櫻井祐子のレビュー一覧

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

『イノベーションのジレンマ』『イノベーションのDNA』と併せて読むと理解が深まる。非常に説得力のある研究成果です。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

　「イノベーションのジレンマ」に続くクリステンセン教授のイノベーション論第２段。前作が「破壊的イノベーション」の理論構築を主眼に述べられていたのに対して、本作では実践面でのポイントを解説している。
　クリステンセン教授は２０１１年のThinkers50で「最も影響力のある経営思想家」のトップに選出されている。「破壊的イノベーション」戦略論が多くの人を惹きつけるのは、そのダイナミズムからだろう。「破壊的イノベーション」は市場を動的に捉えているだけでなく、組織の中での意思決定プロセスも組織力学を考慮した提言をしている。
　また「イノベーション」という経営戦略論の最先端分野を扱いながら、ドラッカー、ポーター、バーニー、ミンツバーグ等、多様な論点を包含しており、経営戦略論の全体像を理解するのにも役立つだろう。
　本書には「目からうろこ」が落ちるような記述が随所にあり、経営戦略バイブルの一冊に加える価値がある。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

あらゆるビジネスにおいて「核」となり得る書。
この本を参考にして書かれたであろう本がどれだけあるか。
まさにハーバードの授業のように多くのケーススタディを基にした示唆が多い。
訳本にありがちな難解な言い回しも多いが、大枠だけでも頭に入っていると、他のビジネス書との関係性が次々と出来上がり、頭の中で図式化されて行く感じがする。

ずる 嘘とごまかしの行動経済学

ダン・アリエリー / 櫻井祐子

ダニエル・カーネマンのファスト＆スローが認知、判断など広く扱っているのに対しこの本で扱うのは「ずる」の心理学、そうは言っても重なる部分はかなり有ります。

どういうときに人はずるをするのか、アメリカのゴルファー１万２千人の調査ではライの改善について「平均的なゴルファーがボールを10センチ動かすと非常に有利になる場合動かす可能性はどのくらいか？」聞いた所、クラブを使って動かす場合２３％、ボールを蹴る場合１４％、手で動かす１０％と言う回答だった。（日本のプライベートコンペだとそもそもリプレースOKとしている場合が多いので質問自体が成り立たないかも・・・）手を使うと心理的抵抗が大きいというわけである。また、マリガンルール（打ち直しOK、一説によるとマリガン大統領からきている）の場合平均的なゴルファーがスタートホールでのマリガンは４０％、9番ホールでのマリガンは１５％が打つと言う回答だった。そもそもわざわざ平均的な・・・と質問するのも意味がある、あなたはどうしますかだと自分はフェアだと信じたがる人はライの改善はしないし、マリガンもしない。平均的な他人は自分より不誠実だというのは本当だろうか？

ずるをする際に最初にすることは自分をだますことなのだ。例えばダイエット中なのに少し食べ過ぎた際どうせ今日はだめだから自分を許して食べよう。朝からがんばればいいとか。自分が受け入れやすい言い訳を作り自分を納得させるのと同じ心理が働いているのだ。例えばニセモノブランド品を身につけるだけで不正行為（ちいさなずる）に対する抵抗は大きく下がる。みんなで渡れば怖くないというのもある。心理的な抵抗のハードルを下げるとずるに抵抗する力が弱まるのでずるは感染するものらしい。

ではずるを無くすためにいい方法はあるのか？これも以外と簡単な答えで例えば宣誓をする、署名をする、見張られていると思わせるなど。いろいろな申告書で署名を取るのはエビデンスを残すためだと思ってたが、署名すること自体に抑止効果がある。ただし、できれば申告前に正直に申告しますと署名をさせる方が効果が高い（心理的な抑制効果が働く）と言うのが著者の実験結果であった。この話は保険会社に進めたがどこにも採用されなかったらしい。道徳心を定期的にリセットする仕組みは宗教などにも取り込まれている。行動心理学関係の本はお勧めできるものが多い。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

これ、凄いな。なぜ、今まで読まなかったんだろう。この理論で、そうとう、日本のメーカーの苦境も、今後の展開も予想できそうな。スマホとタブレットが充分な品質になると、アップルは厳しいか。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

《本書のテーマはビジネスにおける新たな成長を生み出す方法である。》

イノベーションを方向づける力。個人ではなく、事業構築に携わる人々に作用する力を理解する事が、予測可能性をもたらす。

アイデアが形成されるプロセス：中間管理職のアイデア選別に加わる力。資金を勝ち取る計画を優先する。

★理論とは「どのような条件下で、何が、何がを、何故、引き起こすか」の言明。⇒状況によって理論が異なる。⇒属性ではなく、状況によって分類することが重要。『状況による』ということ。

