櫻井祐子のレビュー一覧

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

予防への関心
『上流思考』とは事前予防、事前予防対策。問題、事件事故が起きる前に何を事前対策しておくべきか、が今後非常に大切なると言う事。それは事後の費用は事前の対策費用に比べ多大に膨れ上がるケースが多いから、と言う。文中にあった若者の暴力・非行行為をなくするには「時間をうまく利用」でスポーツ施設に投資、若者が健康に活動できる場の提供は理解できる。平和ボケで若者間で発生するのは「持て余した時間の使い方」は得てして非行に走るのだ。

ボマーマフィアと東京大空襲～精密爆撃の理想はなぜ潰えたか～

マルコム・グラッドウェル / 櫻井祐子

本書を読むまで、B29は日本の迎撃など相手にしないような高度からやすやすと爆撃を行っていたものかと思っていた。実際には、航続距離ぎりぎりだし、照準器の精度や気流の問題等で高高度からの爆撃では効果を上げることができず、やむを得ず低空から、やむを得ず夜間に爆撃を行ったのだということがわかった。そして日本中に行われた空襲が、マリアナ諸島にいる「現場指揮官」だけの判断だったということにも驚いた。200ページほどの著作で、たいへんコンパクト。著者は、理想主義者vs現実主義者の戦いとして、ノンフィクションを物語化しているので、ところどころ牽強付会なところもあるのかとは思うが、読みやすさには貢献していると思う。

爆撃機から正確に地上の目標に爆弾を投下すること、これはなかなか難しいことだった。正確に目標だけを爆撃できれば―白昼、対空砲が届かない上空九〇〇〇メートルから漬物樽に爆弾を落とせれば――「きれいな戦争」ができる。軍事目標だけを狙い撃ちにして、市民の犠牲はなし。その「夢」を追った者たち「ボマーマフィア」の一員が、日本への爆撃の第一陣を担った。米軍は照準器に莫大な予算を投じたが、結局、目標は達成できなかった。マリアナ諸島を飛び立ったB29は巨大な中島飛行機の工場を５回にわたって爆撃し、ほとんどかすめもしなかった。原因は、当時はばかげていると誰もが相手にしなかったジェット気流の存在だった。司令官は交代となり、現実主義の権化のような人物、ルメイが登場する。気流を避けて1500メートルの低高度から、戦闘機を避けるために夜間に、精密な爆撃を諦めてナパーム弾で市街地ごと焼き払うということになった。そして東京大空襲が決行され、数十万人が死んだ。東京だけではなく、日本中の大都市が同様に爆撃された。歴史家・ウィリアム・ラルフを引いて曰く〈これほどまでに殺傷力の高い作戦が……現場指揮官から生まれたことに衝撃を覚える。（中略）これほど重大な道義的、政治的影響をおよぼしかねない決定が、いったいなぜ一介の若い現場指揮官の手にゆだねられたのだろう？　上層部の個人的責任と積極的関与はどこにあったのか？〉

ボマーマフィアと東京大空襲～精密爆撃の理想はなぜ潰えたか～

マルコム・グラッドウェル / 櫻井祐子

精密爆撃から無差別爆撃へ。B29による日本への空襲。なぜ大量殺戮へ発展したのかを描く。

アメリカ空軍は元々は陸軍。補助兵力だった航空機を主力兵器に。第一次世界大戦の塹壕戦、総力戦への反省から航空機によるピンポイントでチョークポイントとなる工場等の目標を狙う昼間の高高度精密爆撃。戦争による双方の犠牲を最小にする最良の手段と考えられていた。その一団がボマーマフィアと呼ばれた。

実際には精密爆撃は成功せずやがてハンセル将軍からルメイへの指揮官交代を機に低高度夜間の都市無差別攻撃へと方針は変換する。

本書は戦略爆撃の思想からどのように変化したかの裏側を描く。

現在は高性能誘導弾の発達によりある意味ボマーマフィアの理想が実現した世界。

アメリカの本だが実に日本向きな内容。そもそも東京大空襲を知らない人々も多いことだろうから、本書のような書籍が売れるのは良いことだろう。

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

成長企業、ベンチャー企業には大変参考になると思う。NETFLIXの事業成長と、それに伴って組織がどのように変え、どのようなHRM制度を導入し、「自由と責任の文化」を築いたかがよく書かれている。ケースとして秀逸。変に取り繕ったりもしていない点も評価できる。

