櫻井祐子のレビュー一覧

自分を変える方法―――いやでも体が動いてしまうとてつもなく強力な行動科学

ケイティ・ミルクマン / アンジェラ・ダックワース / 櫻井祐子

フレッシュスタート効果＝新たなスタート、のタイミングを利用する。「今変わらないと二度と変われない」
引っ越し後の行動変容は成功率が高い。
始める日は、初日感が出る名前をつける。
新年の誓い＝誓わなけば始まらない。
未来の自分を信じない＝現在バイアスに戦う方法。自分の失敗には目をつぶる。
意志力を過信しない。活動に楽しみを加える＝どんな薬も砂糖で飲める。
誘惑抱き合わせ戦略＝ジムでしかドラマを見られない。
ゲーム化＝自発的に設定することが大事。義務的だと効果がない。欲求を味方につける。

鍵付き口座で制限を付けたほうが貯蓄が進む。
自分を縛り付けて先延ばしをさせない。
あらかじめ、行動の先回りをして防ぐ方法を考えておく。
自分に制約を作る＝鍵付き口座。
身体に悪いものを食べたらお金を払う。掛け金が大きいほど効果が大きい。
望ましくない行動のコストを増やす。
実際はこれを採用する人が少ないのは、それほど自分を変えたいと思っていないから。
自分の決意を書いて貼るだけ、でも効果がある。「不必要な抗生物質を処方しない宣言」の例＝認知的不協和を利用する。ペナルティがなくても罪悪感がある。
効果は劣るが、緩いコミットメントのほうを選ぶ人が多い。
賢明タイプ＝自分のことがよくわかっていて、きついコミットメントも辞さない。
単純タイプ＝自信過剰で、コミットメントがなくても守れると思っている。自分自身でコミットメントを入れさせると効果的。
ｐ１６５

行動変容をさせるのは、発疹の治療というより慢性病の治療。
取り組みが終わると元に戻りやすい＝慢性的な問題として扱う。

100年予測

ジョージ・フリードマン / 櫻井祐子

とても面白かった。2023年の時点でのロシアの振る舞いまではよく言い当てている。中国は自己崩壊に向かうだろうか？日本はアメリカと袂を分つのか？あまりに遠い将来予想を信じる必要はないが、世界のブレーンがこうしたシナリオを真剣に描いて政策に落とし込んでいるのだとしたら、自分たちはどう動くべきなのか真剣に向き合わないとならないだろう。

自分を変える方法―――いやでも体が動いてしまうとてつもなく強力な行動科学

ケイティ・ミルクマン / アンジェラ・ダックワース / 櫻井祐子

スタートは、日々の行き詰まりを「解決すべき具体的な問題」＝敵として捉える。

最強の戦略家は、敵を正しく評価し、それに合わせて戦略を調整する。

始めるタイミングは「フレッシュスタート」
　元旦でも月初、週頭でもいい
　環境変化などもってこい
　何度でもリセット&トライ
　上手く回っている時は要注意→悪い方向に行く
　可能性がある

自分の意志を過信しない。人は楽な方に流れる
　誘惑バンドル（楽しい事とセットで行う）
　ゲーム化（目標追求に目先の満足を加える）

目標達成の為に「自分に誓約をかける」事も必要
　誘惑に先回りしてコミットメント装置を作る
　金銭をかける「キツいコミットメント」
　公言するだけ「ゆるいコミットメント」
　小ささくコツコツ「一口コミットメント」