理論はどのように構築されるか。三つの段階を経る。
①理解の対象となる現象を記述することから始まる。
②現象をいくつかの区分に分類する。
③現象を引き起こすのは何か、何故かを説明する理論を明確に打ち出す。

理論構築の初期段階では、現象は属性によって分類され、どのような行動や事象が成果ににつながるかという説明するは属性と成果にの因果関係ではなく、相関関係に関する言明にすぎない。
例）
羽根や翼と飛行能力 ←相関関係。
ベルヌーイが流体力学を通じて翼と揚力のメカニズムを解明 ←因果関係。

相関関係を示す言明に留まらず、成功事例の背後にある根本的な因果のメカニズムを明らかにする。
予測可能性の基盤ができ始めるのは、同じ因果のメカニズムが予測と異なる結果が生じるのを見る時。その「状況」の中の何が原因となってそのような結果となるのかを探り始める。

持続的戦略／ローエンド型破壊／新市場型破壊

新市場型破壊：無消費に対抗するもの。無消費が競合。

アイデアの破壊的戦略可能性の見極め
①これを全く行わずにいたか、もしくは料金をしはらって専門家にやってもらっている人々が大勢いるか。または不便な場所までいかなければならない人々が大勢いるか。
②ローエンドには価格が低ければ性能面で劣る（が十分よい）製品を好む顧客がいるか。そしてその価格でも利益がだせるビジネスモデルを構築できるか。
③このイノベーションはすべての大手企業にとって破壊的か。

状況で分類する方法：顧客が特定の「用事」を片付けるために製品を「雇う」というように市場を見る。【ミルクシェークの例】

「片付けるためにべき用事」人々がやり遂げようとしているかを注意深く観察しすることによって見抜き、彼らに問いかけることを通して仮説を立てる。←イノベーションのDNA

属性ベースの市場分野にイノベーションの的を絞る原因となる四つの抵抗力
①的を絞ることへの恐れ←資源配分プロセスに関わる理由
②定量分析の要求←資源配分プロセスに関わる理由
③小売チャネルが属性に基づく構造を持っている
④製品のターゲットを状況ではなく顧客に定めざるを得ない←広告の経済学

新市場型破壊のパターンを構成する四つの要素
①片付けたい用事があるが、金やスキルを持たず、解決策を得られない状況
②このような状況にいる顧客を満足させる要求性能は低い。
③「誰でも使える」シンプルで便利な製品を作る。
④新しい顧客は新しいチャネルで購入し、従来と違う場所で利用することが多い。

「脅威硬直」に陥ると人間は本能的に柔軟であることをやめ「指揮統制」志向になる。⇒現象を「脅威」として捉えるか「機会」として捉えるかで反応が異なる。【新聞社のオンライン化】

⇒【資源配分プロセス×新事業構築プロセス（脅威ー機会）マトリクス
Step①資源配分プロセス：破壊的イノベーションを「脅威」として上層部からコミットメントを引き出す。←脅威硬直を利用
Step②新事業構築プロセス：破壊的イノベーションを機会として捉えられる自律的な組織に責任を任せる。

統合するか外注するかは『状況による』
・製品が十分でない状況：統合←相互依存性
・十分によい状況：外部委託←モジュール方式

コモディティ化のプロセス：六つのステップ
①新市場が生まれると独自のアーキテクチャを通じて利益を得る。
②競合と競争することでローエンドのニーズを超える。
③この階層の競争基盤の変化が促される。
④モジュール型アーキテクチャへの進化が促される。
⑤産業の非統合化が進む。
⑥製品、コストでの差別化が困難。⇒コモディティ化

（組織にできることできないことを決定づける）能力
①資源
②プロセス
③価値基準
組織の能力と無能力を定義する最も強力な要因は、
資源→プロセス・価値基準→文化
と移動する。

実績ある企業は破壊的技術でも成功できる資源を持っているが、プロセスや価値基準が無能力にしてしまう。
⇒イノベーションのための要件が、運営組織のプロセスや価値基準と適合していなければ成功しない。

買収
・資源を買収：親会社への統合は意味あり。
・プロセス・価値基準：親会社への統合はやってはならない。

二つの戦略策定プロセス
①意図的戦略
②創発的戦略

資源配分プロセスを導く価値基準に影響を与える二つの要因
①コスト構造
②規模の閾値

戦略策定プロセス（p259の図8ー1）における三つの力点
①コスト構造の管理
②前提の検証による有効戦略を生み出すプロセスの加速
③創発的か意図的か。戦略策定のプロセスを意識的に判断