【メモ】
・どんなレベルの従業員も、自分とチームの任務だけでなく、事業全体のしくみや会社が抱える課題、競争環境などを大局的に理解することを望み、必要としている。
・給与調査の情報は現在の市場状況の後追いでしかないから、それだけをもとにオファー金額を決めるべきではない。
・事業の現状から考えて支払える金額だけでなく、その人材が将来もたらすかもしれない収益を考慮に入れる。
従業員エンゲージメントにとらわれるのは的外れ。

NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する９つの嘘

マーカス・バッキンガム / アシュリー・グッドール / 櫻井祐子

仕事に迷った時やチームで動くことに違和感を感じた時に読むと面白いです。この本は自分がチームリーダーの研修を受けている時に読みました。なので、多角的に見れて良かったです。読んでると納得する部分も結構ありました。まぁかなり尖ってる本だとも思います

ボマーマフィアと東京大空襲～精密爆撃の理想はなぜ潰えたか～

マルコム・グラッドウェル / 櫻井祐子

終戦が夏ではなく冬まで続いていたら、餓死者が増えていた。マッカーサーは食料を与えた英雄。
戦争を早く終結するために、夜間低空爆撃を各都市で繰り返す。
日本人からすれば、アメリカ人の都合のよい言い訳にも聞こえます。

しかし、東京空襲の慰霊碑がないなど仰るとおりのこともあります。

こういったことを二度と起こさないように両当事者からの事実を後世に伝えてほしい。

終戦記念日に読んだことに、運命も感じます。

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

硬直化した現代日本の人事諸制度に、疑問を投げかけ、人が働くためには何が本当に必要なのかを問いかける書です。
事業環境の急激な変化に柔軟に対応できる、ハイパフォーマンス文化を育むための方法を、あらゆるレベルのチームリーダ向けに説明する本である。
ハイパフォーマーだけで固められたチームをすぐに作りだすこと。そのために不適な従業員については、正直に事情をはなして退場してもらう。といっています。

・ネットフリックス文化の柱は、「徹底的に正直であれ」

・２０世紀に開発された複雑で面倒な人材管理手法では、２１世紀の企業が直面する課題に立ち向かえるはずがない。

・インセンティブをベースとする、ベストプラクティスはかえってやる気と力をそぐ結果になっている。
　人がどうやって、なぜ仕事に打ち込むか　に関する一般通念からは、仕事へのやる気を駆り立てる原動力の理解が抜け落ちている。

・優れたチームをつくるのは、インセンティブや管理手法や従業員特典ではない。必要なのは一人前の大人として挑戦に立ち向かうことを切望する有能な人材を採用し、その挑戦が何なのかを、彼らにはっきり継続的に伝えることだ。

・できる限り無駄のないプロセスと規律正しい文化をもつ企業の方が、はるかに優れた成果をだせる。それは迅速に動けるからにほかならない。

・経営陣が従業員のためにできる最善のことは、一緒に働く同僚にハイパフォーマーだけを採用することだ。

・ネットフリックスは、ハイパフォーマーを採用するために、ヘッドハンティング会社から人材を引き抜いて、能力を自前で構築した。

・ネットフリックスではさまざまなプロセスを実験的に廃止しつつ、会社の方向性やめざしている目標、従業員の仕事ぶりについてコミュニケーションをとる方法についても試行錯誤を重ねた。

・敬意と誠意をもって正直な話をするのは残酷なことではない
・問題が起こったら当事者同士でオープンに話しあうこと
・社内政治というものが嫌いだ。陰険だし、非効率きわまりない。
・信頼を成り立たせるのは誠実なコミュニケーションだ
・透明性の高い文化では、起こったことの責任はチーム全体で分かち合う
・相手に対する敬意があるからこそ、必ず意見に賛成できなくても、なぜそう考えるのかを理解したい。
・データに基づいて意思決定を行うではなく、あくまで参考するにとどめる。
・難しい問題は多面的に考える必要がある
・将来こうあってほしいと思うチームをつくる人材を、今から採用しましょう。
・チームづくりで犯しがちなまちがいが、今の人材が成長して将来必要な業務を担えるようになると思い込むことだ。

・従業員を登用できそうなポストに空きが出た時でも、その職務ですでに優れた実績を積んでいる人材を外から迎える方がずっとよいと判断することが多かった。

・働く人たちへの最良のアドバイスは、つねに柔軟性を保ち、新しいスキルを学び、新しい機会を検討し、折あるごとに新しい課題に挑戦して新鮮な気持ちで自分を伸ばしながら働けるようにしようです。

