野中郁次郎のレビュー一覧

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

戦場という生死がかかる究極の状況の中でのリーダーシップ。日本を覆う「空気」というものに支配されないこと、それがリーダーとして必要なことなのだろう。

史上最大の決断

野中郁次郎 / 荻野進介

『プライベートライアン』冒頭の壮絶な場面、臭い以外はあの通りと上陸作戦の生き残りは言う。予想されていて、まだ不十分とは言え防衛強化された海岸に「武力で現状を変更」しようと強襲上陸するのだから犠牲は半端ない。上陸用舟艇は「とにかく多数」で無防備に敵前でパックリ、口を開けて陣地からの火線が集中した。手薄だった砂浜に無抵抗に上陸できた部隊もあったが全滅もあり。ドイツ側「天候が悪いから三日間は来るまい」と油断していた幸運。／そもそも第二戦線の形成はスターリンの要請、「成功だった」との連合国視点が疑わしく思えてくる

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

第二次大戦時の帝国陸海軍が犯した数々の失敗を、個別の事例の丁寧な調査と解説で分析してくれている。この手の本の中でもとてもわかりやすいものだと思う。何を読んでも当時のお粗末な意思決定や視野の狭さに呆れるが、やはり他人事ではない。特に戦艦大和の特攻にあたっての意思決定では、米国留学経験のある知性派でさえ、今考えれば合理的でない決定をしている。本書の分析によれば、「敗戦が濃厚な状況で、大和を温存しておくことは、臆病者のレッテルを貼られるだけでなく、終戦後に大和が敵国の実験などに使用されることになり、これらを何より恐れた」とされている。当時のその立場であれば当然の意思決定かもしれないが、そのせいで数千人の戦死者を出したとなれば、同情できる話ではない。ただ、こういう「空気感」のなかで誤った判断をしていないかについては常に自省する必要があると感じた。

構想力の方法論

紺野登 / 野中郁次郎

「ユーザーとプロダクト」という直線的な視点ではなく、「社会とその中に存在する私たち」という立体的な視点で考えないと未来に続く事業は生まれないんだな、というのが教訓。
ビッグピクチャーにリアリティはあるか、主観はあるか、というのも大事。
ビッグピクチャーを描くためにはビッグクエスチョンがいいトレーニングになる。

アートの必要性の話が半分。やってナンボという話が半分。
後半は流し読み。

イノベーションを起こす組織 革新的サービス成功の本質

野中郁次郎 / 西原文乃

イノベーションを起こす組織について、SECIモデルや場といった要素を用い、説明されています。

読んだ感想は、正直分かった様な分からなかった様な・・・。

アイデアや体験、モデルを共有する場が重要であることはよくわかったのですが、タテの関係、ヨコの関係については最後まできっちり理解できませんでした。

知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代

野中郁次郎 / 紺野登

やはりデカルト的思考からの脱却がなされない限り、個の自己超越、組織の形式知のブラッシュアップは困難である...。

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

第二次大戦における日本の軍事行動の失敗から教訓を得ようとする本。リーダーシップに的を絞り、主に司令官に焦点を当てて分析を試みている。空気で説明される大和特攻を、取引コストの点で説明を試みたことは興味深かった。

史上最大の決断

野中郁次郎 / 荻野進介

・「指導者とは、原則を状況に適応させられる者だ」パットンの言葉。原則は尊ぶが、焦眉の急は優先した。現実を前にしたときに大切なのは、原則を無視したり忘却するのではなく、それを必要に応じて変えていくことである
・戦闘のある局面では量的に相手を凌駕する消耗戦が、別の局面では、あるいは同時に、質的に相手を追い詰め、攪乱する機動戦が行われることがままある。つまり、機動戦と消耗戦を通時的に総合すれば、最も効果的に、しかも短期間で戦いの雌雄を決することができる

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

●リーダーシップを発揮するためには、実践知をを備えなければならない。経験や教養により、大局観と現場感覚、判断力を養うことが大切。

知識創造企業

野中郁次郎 / 竹内弘高 / 梅本勝博

知識ではなく、知識創造が利益を生み出す。従って、効率よく知識創造できる組織構造が企業の競争力となる。この本は、この前提により、「効率よく知識創造できる組織構造」とはどのようなものかを考察する。主張は理解できるが、ケーススタディに登場する企業がその後、未曾有の危機に立たされた例が多く、理論と現実の世界に乖離があるようだ。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