発見志向計画方
①目標とする財務成果を打ち出す。
②どのような仮定の正しさが証明されれば、この目標が実現されるか。
③重要な仮定の妥当性を検証するために、学習計画を実行する。
④戦略を実行するために投資を行う。

事業生成期に適した資金：「成長は気長に待つが、利益は気短に急かす」タイプの資金

不十分な成長から生じるデス・スパイラル
Step1：企業がせいこうする。
Step2：企業は成長ギャップに直面する。
Step3：良い金は成長を待ちきれなくなる。
Step4：経営陣は一時的に損失を容認する。
Step5：損失が増大し、縮小を促す。

潜在的失速点を知るためのパターン認識（財務成果ではなく：財務成果は当時の健全性を計る尺度）
①破壊者が無消費に対抗している。
②人々が全く異なる用事を片付けるために実地教育を雇っている。
③競争基盤が速度、便利性、カスタマイゼーションへ移ってきている。
④相互依存型カリキュラムとモジュール型カリキュラムの違いがある。

状況に基づく経営者関与の理論
直接的関与が必要なな状況と権限を移譲すべき状況とを見極める方法論

階層間の情報の非対称の克服：現場をあるきまわること。

破壊能力をプロセスに埋め込む：破壊的成長エンジン
①必要なになる前に始める。
②上級役員による監督
③専門家チーム「始動者と形成者」
④部隊の訓練

船乗りのアナロジー
いつ、どこからスタートするかによって、目的地にたどり着く難易度、可能性が大きく異なる。

★
利益ある成長を遂げるための事業構造と初期条件
・低価格でも魅力ある利益をあげ、上位市場に持ち込むことができるコスト構造
・競合企業に対して破壊的ポジションをとり、逃走したいと思わせること
・無消費者であった顧客の攻略から始めること
・顧客がかたづけようとしている用事にターゲットを定めること
・これまで金があった場所ではなく、これから金が向かう場所へと滑走すること
・経験の学校で適切な科目を履修したマネージャーに任せ、必要な課題と調和したプロセスと価値基準のなかで遂行させること
・有効な戦略が出現したら柔軟に対処すること
・成長を気長に待てる資金で始めること

《「新たな破壊的成長事業の構築を監督する経営幹部は、才気溢れる戦略かである必要なはない》

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

ミドルマネジメント層以上の実務家を対象とした指南書。
ビジネスにおける普遍的な事象とその解決策を鋭い切り口で考察している。
手元に置いて何度も読むべき内容であると感じた。
HBSの存在感際立つ良書。

ずる 嘘とごまかしの行動経済学

ダン・アリエリー / 櫻井祐子

これは実験倫理学ですな。



非常に味が悪くて読むとうっとなるが非常に重要。注は原書にもない。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

持続的イノベーション・・・後発が勝負するのは厳しい。以下の2型に突然打ち破られる可能性あり。顧客はそこまで必要としないまでの質、機能となる事あり。
ローコスト型破壊
新市場型破壊

企業の継続的な成長の為に成熟した産業の中で駆け回っている。

ベストプラクティス=処方箋ではなく、何が何を何故引き起こすのか解明した上で、適切に分類する事。

信頼できる理論の絶対条件とは、どのような行動が成功を導くかという言明の中で、企業のおかれた状況の変化に応じて、これがどのように変化するかが説明されている事だ。

セグメンテーションは属性ではなく状況で分類する。

無償費に対して既存技術を適用
顧客はある用事を片付けようとしているが、金、スキルがない
こうした新市場顧客を喜ばせるハードルは低い
シンプルで便利なものをつくる
全く新しいバリューネットワークを作る
新しいチャネルでいままでと全く異なる場所で使用する

脅威に対する対策ではなく機会と捉える

「十分ではない」世界には相互依存型アーキテクチャ
改良が行き過ぎたステージではモジュール化

コアコンピタンスとROA最大化のデススパイラル
競争力はやコアコンピタンスは単に得意だと自負する業務を行う事ではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行う事から生まれる

