活動
内面化 形式知⇒暗黙知 新たに生み出された形式知を個々人で実践して、暗黙知に変換する
＜アリストテレスの３つの知＞
エピステーメ 形式知 科学、哲学、再現可能
テクネー 暗黙知 技術、スキル、工芸、ノウハウ知
プロテシス 実践知 実践からの知恵、賢慮、価値観、倫理観
＜ＰＤＣＡとの関係＞
ＰＤＣＡはＰ：計画で始まる 計画は形式知で、計画ありき ⇒何を作るのではなく、なぜ作るを
イノベーションはまず、共同化から始まる ⇒ 共感、共振、共鳴
目次
はじめに
第１部 アジャイル開発とは何か、スクラムとは何か
第一章 アジャイル開発とは何か？
第二章 なぜ、アジャイル開発なのか
第三章 スクラムとは何か？
第四章 アジャイル開発の活動（プラクティス）
第２部 アジャイル開発とスクラムを実践する
第五章 スピード時代に独自のアジャイル手法
第六章 小さく始めて浸透させる〜楽天のアジャイルによる組織改革
第七章 「IT新市場」におけるアジャイル開発に取り組む富士通の挑戦
新たな分野への取り組みと「どうぶつ医療クラウド」システム開発
第３部 アジャイル開発とスクラムを考える
第八章 竹内・野中のスクラム論文再考
第九章 スクラムと知識創造
第十章 スクラムと実践知リーダー
特別対談 野中郁次郎×平鍋健児
おわりに
謝辞
参考文献案内
注
索引
ISBN：9784798129709
。出版社：翔泳社
。判型：4-6
。ページ数：288ページ
。定価：2000円（本体）
。発行年月日：2013年01月
。発売日：2013年01月17日 -
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Posted by ブクログ
前著「知識創造企業」の続きで、前著で紹介したSECIモデルを発展させたSECIスパイラルについて、その軸となる共通善と実践を抽象化したフロネシスを中心に解説し、SECI行き詰まり症候群を打破するための6つのリーダーシップ実践について提案している。
事例が豊富でかつ25年前に出版された前著と比べて新しくなっているのでより腹落ちしやすいのではないかと思う（JALの再建や東日本大地震のときの企業の実践などが事例として挙げられている）。
メインテーマでもあるワイズリーダーの理想が高すぎる気がするが、9章で述べられている自律分散型リーダーシップをもって相互補完するというのであれば納得できる。
一つ残念なこととしては後半の6章がSECI行き詰まり症候群への対策として挙げられているが、実際に対策を実行した事例がないこと。
とはいえ、事例が豊富でボリュームの割に読みやすく、前著から一貫してミドルマネージャの重要性を説いているため、今ここで自分から実践することの背中を押してくれる。 -
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SECIモデルとしても有名な知識変換モデルを中心に個人の知識創造をどのようにして組織として増幅し、組織的知識創造を行なっていくのかという理論の提示と実践方法の提案を行っている。
この本を読むと「どのような知識変換に基づく知識創造が行われているのか？」という目線でさまざまなものを見れるので面白い。
一方でいくつか出てくる事例が90年代の日本企業であるため2023年現在から見ると隔世の感がある。ただ、それについても現在世界のトップを走る企業ではどのような知識が創造されているのかという視点で見ればそのような事例はものの見方の具体例ととらえられると思う。
全体のうち4割程度は理論の裏付けのための事例や説明のための具体例なので400ページ超の経営理論の本の割には読みやすいと思った。 -
Posted by ブクログ
「失敗の本質」の本を読んだことがあり、その後に久しぶりに野中先生の本が読みたいと思い読んでみた。非常に興味深い内容で、今まで通り日本軍の戦争を研究材料としつつ、戦場でのリーダーシップについて大量の論文とデータを元に分析されて納得感のある内容であった。
個人的には第８章の辻政信の内容に思うところがあった。幼い頃から文武両道で部下の信頼も厚く飲み会や風俗などが大嫌いで教科書に載るお手本のような軍人であるのにも関わらず、組織として何故上手く立ち回ることができなかったのか？日本人が目指すべき人物に限りなく近いはずなのに何故同世代のエリートには嫌われていたのか？そもそも日本の学問における優秀な人材は何なのかを考えさせられる内容であった。