本書は、共著者に野中郁次郎が入っていることからもわかるように、システム開発に従事している人でなくても、経営視点でアジャイルとスクラムについて解説している。やや抽象的なところが多いが、この分野で初めて読むにはお薦め。しかし、米国で始まったスクラムが実は竹内・野中が日本の製造業でのイノベーションの手法として名付けた「スクラム」から来ているとは驚きであった。また、実際にスクラムを採用した、リクルート、楽天、富士通の方のインタビューも興味深かった。

・アジャイル開発が浸透してきた背景には、ビジネスの変化の速さがある。
・アジャイル開発では、すばやくユーザーや顧客のフィードバックを得ることで、ムダな機能を作ることを防ぎ、市場投入のスピードを上げ、ビジネスの投資対効果を高める。
・ウォーターフォールの問題点
　?人の創造性を奪ってしまう
　?文書によるコミュニケーションには限界がある
　?悪いタイミング
　?未来を読む水晶玉はない
　?仕事が楽しくない
　?部分最適化
・アジャイル開発の現場がいかにアナログのコミュニケーションを重視しながら、チーム内の暗黙知を共有し、テストとコードという動くものによって品質を作っていくかがわかる。
・従来の発注・受注関係のままだと、開発チーム側は事業担当者から「何としてでもやってもらわないと困る」と言われても断ることができない。その結果、開発側は次回から検討や文書作成に慎重に時間をかけ、さらに安全のためのバッファを追加した見積もをすることになる。これが繰り返されると、そのバッファ分だけ納期は伸び、かつ開発効率も落ちていく。
・技術的負債とは、メンテナンスが難しいコードの増加が開発の足かせになることを借金（負債）になぞらえて表現したものだ。

・楽天開発部の方の言
「僕自身、そうしたボトルネックになるのは何としてもいやなので、そうならないためにもプログラムだって書ける、アジャイルなマネージャーを目指しているつもりです。まず自分が成長しないことには、チームが成長することはできないと思う。」
「テストが終わりじゃなくて、そこから次のステップに進んでいけるんです。だからこそ、リリースのときには、作った開発者自身に現場に入ってもらいました。」

・実践知リーダーシップに必要な六つの能力
　?「善い」目的を作る能力
　?「場」をタイムリーに作る能力
　?ありのままの現実を直観する能力
　?直観の本質を概念に変換する能力
　?概念を実現する能力
　?実践知を組織化する能力

・一つには、リーダーシップの形が変わる必要があるでしょう。対話と場作りを重視したプロジェクト運営、その場その場で共感を作り、高い視点の価値観で判断する実践知リーダーシップです。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

アジャイル開発のサイクルがわかる１冊。おかげで過去に読んだ「SPRINT 最速仕事術――あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法」（2017年. ジェイク・ナップ (著)）に書いてあった意味がようやくわかるようになった。

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

▼調べた単語
・翻って（ひるがえって）：１ 反対の面が出る。さっと裏返しになる。「裾が―・る」２ 態度・説などが、急に変わって反対になる。「評決が―・る」
・賢慮（けんりょ）：賢明な考え。すぐれた考え。
・コンテクスト：文脈
・プラグマティズム：思考の意味や真偽を行動や生起した事象の成果により決定する考え方。19世紀後半の米国に生まれ、発展した反形而上学的傾向の哲学思想。
・涵養（かんよう）：水が自然に土に浸透するように、無理をしないでゆっくりと養い育てることを意味する。「読書力を―する」
・インフォーマル：公式でないさま。形式ばらないさま。略式。
・逡巡（しゅんじゅん）：(スル)決断できないで、ぐずぐずすること。しりごみすること。ためらい。「大学に進むべきか否か逡巡する」
・帰趨（きすう）：(スル)物事が最終的に落ち着くこと。行き着くところ。帰趣。「勝敗の帰趨を見とどける」「人心の帰趨するところを知らない」
・フロネティック・リーダー：アリストテレスのフロシネス（賢慮）という概念に基づいて野中郁次郎一橋大学名誉教授が提唱したものです。この賢慮型リーダーシップには、①「善い」目的をつくる能力、②場をタイムリーに作る能力、③ありのままの現実を直観する能力、④直観の本質を概念化する能力、⑤概念を実現する政治力、⑥実践知を組織化する能力、の６つの能力が必要とされます。
・フロネシス：理念と実践の相互作用がなくして生成されることはあり得ず、その方法論は実践的推論です。実践的推論による結論は、演繹的三段論法のように論理的真偽ではなく、仮説検証型フィールドワークなどにより、仮説設定と修正を反復することにより導かれます。
・演繹（えんえき）：普遍的命題から特殊命題を導き出すこと。一般的に、組み立てた理論によって、特殊な課題を説明すること。
・帰納（きのう）：推理・思考の手続きの一つ。個々の具体的な事柄から、一般的な命題や法則を導き出すこと。
・拙劣（せつれつ）：（技術や出来具合が）へたなこと。つたないこと。
・軍事テクノクラート：政治経済や科学技術について高度の専門的知識をもつ行政官・管理者。技術官僚。テクノクラット。
・狭隘（きょうあい）：せまいこと。
・セクショナリズム：一つの部門にとじこもって他を排斥する傾向。なわばり根性。
・法匪（ほうひ）：《匪は悪者の意》法律の文理解釈に固執し、民衆をかえりみない者をののしっていう語。
・悪弊（あくへい）：悪い習わし。悪習。悪風。「悪弊を断ち切る」
・兵站（へいたん）：戦闘部隊の後方にあって、人員・兵器・食糧などの前送・補給にあたり、また、後方連絡線の確保にあたる活動機能。ロジスティクス。「兵站部」
・拙速（せっそく）：できはよくないが、仕事が早いこと。また、そのさま。
・巧遅（こうち）：出来ばえはすぐれているが、仕上がりまでの時間がかかること。
・俊英（しゅんえい）：学問・才能などが人より秀でていること。また、その人。