十分な状況から十分出ない状況
IBMのモジュール型アーキテクチャが十分な状態→マイクロプロセッサとOSが十分出ない状態

ブランドの価値はメーカからチャネルへ

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

前作『イノベーションのジレンマ』でセンセーショナルに提示した破壊的イノベーションの起こし方について書かれた本である。
健全な経営による持続的イノベーションを否定する訳ではなく、新成長事業を構築する為には、破壊的な機会を首尾よく活用することが重要であるとしている。
破壊的イノベーションには２種類あると定義している。「過保護された」顧客を低コストのビジネスモデルで攻略する【ローエンド破壊】と、無消費との対抗となる『新市場型破壊』の二つである。
特に、【新市場型破壊】が対抗する無消費を見つける為の興味深い記述は以下の部分である。

”顧客の生活にはさまざまな「用事」がしょっちゅう発生し、彼らはとにかくそれを片づけなくてはならない。顧客は用事を片づけなければならないことに気付くと、その用事を片づけるために「雇える」製品やサービスがないものかと探し回る。（中略）製品のターゲットを顧客そのものではなく、顧客が置かれている状況に絞る企業が、狙い通り成功する製品を導入出来る企業である。別の言い方をすれば、かぎとなる分析単位は、顧客ではなく状況なのだ。”

この引用部分が一番腑に落ちました。
その他破壊的成長能力を持つ組織、戦略、資源投資、上級役員の役割についても記述されています。

リーマンショック以降日本経済は復活の糸口をなかかな掴めていませんが、本書を始めとする戦略書を読み返してみると、各企業が同じ様な切り口で模索している姿がはっきりと見えてきます。

技術に関わる人間として破壊的イノベーションに携わりたいという認識を新たにしました。

サム・アルトマン：「生成AI」で世界を手にした起業家の野望

キーチ・ヘイギー / 櫻井祐子

チャットGPTを使っていて、
「オープンAI」の創業者サム・アルトマンが目に入り、手に取って読んでみました。
AIは人類の生活を豊かにすると思いますが、一方で、人より賢い物の存在は、脅威になることは頭の片隅に入れておかなてはと思いました。
サム・アルトマンについては
生活を一変させる技術を生み出した背景には、能力も必要だが、何倍も行動することも必要と思った。

とっぱらう 自分の時間を取り戻す「完璧な習慣」

ジェイク・ナップ / ジョン・ゼラツキー / 櫻井祐子

著者の二人はYouTubeやGmailの開発に携わっていたというだけに説得力のある内容だった。
人生で使える時間は限られている。
その限られた時間を、多忙中毒により失ってしまわないように、自分が大事にしたいことを常に見極めながら生きていきたい。
※本文にあった通り、何事も完璧主義の罠にはまらないように注意しながら。

数字の翻訳―――スタンフォード経営大学院教授の「感情が動く数字」の作り方

チップ・ヒース / カーラ・スター / 櫻井祐子

■作品紹介・あらすじ
・プレゼンの説得力、爆上がり。スタンフォード経営大学院教授が教える、直感に訴える「数字の言い換え表現」100連発。
・×40％の人が、トイレのあと手を洗っていません。
◯あなたが握手する5人に2人は、トイレのあと手を洗っていないかも。
・×「平均的なアメリカ人はSNSを1日2時間ほど利用します」
◯「金曜だけSNSをやめれば5か月で『戦争と平和』を読破できます」
・×「1万3095人中7857人の兵士が命を落とした」
◯「兵士1000人あたり600人が死亡した」
・×「家畜の温室効果ガス排出量は、世界全体の排出量の14.5％を占める」
◯「もし世界中の牛が集まって国をつくったら、世界第3位の温室効果ガス排出大国になる」
・全米ベストセラーの超実践的メソッド。
世界150万部超 『アイデアのちから』 著者最新作。全員、数字に強くなる本。

■みんなの感想まとめ
・数字の魅力的表現/プレゼン力向上/実践的コミュニケーション/感情に響く数値/身近な数字の例/直感的な情報伝達/経営学の視点/数字の理解を深める/説得力のある話し方/日本事例の活用/
・数値を分かりやすく、印象的に伝える方法を学べる本で、特にプレゼンやコミュニケーションにおいて説得力を高めるための実践的なメソッドが紹介されています。著者は、脳が瞬時に理解できる範囲を考慮し、数値を小さく丸めたり、身近な例に置き換えることで、相手に優しく伝える技術を提案しています。例えば、難解な数字を「10人中3人」や「25人に1人」といった形にすることで、理解を深めやすくしています。また、具体的な例を通じて、数字の翻訳がどのように役立つかを示し、読者に新たな視点を提供します。日本の事例も交えられているため、親しみやすさも感じられ、数字に強くなりたい人にとって有益な内容となっています。
・はじめに　数字は「翻訳」しないと伝わらない
・本書を活用する方法
１．すべての数字を翻訳しよう 相手にやさしい数字を使おう
２．なじみやすく具体的な「人間のスケール」に変換しよう
３．感情的な数字で人々の考え方や行動を変えよう
４．縮尺モデルをつくろう
エピローグ　数字の価値
付録　数字を相手にやさしくする方法