最後の菊澤先生の章もおすすめ。非合理的な意思決定プロセスに使われる【空気】という目に見えないものについて、取引コスト理論を用いて説明しているので、現代のビジネスでも応用できる内容であると思う。総じて自身の知的好奇心が満たされる素晴らしい本であった。 -
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Posted by ブクログ
組織論の第一人者である野中郁次郎氏の労作
第１部 「米海兵隊の知的機動力」の解説
第２部 海兵隊のドクトリン「Warfighting」の全訳 である。
野中氏は、伝統的に機動作戦を遂行してきた海兵隊の本質とは何かを、暗黙知と形式知の「ＳＥＣＩ」モデルに比べて解説されています。
独自で陸海空での複合作戦を遂行できる海兵隊は、陸軍・海軍・空軍と並んで、独立の軍種である。すべての海兵隊員は、過酷なブートキャンプを勝ち抜いてきた、ライフルマンであり、アメリカン・サムライを自認している。武士道に比する精神がライフルマンシップなのである。
武士の魂が刀なら、海兵隊員の魂は、ライフルである。ライフルで銃撃する、銃弾が尽きればライフルを武器に戦う、それもかなわなければ、徒手空拳で戦う。
気になったのは以下です。
■「水陸両方作戦」とは
・海兵隊の変革点は、太平洋戦争で「水陸両方作戦」である。
・「水陸両方作戦」とは、海上戦、上陸戦、陸戦、空中機動戦、航空戦をくみあわせた陸海空の複合的統合作戦である。
・「水陸両方作戦」は、日本への戦略に引き続き、現在の中国の「接近阻止・領域拒否（A2/AD)」への有効な戦闘概念の１つとなっている。
・「水陸両方作戦」の概念は、指揮系統、艦砲射撃、近接航空支援、上陸行動および湾岸確保、兵站の５つの構成要素からなる。
・ＡＩで実現できないとされる「心」の領域とは、共観と共感である
・機動戦では、いわゆる「あ・うん」の呼吸で意思疎通を図ることが推奨されている。
■太平洋戦争
・硫黄島における栗林忠道中将指揮下の第１０９師団はペリリューの戦いが示した島の地形を利用する「縦深防禦」とゲリラ戦法による持久戦を採用し、太平洋島嶼の攻防で唯一日本軍を上回る損害を海兵隊へ与えた
・大変用戦争は太平洋という巨大な空間の地政学をよく理解し、その地政学的なコンテクストの生み出す複雑で不安定な偶発性に機動的に適応した側が勝利した。
■海兵隊の挑戦
・システム的にも人的にも高密度でネットワーク化されている海兵隊は、戦況に応じてリアルタイムに状況分析を行い、適時適切に作戦の微調整を行うことが他の軍隊組織に比して容易である。
■海兵隊の組織的分析
・機動戦を行う組織は自律分散的、協業的なネットワーク型でなければならない指揮統制は現場の適応性や自発性を尊重する
・理想的な兵士は互いに信頼し合い、作戦行動にかんするプロフェッショナルで自律分散型のおリーダシップをもと人材だ。
・敵が予想もしなかった戦略・戦術を採ることによって、相手に「これでは勝てない」という認識を抱かせるのである。
・「機動戦」の対義語が、「消耗戦」である。
・機動戦と消耗戦は二項対立的な概念とされるが、現実の戦争では、二つが併用され、相互補完の関係にもなる。
・戦闘のある局面では量的に相手を凌駕する消耗戦で相手と対峙しつつ、状況に応じて予備軍で相手の虚を集中的に突破する機動戦が行われる
・機動戦の概念の開発に影響を与えた文献として、孫子や、リデルハートだと指摘しているが、実はもう一つある。宮本武蔵の「五輪書」である。生涯負けたことのない武蔵の戦法に学んだと指摘されている。
■海兵隊の人事システム
・海兵隊の昇任制度の特長は、能力・業績・職務経験の昇進基準を厳守し、特進を認めないことである。
・海兵隊は日本型組織に似て各職位に必要な経験を一段階ずつ積み上げて査定される等級昇進である。
・海兵隊はリーダシップとは天性ではなく、潜在能力を引き出すことにより育成されるものであると信じている。
・昇進レースがエスカレートすれば、組織内政治が横行しかねないが、海兵隊では、「仲間の犠牲で仲間の上に立たず」という文化をもつ
・すべての海兵隊はブートキャンプで厳しい訓練に合格しなければ、海兵隊の一員として認められない。学歴も、家柄も、人種も一切関係なく。海兵隊員という称号は「与えるものではなく、勝ち取る」ものなのである。
・この訓練が、海兵隊の一体感と、チームのために死をも恐れぬ兄弟愛が醸成される。