・ネットフリックスにおける人材管理に関する３つの基本方針
　①優れた人材の採用と従業員の解雇は主にマネージャーの責任である
　②すべての職務にまずまずの人材でなく、最適な人材を採用するよう努めること
　③どんなに優れた人材でも、会社が必要とする職務にスキルがあってないと判断すれば進んで解雇すること

・人事管理において、会社はスポーツチームと同じだ。「優れた成績をあげていないプレイヤーを交代させないと、チームやファンをがっかりさせる」から。
・新しく採用した人材が職務に適していないことが判明した場合、問題があるのはその人ではなく、採用プロセスだ。その人の責任ではない。自分に非があると思わせてはいけない。
・ある企業でうまくいかなかった人が、別の企業にとって宝になるかもしれない。
・従業員は自分の将来性について本当のことを、リアルタイムで知る権利がある。ありのままを率直に伝え、新しい機会を探す手助けをするのが一番だ。退場する従業員のために、別の企業へ推薦をおこなっていてアフタフォローを行っています。

結論は、こうです。
従業員が力をもっていることを忘れてはいけない。あなたの仕事は、彼らに力を与えることではない。彼らの力を認め、時代遅れの方針、手続き、制度を廃止して、力を解放することだ。それさえ行えば、彼らはパワフルになるです。

目次は以下です。

序章　新しい働き方
第１章　成功に貢献することが最大のモチベーション
第２章　従業員一人ひとりが事業を理解する
第３章　人はうそやごまかしを嫌う
第４章　議論を活発にする
第５章　未来の理想の会社を今からつくり始める
第６章　どの仕事にも優秀な人材を配置する
第７章　会社にもたらす価値をもとに報酬を決める
第８章　円満な解雇の方法
結論

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

問題の早期発見、未然防止、早期検知、するためには根本から上流から考えていかないといけない。仕事でも日常生活でも当てはまることだ。問題盲、てこの支点、当事者意識の欠如、トンネリング等意識すべきポイントは多い。この本は問題解決の本だと感じた。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

最近、上流思考の重要さに気付く。
改めてそれに特化した本を読んで、更に勉強が出来た。

印象に残った事が四つ。
一つ目、問題にただ対応するだけの状態が続くと、問題を防止出来る事を忘れる。
慣れが当たり前になる事で、問題と感じる頭をどんどん鈍らせる。
今の職場でも、これらを多く感じる。それを正すのは、何故？を繰り返す事だと思う。何故それをしているのかを考える事で、仕事の本質と、その間違いに気付く様になる。
二つ目、警察のくだり。
泥棒を捕まえることにしか眼中にない警官が多い。不良少年を説得しましたというより、この男を逮捕したという方が分かりやすい。
何も起こらなかったという事を、どうやって証明するか？
非常に深い話しで、上流思考の難しい部分だと感じる。
結果や評価がすぐ見えない（出ない）ものは難しい。その場合は、正しい根拠と欲の強さ、が大事になると感じる。
今の仕事に当てはめると、そこまで難しい案件は少ない。日頃から行う事は、出来るだけ結果や評価が数字で分かる様にする事が重要だと感じる。
三つ目、プロ選手は全力でプレーするから怪我が起こる、またそれは仕方がない事だと考える。
耳が痛くなった。
今の職場では、誰よりも上流思考を実践し、結果も出ている。それでも、悪い結果は当たり前と思ってしまう事もある。まだまだ考えが足りていなかったと反省した。どんな事でも本質を見極め正しいアプローチをすれば改善出来る。それを改めて考え直す。
四つ目、看護師のくだり。
タオルの不足やセキュリティータグの紛失。
不具合が起きても、その場しのぎで充実してしまう。トンネリングには達成感がある。
これは、典型的な例だと感じる。
その場しのぎは、対応した事に満足し充実感を与えてしまう。

上流思考の本質は、何で？を繰り返し、根底にあるものを把握し、それを改善する事だと感じる。
常日頃から、何で？を考えられる人は、上流思考の型は頭にあると思う。
竹中平蔵さんの本でも、上流思考の事を、“川を登り“と表現していた。
これから、どんどんその考えが必要になると感じた。
それらり、更に磨いていこうと思える様な本でした。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