■イントロダクション
・ビジネスにおける「数字」の力、「数値化」のメリットはしばしば強調される。あらゆる意思決定の場面において、数値化されたデータは明確なエビデンスとなる。また、プレゼンなどのビジネスコミュニケーションの際に数字を使うことで説得力を強化できるかもしれない。
・だが、数字には「伝え方」があるのだ。本書では、「ただの数字」を「伝わる数字」にする「言い換え＝翻訳」の方法論を解説。一見難解に見えたり、身近に感じられない数字表現をわかりやすく、また感情に訴えられるような表現方法を、多数の例を用いて指南している。
・桁数の多い大きな数字をそのまま提示しても、ただ大
きいとしか受け取られないことが多い。そこで、身近な「時間」や「暦」を使ったり、「１人あたり」など「１」を使って直感的に理解できるようにするなどの方法が効果的だという。
・著者のチップ・ヒース氏はスタンフォード大学経営大学院教授。弟ダン・ヒース氏との共著『アイデアのちから』（日経BP）、『スイッチ！』（早川書房）などがニューヨーク・タイムズ紙のベストセラーとなった。カーラ・スター氏はサイエンスジャーナリスト。報道番組のコメンテーターとしても活躍している。

■直感に訴えるような経験に「翻訳」しないと数字は頭から抜け落ちる
・仕事の世界は数字であふれている。アスリートから気候科学者、マーケティング担当者まで、どんな人も数字を使って仕事の成果を計測し、自説を主張し、人を動かそうとする。それなのに、「自分は人より数字に弱い」と思っている人がとても多い。
・でも実は、数字を本当の意味で理解している人はいない。それは、人間の持って生まれた性質のせいだ。
・人間の脳は、小さい数字を処理するように進化した。１、２、３、なんなら４や５まではパッと見ただけで認識できる。子ども向けの数の絵本を読めばすぐわかる。３匹の金魚の絵を見たら、脳は数えるまでもなく「３！」と叫ぶ。これは、人間が数字体系を発明するはるか前に脳が開発した「瞬間的認識」と呼ばれるプロセスだ。
・人間の直感に訴えるような経験に「翻訳」しない限り、数字は頭から抜け落ちてしまう。正しい意思決定を下すために、苦労して正確な数字を導き出しても、その数字が頭から抜け落ちてしまったら元も子もない。

■「時間」「暦」など日頃から理解されている数字に言い換える
・“アメリカ政府は子どもに１日５単位以上の野菜や果物の摂取を促す、「ファイブ・ア・デイ」キャンペーンを展開しています。これに対し、マクドナルド１社だけで、このキャンペーンの350倍もの広告宣伝費を投入しています。［１単位：加熱済みの野菜半カップ、または生野菜・果物１カップ］”
・これを読むと、ファストフードの広告宣伝費のほうがケタ違いに多いことがわかる。だが、パッと読んでわかるのはそれだけ。つまり、単に「とても多い」ということだけだ。
・いま挙げた数字を翻訳した、２つの例を比べてみよう。
・翻訳Ａ：マクドナルド１社だけで、このキャンペーンの350倍もの広告宣伝費を投入しています。
・翻訳Ｂ：子どもはマクドナルドのCMを5時間50分見る間に、「ファイブ・ア・デイ」キャンペーンのCMを１分しか見ません。
・翻訳Ｂのほうがベターだ。ただ広告宣伝費が多いというだけでなく、それが子どもに関わることとなれば、心に響く。また、この例では「予算金額」を「時間」に変換した。「350」を時間と分に分解して表したことで、より具体的で、より重大な話のように感じられる。
・だが、翻訳Ｂはさらによくすることができる。
・翻訳Ｃ：子どもがマクドナルドのCMを１日１回見るとすると、「ファイブ・ア・デイ」キャンペーンのCMを見るのはほぼ１年に１回です。
・暦の時間は、ただの数字よりも心に響きやすい。１日や１年の長さは、誰もが肌感覚で知っている。だから暦の時間に変換すれば、胸にストンと落ちる数字で表すことができる。「私は暦に強くないから」なんて言う人は誰もいない。