▼付箋をした箇所
P.15
実践知を形成するための基盤の一つは経験である。とりわけ重要なのは修羅場経験、そして成功と失敗の経験だ。
論理を超えた多様な経験が欠かせない。
手本となる人物との共体験も、リーダーシップの形成に大きな影響を与える要素であろう。
もう一方では教養（リベラル・アーツ）も重要な要素である。哲学や歴史、文学などを学ぶなかで、関係性を読み解く能力を身につけることができる。
そんな弁論術も含めた政治力は、フロネティック・リーダーの重要な要素である。

P.17
直観を概念化する能力を挙げた。換言すれば、暗黙知を形式知化する能力である。概念化、言語化できて初めて、組織的な共有が可能になる。それにより、組織からのフィードバックを得て、直観をさらに磨くことができる。このスパイラルアップのサイクルは、言葉によって起動されるのだ。

P.20
いま実行すべきは、サイロの破壊とタスクフォースの創設を通じた機動的な知の総動員である。それが日本企業復活のカギだと私は確信している、

P.44
哲学は「どうあるか」という存在論と、「どう知るか」という認識論で構成され、その両面から、真・善・美について徹底的に考え抜く。それによって、モノではなくコトでとらえる大局観、物事の背後にある関係性を見抜く力、多面的な観察力が養えるのだ。

P.45
フロネシスを備えたリーダーを、私はフロネティック・リーダーと名づけた。そうしたリーダーは、以下六つの能力を備えている。
①「善い」目的をつくる能力
②場をタイムリーにつくる能力
③ありのままの現実を直観する能力
④直観の本質を概念化する能力
⑤概念を実現する政治力
⑥実践知を組織化する能力

P.52
イノベーションは、ある理論を前提とし、そこから論理分析的に正しい答えを引き出す演繹的思考では実現しない。完全競争状態の市場という理想郷を不完全状態に変えることで、企業は利潤を手にすることができるという考えをモデル化したのがマイケル・ポーターだが、そういうやり方では現実の延長線上にある戦略や革新ならぬ改善しか生まれない。
それに対して、個別具体の現実から出発し、新しいコンセプトや物事の見方を打ち立てようという強い思いから生まれる帰納的思考が、イノベーションには不可欠となる。帰納的思考は最後には必ず行動につながる。行動によってみずからの考えや判断の正否がわかるからだ。

P.217
「ああ、兵は拙速を尊ぶ。巧遅に堕して時機を失うよりは、最善でなくとも、次善の策で間に合わせなければならない」

P.218
「目前の悲惨に覆われて全局を忘れてはならない。これは洋の東西を通じ、いつの世にも変わることのない指揮官の統率である」

P.230
彼らに共通するのは、戦に臨む不動の信念であり、臨機に重大決断を下せる柔軟な頭脳であった。そのうえ闘魂と敢闘精神はアメリカ人さえたじろがせるほどだった。彼らなら、南雲のように優柔不断を繰り返すことも、致命的な判断ミスを何度も犯すこともなかったろう。