・海兵隊では、士官に「紳士（ジェントルマン」としての立ち振る舞いを要求する。
・広範な職務間ローテションも行われる。在籍期間中、専門分野にかかわらず人事異動が行われ、あらゆる危機に機動的に即応するチームの参加、機動的な管理職が育成される。
・このため、海兵隊員は全体の中での自らの任務の役割や重要性を認識できるようになり、他の軍種の同等職位に比べて、より多くの職能と責任が課せらえる。
・海兵隊全体は大きな家族であり、同一の価値観を共有する
・海兵隊の基盤 名誉 勇気 献身
・海兵隊の基本的価値観
①相互依存
②犠牲
③忍耐
④自身
⑤任務への信頼
⑥高潔さ
・海兵隊に元海兵隊員ということばはない、海兵隊をやめても一生海兵隊員であり続ける
・海兵隊には、「友軍を見殺しにしない」「死傷者を戦場に放置しない」という伝統をもつ。
・海兵隊の性質 ①大胆さ ②冒険心 ③謙虚さ ④プロ根性
・海兵隊の将校と兵士の関係は、上司と部下でなく、教師と生徒、師匠と弟子の関係に近い
・最後に寝て、最初に起き、食事は最後にとり、自ら部下の手本になる。
■知的機動力モデル
・心身一如 心と身体は一つ
・知的創造の方法とは、アブダクション（仮説生成）である。演繹法、帰納法に加えて、第三の思考法である、アブダクションが知的創造を促す
・暗黙知を大切にするということは、人間の主体的な信念、価値観や感性、ひらめきを重視するということにほかならない。
・戦争遂行の大部分は、創造的スキルあるいは、直感的スキルを用いるアートの領域である。
・司令官は、戦況の鳥瞰図のダイナミックなイメージを描けなければならない。
① 状況のクローズアップ、つまり、個人的観察と経験と通じて獲得する「感じ」である
② 状況の全体図
③ 敵司令官の視点に立って敵の意図を推論し、その動きをダイナミックなイメージとして予測すること
・知識は、流動する関係性の中から生み出される矛盾を二者択一によって解決するのではなｋ、状況によってどちらも真理だが、「反面」の真理と認め、中庸をとる。
・中庸とは両極の中間ではなく、完全な調和はないと知りつつも状況の応じて、よりよい近況に向かって矛盾を高次のレベルに止揚していくという概念である。
・海兵隊では、上から下への上司からの命令を「指揮」、下から上への部下からの状況報告を「統制」とよんでいる。
・指揮をとるリーダが同時に統制の権限をもつとは考えない。指揮を執る者は、同時に統制されるのだ。
・不確実な環境下では、後方にいる指揮官より戦場に最も近い者が現実に即応できる。解決策は上司は部下に任務を与えるが、部下には自ら実行方法を選択する自由度を与える、というものだ。
・すなわち、海兵隊の指揮と統制は、トップダウンとボトムアップのダイナミックな共創関係にある
・企業組織には従業員が率直に自分の意見を云えるような場がない。
・知識は天然自然のように誰かに発見されて回収するのをまつ資源ではなく、一人が他者ありは環境との関係性・相互作用のなかで主体的に創り出すコトである
・軍事組織は、帰納的には「勝つ」ことを大前提としている。
・「One for All. All for One」一人はみんなのために、みんなは一人のために。という精神
・現実主義 日本軍のようにタフで献身的な敵に勝つためには我々もおなじくらいタフでなければならない。彼が天皇に献身的であるように、我々も祖国アメリカに献身的でなければならない。これこそが海兵隊の戦略思想（ドクトリン）の神髄だ。
・士官・下士官のミドルを要とするミドル・アップ・ダウンの自立分散型・相互併存リーダシップが縦横無尽に発揮されている
・海兵隊の知識創造は現場を中心に行われている。
■意思決定 ＯＯＤＡループ
・観察から、行動をまでを即座に行うことを目的とした判断プロセス：朝鮮戦争にパイロットの直接体験により、体系化された。
① 観察 ② 情勢判断 ③ 意思決定 ④ 行動
・俊敏性が多様性を生み出すので、ＯＯＤＡのループの要諦は、先手をとり、敵が対応せざるをえないようにすることである。
■海兵隊の語る物語
・海兵隊では、文化や価値観の継承のみならず、新しい戦略や戦術を生み出す場合にも、物語という方法を良く使う。物語は、理性と感情の両方に訴え、個人を動機付ける固有のパワーをもっている。
・戦略的物語は、次に取るべき行動の連鎖を物語として示す。つまり、合理的な必然性よりも、物語的な非合理も含む因果性、正確性よりも筋書きの説得力を重視する。