■「視点を変える語句」を加えればわかりやすくなる
・数字は人間の母国語ではない。アメリカでも、日本でも、世界中どこでもそうだ。データベースに入れるならそのままの数字でいいが、議論やプレゼンテーションで数字を使う場合は、どんなときも必ず、人間の理解できる言
葉に翻訳しなくてはならない。
・そう固く信じるマイクロソフトリサーチの２人の科学者、ジェイク・ホフマンとダン・ゴールドスタインは、「パースペクティブエンジン」というプロジェクトを10年近くの間指揮している。プロジェクトの目的はただ１つ、
「数字を人間に理解しやすくするためのツールを開発すること」だ。
・マイクロソフトの検索エンジン、ビングは、１日数百万件もの検索に応答する。パースペクティブエンジンのチームは、ビングの数に関する検索結果に単純な「視点を変える語句」を加えれば、検索結果がよりわかりやすく、
記憶に残りやすくなるのではないかと考えた。
・そこで簡単な実験をやってみた。たとえば、ただ「パキスタンの面積は79.6万平方キロメートルです」という検索結果を返すだけでなく、「これはカリフォルニア州の約２倍です」などの、単純な「視点を変える語句」を追加した。それから、数分から数週間までの期間を置いて、検索者が検索結果の情報をどれだけ覚えているかをテストしてみた。
・結果、視点を変える語句には、効果が高いものも、それほどでないものもあった。身近な州や国との単純な比較を示したときは、思い出す確率がより高かった。だが、どんな比較もないよりはましだった。ちょっとわかりにくい比較でさえ、数字だけを示した場合よりも記憶に残りやすかった。

■「１」に焦点を当てて、相手が理解できる大きさの数字にする
・数字を理解してもらうための一番手っ取り早い方法は、相手にとってなじみ深い、単純なものの一部分に焦点を当てることだ。全社員の中の１人。全住民の中の１人。全生徒の中の１人。１つの企業。１つの結婚。１つの教室。１つの取引。１つのゲーム。経験全体の中の具体的な１部分にフォーカスするのもいい。数回の訪問のうちの１回。１年のうちの１日。四半期のうちの１カ月。この簡単な設定で、要点をクリアにできる。
・レブロン・ジェームズはNBA（北米プロバスケットボール・リーグ）史上初の、通算3万5000得点を達成しました。→レブロン・ジェームズはNBA入りしてからの18年間で、１試合平均27得点をマークしています。
・人はとかく「すごい」と思われるような、驚異的な数字を使いたがる。3万5000得点は膨大な数に思えるが、27はそうではない。少なくともパッと見では。
・この思い込みを、僕らは「大きさ至上主義」と呼んでいる。ついつい大きな数字を使いたくなるが、本当に必要なのは、相手が理解できる大きさの数だ。
・レブロン・ジェームズの例で言うと、普通の選手の通算得点がどれくらいなのかを、ほとんどの人は知らない。だが「１試合27得点」は、縦横無尽の大活躍だ。それが高校や大学時代の平均なら、バスケの達人だとわかる。同じことをNBAで18年間やり続けているときたら、とんでもない達人だとわかる。それを知るには、平均的な１試合を見るだけでいい。これが「１」の力だ。

■「一連のプロセス」に変換する
・シリコンバレーのベンチャーキャピタル（VC）が1999年から2001年までに投資した金額は、1998年までの投資総額の４倍を上回る、2040億ドルだった。VCは業界の平均利益率18％を維持するのに必要な1兆3000億ドルの利益を、2012年までに生み出せるのだろうか？
・「1兆3000億ドル」は莫大な金額だが、VCにはこれまでインテルやアップル、シスコ、ネットスケープといった巨大企業を生み出してきた実績があったから、実現の可能性があるのかないのかは判断しにくかった。するとフォーチュン誌のライターが、これを一連のプロセスに変換して説明した。
・VCは現在の規模の投資でも高い利益率を維持できるのだろうか？2040億ドルの投資に対し、2012年までに1兆3000億ドルの利益を上げなくてはならない。
→「こう考えてみよう。イーベイはドットコムブームの数少ない成功例の１つだ。イーベイの時価総額は一時160億ドルに達し、同社に投資したベンチマーク・キャピタルは40億ドルを超える利益を得た。
・では、VCが18％の利益率を今後10年間維持するには、イーベイ級の会社を何社上場させる必要があるだろう？　325社以上だ。つまり今から2012年までの間、イーベイ級
の会社を10日ごとに１社上場させ続けなくてはならない」
・もう少し最近の例を挙げれば、「今後８年にわたって、フェイスブック級の会社を毎月３社ずつ上場させる」ことに相当する。つまり「そんなのあり得ない！」となる。
・ベンチャーキャピタルは2002年に、今後10年間で１兆ドル以上の時価総額を生み出さなければ従来の利益率を維持できないほどの金額を、スタートアップに投資していた。10年という長期間を考えれば、それほど無理な話ではないようにも思われた。だがフォーチュン誌が言い換えると、ようやく彼らは悟った。「そりゃ無理ってもんだろう！」、と。
・ベンチャーキャピタリストは必要な情報を持っていなかったわけでもなく、計算が苦手だったわけでもなかった。人間なら誰しも、膨大で複雑な数字を目にすると、未来を過度に楽観視したり、わけがわからなくなったりすることがあるのだ。