問題に事後的に対処するのではなく、未然に防ごうとする上流のかんがえかたをまとめて本。
問題盲、当事者意識の欠如、トンネリングの3つの障害を乗り越えて7つの質問に答える事で対応すれば良いと。考え方はその通りだと思うので継続して実践して行くのみであるが、会社では問題を発生させない上流での対応をしても評価されにくく、問題が発生した後にバタバタしながら解決した方が頑張ったと評価されがちなのが非常に気になる。各個人だけでなく、組織としての評価についても上流思考に対する対応が必要だと思います。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

上流思考の考え方は非常に重要なことはわかるが、実践が難しい。本書は上流活動の障壁となる3つの障害と検討すべき7つのことを射抜いており、取り組み方の参考になる。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

予防や事前対応のことを上流と呼んでいます。
最初はわかりずらかったですが、住宅設備でいえば、壊れて慌てふためくのは下流、上流は管理人を置くといったイメージです。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

問題が起こる前に問題が起きることを未然に防ぐためにはどうすれば良いか、という一件当たり前のことだが見落としがちな視点を持つことの大切さを解いた本。問題が起きる理由は、自分ではコントロール出来ないところにあるとか、とかく自分に不都合な理由をつけて問題を放置しがちだが、そのような姿勢では根本的な問題の解決は出来ないということを改めて肝に銘じたいと思った。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

仕事柄予防的な視点で思考するので入りやすかった。

本質的な問題を解決することが重要。目標をすり替えない。それにより、異なる評価がされることがあることから目標や使命を取り違えない。
その本質的な問題を解決するために自分事と捉えて予防的視点で取り組む。
節約の発想ではない。事後対策でやった方がリーズナブルだとしても、上流思考では事後対策は選択されない。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

202202 Switchなどの以前の著書ほどの感銘はなかったが上流で対処することの大事さが丁寧に多くの事例とともに書かれていて刺激になる。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

問題が起きる前に未然に防ぐ、現在の状況に課題を見つけることの重要性、方法が解かれている。
特に問題が常態化すると目に見えなくなるという言葉はまさしくその通りだと思った。旧態依然としたプロセスに新人が新しい目で、どうしてこうしているのか？と聞いた時から改善が始まるのはよく耳にするストーリーだと思う。
メモ代わりに本書に記載されいる七つのポイントを下記に記載する。
ポイント
1.しかるべき人たちをまとめるには？
2.システムを変えるにはどうしたらいいか。
3.テコの視点はどこにあるか
4.問題の早期警報を得るには？
5.成否を正しく測定するには？
6.害を及ばさないためには？
7.誰が起こっていないことのためにお金を払うのか？
乗り越えるべき課題
1.トンネリング
　今は対処できない(目の前の問題しか見えなくなる)
2.当事者意識の欠如
　それを解決するのは自分ではない
3.問題盲
　問題は見えるが仕方がない。

不合理だからうまくいく 行動経済学で「人を動かす」

ダンアリエリー / 櫻井祐子

行動経済学面白かった。もっと勉強したいと思ったし、自分の決定に不合理な面が影響を与えていることを意識して生きていこうと思う。何度か読み直してしっかりと頭に入れたい。

アリエリー教授の「行動経済学」入門－お金篇－

ダン・アリエリー / ジェフクライスラー / 櫻井祐子

　お金によって無意識に翻弄される頭と心がわかる本です。
　更に、それを熟知した企業による誘惑やお金を払わせるための販売方法を知ることができるので、「なぜかお金が貯まらない」という人にはおすすめの一冊です。

　「お金にまつわる失敗エピソード→失敗の原因→解説」というシンプルな構成になっているので、複雑な内容を扱いながらもわかりやすくなっています。
文章は洋書特有のくどさがありますが、クスっと笑えるジョークで基本的には面白く読めるかと思います。

　習慣化しているカフェのコーヒーや、見ていないけど支払い続けているサブスクサービス、セールで購入した本当は不必要なものなど、自分の周りにも見直した方がいい出費がたくさんあることに気付かされました。

イノベーションのDNA［新版］ 破壊的イノベータの5つのスキル

クレイトン・M・クリステンセン / ジェフ・ダイアー / ハル・グレガーセン / 櫻井祐子

イノベーションを自分が起こす方法だけでなく、起こせる子どもになってほしいという親目線の言葉が付録で掲載されているのが嬉しい。

無料より安いものもある お金の行動経済学

ダン・アリエリー / ジェフクライスラー / 櫻井祐子

お金に対する誘惑が世の中には色々仕掛けられていることがわかった。
特に支払いやすさは納得！
今はネットで購入が主流になっていて出費の痛みを感じにくいことが、逆に簡単に購入にも繋がっているのでそこを仕事でも活用していきたい！