P.249
インフォメーションがあったことはほぼ間違いない。問題は、それを適切に分析し、情報（インテリジェンス）に転換して有効に活用したかどうかである。

全員経営 ―自律分散イノベーション企業 成功の本質

野中郁次郎 / 勝見明

ミドルアップダウンマネジメントで高名な野中郁次郎先生共著ということで期待して読んだ。
解釈編より物語編の方が断然面白い。

イノベーションを起こす組織 革新的サービス成功の本質

野中郁次郎 / 西原文乃

イノベーションを起こす組織ストーリーの事例。「ストーリーとしての競争戦略」と比較してしまうとやや物足りなさを感じたものの一貫性とパッションが重視される現在のマーケットニーズを的確に分析されていて学びが多かった。

失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇

野中郁次郎 / 杉之尾宜生 / 戸部良一 / 土居征夫 / 河野仁 / 山内昌之 / 菊澤研宗

難しいけど失敗の本質が少し見えてきました。
キーワードとして「PPPA(plan plan plan forget)」とか「空気」とか「取引コスト」ってのが印象に残ったのと仕事でも使えそう！

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

野中郁次郎 / 紺野登

著者は野中郁次郎氏と紺野登氏。紺野氏は博報堂を経て、多摩大学教授。
2003年初版出版、2016年第9刷出版という歴史ある感じの本。野中郁次郎ブランドと、「ナレッジワーカーの作法」という働き方改革的なテーマに誘われて手に取る。

感想。僕には読むハードル高い。哲学から入り、大枠の話から最後に個社事例。古い本だからかもしれないが、暗黙知から形式知へ、という話は今やもっと平易な本もあるだろうし。僕如きでは消化しきれず。
問題の分解→並び替えや組み換え→コンセプト化という事が精一杯。

備忘録。
・個人的価値観と科学がせめぎ合うのが経営学。哲学に始まって、多様な学問分野が実践において総合的に立ち回れるのが経営現象。
・欧州のビジネスでは、事が進み親しくなるに連れて哲学文学歴史の話が出てきて、相手との会話で深さがないと密な仕事を取りこぼす。
・「何故それをやる必要があるのか」「何のために会社があるのか」といった思考は、日本の企業組織の中では敬遠されるが、経営的立場や、知識創造の場面では必要。
・「なぜ人は我が社の製品を購入するのか」といった問いかけを自分にできないビジネスマンが成功できるとは思わない。哲学的な知が背後に求められている。
・デカルトの方法序説。この中の「明証性の四原則」に、現在でも通用する知識構築論あり。①速断や偏見を避け自分が真実だと認めたもの以外は判断の中に含めない、②問題をとにかく分解、③考える順序を単純なものから複雑なものに段階的に、④見落としをなくす。
・求められている新たな知はアイデア発想法ではない。グローバルに通用するようなコンセプト想像力やビジョン構想力だ。
・SECIモデル。セキモデル。暗黙知と形式知の相互変換による知識創造プロセス。
・いいアイデアは企業内にたくさん埋もれている。問題はこれらアイデアがコンセプトとして構築られるか。
・コンセプトとは何か。いくつか定義があるが、新しい観点、新しいサーチライト。という表現が腹落ちした。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

戦史に興味を持てず前半はすっ飛ばし。後半の部分は、今の日本と変わりないなぁと言う印象。再読しないと、分からない。

アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント

平鍋健児 / 野中郁次郎

どういった要求に対してアジャイルの考え方が生まれたか、具体的な手法の例が読みやすく書いてある。
知ることと実際に適用するのは別だが、アジャイルの考え方を手っ取り早く把握するのにはまずまず。

失敗の本質

戸部良一 / 寺本義也 / 鎌田伸一 / 杉之尾孝生 / 村井友秀 / 野中郁次郎

大東亜戦史上の失敗例としてノモンハン、ミッドウェー、ガダルカナル、レイテ、沖縄の戦いを例に解説した本、多くの経営者の支持がある本。

私にとっては、何やら失敗の事例はシュチュエーションや感覚が違いすぎて、身にすることは難しかったが、改めて二次大戦がどのように進んだのかを知らなかったなと自己認識できた本。私にとってはその見方で興味深い一冊。

【学】
ノモンハン
日本陸軍にとって初めての本格的な近代戦となり、かつ初めての大敗北
自軍の優秀さを数字的裏付けも無く、過信。敗北後も部隊長が非難され自決したので、経験が後に生かされない。

・ミッドウェー海戦
本部は守備的戦争の方針だったが、連合艦隊司令長山本五十六はうってでる方針ミッドウェーに攻撃をかける。