■コメント：　著者らが紹介する「翻訳」は、その多くが「そうだったのか！」といった驚きの感情を喚起する。「感動」と言ってもいいかもしれない。本書のエピローグには「数字に強い人とは、数字が表すものごとに感動できる人なのだ」との一文がある。数字には冷徹で無機質なイメージがあるが、それを「感動」という包み紙とともに相手に手渡すことで、「共感」や「相互理解」が得られるということなのだろう。

食欲人

デイヴィッド・ローベンハイマー / スティーヴン・J・シンプソン / 櫻井祐子

学生時代はコンラート・ローレンツ（動物学）やリチャード・ドーキンス（進化生物学）などが結構好きでした。

当時は「人間はなにか」というテーマで卒論・修論を書いておりましたが（哲学専攻）、テーマ設定の時点で哲学独自で論を進めるのも難しく、こうした分野の本を結構読みました。

本書についても、当初は類似の方向かなあと思っていました。つまり、動物の行動や特性から人間にも共通する性質を読み取る、というものです。

・・・
まあ私の読みはそこまで外れたものではありませんでした。

筆者らは、バッタをはじめ各種動物を色々と観察し、人間も含めた動物がタンパク質欲を持つことを発見しました。

もちろん、食物は純粋にタンパク質だけではなく、脂質や炭水化物、あるいは食物繊維などが含まれています。どの動物も必要タンパク質量を満たすのに最適な食物を（自動的に）とるというのです。その際、高たんぱく質食を取れる場合は脂質や炭水化物不足でも食事を止め、逆に低たんぱく質食しか手に入らない場合、カロリーオーバーでもタンパク質をとるべく食べ続けるというものでした。

更には、食餌の取り方によって、寿命を延ばす・生殖しない、寿命は短い・子孫を増やす、というスイッチ/閾値まで分かってきたというのです。

・・・
これ、すごくないですか。タンパク質量が最重要ダイエット指標となると。

まだ頭の整理が追い付いていませんが、炭水化物抜きダイエットや肉食のみダイエット、絶食ダイエットなど色々ありましたが、幾つかはひょっとしたら間違っているかもしれない可能性が出てきたかもしれませんね。いや、痩せられるのかもしれませんが、その副次的な影響があるようですね。

・・・
更に、本書の白眉たる点は、どういう食事が良いのか、というものについても述べている点ですね。
これはいわゆるホールフードという、加工度が少なく多くの栄養素が含まれる食品ですね。

で、更に良いのは、逆にどういうものが良くないかという所にまで言及していることでしょう。

ここにきて、やや左翼的？陰謀論的？な流れですが、個人的に大好物なトピック。

意識的か無意識的か、グローバル食品会社は加工食品にタンパク質を極力入れず、食物繊維を除き、脂質と炭水化物ばっかりの超加工食品を作っていると。

人間の食欲のドライバーがタンパク質量だとすれば、こうした超加工食品はタンパク質欲を満たすことが出来ないので、どんどん摂取すると。更に食物繊維を含まないため口当たりよく人には美味しく感じるということ。

かつて『食べてはいけない』という書籍がありましたが、30年後に科学の世界からも超加工食品が良くない点が裏付けをされたといっても良いでしょう。

またこうした食品会社が米国政府に圧力をかけて政府のアナウンスの形を変えていることも語られていました。

・・・
ということで、生物学・栄養学の折衷的な本でした。

私の好みにドンピシャな内容でしたが、きちんと理解するためにまた時間をおいて再読したいと思います。

なおビジネスパーソン的には、これをコンディショニングの本として読むべきでしょう。どういう食事で自らをコントロールするか。多くのダイエット本がありますが、本書もその参考として良いと思います。