・それには、ロゴス（論理、理論）だけでなく、パトス（感情、信念）、とエトス（信用、信頼）も含んでいなければならない。
■内面の力、および、知恵
・「実践」とは社会的な関係性のなかで、複雑な形態をもちつつもおなじであるとみることのできる行為であり、個人の一次的で単純な行為である。「動作」とは分けて考えられる
・成功する生徒は、頭の良さを強調するＩＱで計れる「認知スキル」ではなく、個人的な気質で資質に関連した「非認知スキル」のスコアが高いとされる。やりぬく力、自制心、意欲、社会的知性、感謝の気持ち、楽観主義、好奇心などである
・海兵隊の成功は、数々の失敗の反省の上に構築されてきた。失敗は次の作戦に必ず作戦、戦術、装備の革新を伴った。前線の失敗と提案は、戦闘研究機関へ直接フィードバックされる。
・プロネシスとは、賢慮、実践的知恵、実践理性の訳語にあるように、実践と客観的知識を統合するバランス感覚を兼ね備えた賢人の知恵ないし、美徳である。
・海兵隊は、「知的戦士たるべし」
・実践的賢慮リーダは６つの能力を兼ね備えていると考える
① 善い目的をつくる能力 組織の存在価値と、組織の目標
② ありのままの現実を直観する能力
③ 場をタイムリーにつくる能力 リーダーは最後に食べる 特権を与えられるからこそ、部下を大切ににする利他の精神
④ 直観の本質を物語る能力 暗黙知からあらたなアイデア、コンセプト、仮説を生み出す。さらに海兵隊の歴史に精通し、未来に向けて、歴史的構想を語り続ける
⑤ 物語を実現する能力 相手の意図を察知しながら、ゲームを巧妙に展開する
⑥ 実践的賢慮を組織化する能力 時空間を越えて世界の現実と共鳴する自立分散組織を錬磨する
■集約
・海兵隊はアメリカが生んだプラグマティズムの哲学に大きく影響を受けている
・理想主義や現実主義の両極どちらかであるというより、両方の側面をもっている。
・知的機動力は「二項対立」ではなく「動的二項態」という概念が基盤となっている。二つの相反しながらも相互補完的な性質をもつ要素は両極の一方の実が正しいのではなく、どちらも一面的に正しいのであり、両者を相互作用させながら文脈に応じて両者の重点配分を変えつつ、ダイナミックに実践し有効であることを実証してこそ真理である。
・日本的経営でもっとも重要な要素は終身雇用制であるといわれてきたが、その原語は「ライフタイム・コミットメント」であり「ライフタイム・エンプロイメント」ではなかった。
■結論
・先が読めないほど組織を取り巻くグローバル知識環境の変化が激しい今の時代には、俊敏かつ知的な判断・行動を可能とする組織の知的機動力が必須である。
・知的機動力は組織成員一人ひとりのこころと体を一つにすることで組織が一つの心と体をもって環境に棲みこむ、すなわち、「組織・環境一心体」になることで実現できる
目次
はじめに
第Ⅰ部 アメリカ海兵隊の知的機動力
第１章 海兵隊の歴史概観
第２章 海兵隊の組織論的分析
第３章 海兵隊の知的機動力モデル
第Ⅱ部 「Warfighting」野中郁次郎訳
第１章 戦争の本質
第２章 戦争の理論
第３章 戦争の準備
第４章 戦争の遂行
注
おわりに
文庫版あとがき
参考文献
ISBN：9784122073074
出版社：中央公論新社
判型：文庫
ページ数：336ページ
定価：900円（本体）
発売日：2023年01月25日 -
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Posted by ブクログ
名著だというので読んでみましたが、めちゃくちゃよかったです。
まず大東亜戦争の失敗エピソードが興味深く、日本軍の組織構造がそのまま現代の企業や政治組織のまんまだということに、ゾクゾクとした恐怖や危機感を味わいながら読みました。今もし仮に戦争になったら、また多くの犠牲者が出るような失敗をまさに今現代の組織でも行われていると思うと。。。
アメリカ軍の合理的行動と対比させていたのもとてもわかりやすかったです。
失敗エピソードを自身の組織に当てはめて考えてみるのがおすすめです。現場と本部での作戦の目的が共有されていないなど、あるあるですね。
また、私自身も日本独特の「プロセス重視」「人情論」「人間関係融和」「空気感」に溶けこんでいることに危機感を持つことができ、とても為になりました。何回も読んで、日本軍の失敗を頭に叩き込みたいです。 -
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