サム・アルトマン：「生成AI」で世界を手にした起業家の野望

キーチ・ヘイギー / 櫻井祐子

「山あり谷ありの、凄まじい密度の人生に驚かされました。並外れた成功の裏で、自分の頭の中にある世界と現実との乖離に苦心しているようにも見えます。これほど多くを語れるほどの経験を積み重ねてきた、サム・アルトマンという人物の底知れぬ凄さを実感しました。」

BIG THINGS どデカいことを成し遂げたヤツらはなにをしたのか？

ベント・フリウビヤ / ダン・ガードナー / 櫻井祐子

THINK BIG的なことかと思ったら全然違った。大きなプロジェクトを成功させるには計画だ大事だということ、バイアスに惑わされないこと、過去の事例を参考にし、自分のプロジェクトのみが特別だと思わないこと、モジュール化すること。事業を作るにあたって大切にしなければいけないことをちょうどいいタイミングで読めた。

サム・アルトマン：「生成AI」で世界を手にした起業家の野望

キーチ・ヘイギー / 櫻井祐子

もはや生活の1部となった生成AI。その生成AIのブームの火付け役となったChatGPTを作ったオープンAIのCEOを務めたアルトマンの半生、考え方、その振る舞い、それからオープンAIをめぐる様々な初期の出来事がまとめてわかる本として、もはや必読書とも言える話題の書。
現在の政治経済社会の根幹部分の技術的再実装が、少数のスタートアップ系コミュニティの中から生まれているという現実を知ることができる。
今まさに国内でも展開される米系AI企業と国家との関わりやその中で登場する人物や会社、それらがどのように生まれ、切磋琢磨し、成長し、どのような未来を作る（あるいは影響するのか）、この物語に出てくる様々なエピソードや人々の事を知る事で、解像度が高まると感じた一冊

イノベーションの最終解

クレイトン・M・クリステンセン / スコット・D・アンソニー / エリック・A・ロス / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

イノベーションのジレンマ三部作のラスト


メモ
•破壊的イノベーションの理論
　単純、安価、画期的
•破壊的イノベーションはローエンド型と新市場型の2種類ある
•変化のシグナル、競争のバトル、戦略的選択
•変化のシグナルを見つけるには
　無消費者、満たされない顧客、過剰満足の顧客に着目する
•成功する新市場型破壊的イノベーション
　財力やスキルがないため重要な用事をかたづけられなかった顧客に手頃な製品サービス提供し、用事を片付けられるようにする
　顧客の行動や優先順位を変えなくても前から片付け用とした用事をより簡単に片付けられるようにする
•経営状況を把握する方法
　資源　企業がもっているもの
　プロセス　事業を行う方法　
　価値基準　優先順位付の基準
•非対称な動機づけを探す
　絶対的な規模の差
　ターゲット顧客の違い
　既存とはかけ離れたビジネスモデル
•非対称なスキル
　非対称が十分でなければ取り込みが自然な選択肢に
•戦略的選択　破壊の黒帯、バリューネットワーク、準備計画
　新規参入企業が誤った準備計画を実行する
　新規参入企業が既存企業と重複するバリューネットワークを構築し、既存企業が取り込みやすい道筋を作ってしまう
　既存企業が破壊の黒帯をえて、自らに働く力を有利に活用する能力を身につける　破壊を推進するスピンアウト組織をつくるなど
•イノベーションの理論を使って業界の変化を予測する方法
　変化のシグナルを探す　業界の環境変化や満たされない顧客課長、満足の顧客を新しい方法で獲得しようとしている企業を示唆するシグナルはないだろうか
　競争のそのバトルを評価する。競合企業の経営状況を把握し、非対称性の剣と盾を持っている企業を探す。
　破壊のプロセスを正しく実行できるチャンスを増やす。重要な戦略的選択に目を配る。

ゾーンに入る EQが導く最高パフォーマンス

ダニエル・ゴールマン / ケアリー・チャーニス / 櫻井祐子

タイトルにやや偽りあり。
ゾーンの話は最初に少し触れるだけ。基本はEQについて最新のビジネスシーンに即した内容に組み替えたもの。内容は自然に入ってくるもので納得できるし、EQを高めるよう意識していこうと思える。

食欲人

デイヴィッド・ローベンハイマー / スティーヴン・J・シンプソン / 櫻井祐子

序盤のほうのバッタ、ゴキブリ、クモの話をしているあたりが特におもしろくガンガン読めた。
繁殖、長寿それぞれ求められる摂取ターゲットが異なるという話のとこあたりが最も興味深かった。

各章、各段落タイトルでネタバレされるのがくやしかった。

1分に1度バッタの行動を記録し続けると聞いて気が遠くなる