すっぽしの原因は「怠惰」「不注意」「忘れる」
　リマインダーは直前に
　計画（時間・場所）と合図をセットに
　計画はより具体的に細かく

怠惰はデフォルト設定で防衛
　デフォルト設定＝習慣
　考えない、古い習慣に相乗り
　硬直化は習慣作りの敵、柔軟性を持たせる

自信は目標達成の元
　人は教わるより、教える方が自信を持つ
　自己肯定は失敗から立ち直る力を与え、
　自己不信を打ち砕く

同調を利用する
　仲間が行動に影響を与える
　コピペでいい、それが自発的なら尚いい
　観られてる意識は心を引き締める
　劣等感を感じたら逃げてもok

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

「NO RULES」と大筋は同じなので「NO RULES」を読んでるなら読まなくてもいいかと思います。先に発売したのがこっちだったので私は読みました。

■よかったフレーズ
・マネージャーは自分のチームだけでなく会社全体がとりくむべき仕事と課題をチームメンバーにオープンにはっきりと継続的に伝える

・多くの企業委が研修に大金をかけ、従業員に仕事から長時間離れることを強いる。こうしたお金と時間、労力の大部分が的外れのことに費やされている。

・専門家の弱点は現状の制約に縛られすぎること。新鮮な目で問題ととらえられる人が、無知ゆえに制約をすり抜ける方法をみつけることがある。

・会社はチームであって家族ではない

・つねに柔軟性をたもち、あたらしいスキルを学び、新しい機会を検討し、折あるごとに新しい課題に挑戦して、新鮮な気持ちで自分をのばしながら働けるようにしよう

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

第1章　成功に貢献することが最大のモチベーション
　たしかにネットフリックスは極端な例かもしれない。だがスタートアップから巨大ビジネスまで、どんな企業も優れた適応力を身につけなければ生きていけない。新たな市場需要を先読みし、大きなビジネスチャンスや新しいテクノロジーをものにする能力がなければ、ライバル企業にイノベーションで先を越されてしまう。私はネットフリックスをやめてから、世界中の企業にコンサルティングを行っている。ジェイ・ウォルター・トンプソンなどの有力企業をはじめ、ワービー・パーカーやハブスポット、インドのハイク・メッセンジャーのような成長著しい新興企業、創業間もないスタートアップなど、多種多様な企業にコンサルティングを提供するうちに、企業をとり巻く競争環境を、より幅広い視点からはっきりととらえられるようになった。

■基本的な行動規範
●マネジャーは自分のチームだけでなく会社全体がとりくむべき仕事と課題を、チームメンバーにオープンにはっきりと継続的に伝える。
●徹底的に正直になる。同僚や上司、経営陣に対して、時を逃さず、できれば面と向かって、ありのままを話す。
●事実に基づくしっかりした意見をもち、徹底的に議論し検証する。
●自分の正しさを証明するためではなく、顧客と会社を第一に考えて行動する。
●採用に関わるマネジャーは、チームが将来成功できるように、適正なスキルを備えハイパフォーマーをすべてのポストに確実に配置する。

　するとリードはいったのだ。「僕らが本当に働きたいと思えるような会社をつくれたらいいと思わない?」
　この言葉に興味をそそられた。私がピュアに参画したのは、人事制度が敷かれたあとだった。今回は構想段階から参加できるという考えに惹かれた。私は聞いた。
「もしそれをやったとして、最高の会社ができたかどうかを、どうやって判断するの?」
「そうだな、この会社の問題をこの会社の同僚と解決したいと思いながら、毎日会社に来たくなる」と彼は答えた。
　その考え方が気に入った。リードはこのひと言で、人が仕事に何を求めるかをズバリ表した。それは、職場にやってきて適正な人材がそろったチームと信頼し尊敬する同僚たちと力を合わせ、一心不乱にすばらしい仕事ができることだ。

　このとき私たちは最初の重要な気づきを得る。それは、最高の結果を出せる人だけが会社に残っていたということだ。したがって経営陣が従業員のためにできる最善のことは、一緒に働く同僚にハイパフォーマーだけを採用することだと学んだ。これはテーブルサッカーの台を設置したり、無料で寿司を提供したり、莫大な契約ボーナスやストックオプションを与えたりするよりずっと優れた従業員特典だ。優秀な同僚と、明確な目的意識、達成すべき成果の周知徹底―この組み合わせが、パワフルな組織の秘訣である。

■まとめ
・チームが最高の成果を挙げられるのは、メンバー全員が最終目標を理解し、その目標に到達するために、思うままに創造性を発揮して問題解決にとりくめるときだ。
・チームのやる気を最大に高めるのは、優れたチームメンバーが、つまり、ともに切磋琢磨しながらすばらしい仕事ができるメンバーがそろっていることだ。
・経営者の最も重要な仕事は、ともに切磋琢磨しながらすばらしい仕事ができるハイパフォーマーだけをチームにとりそろえることだ。
・無駄な方針、手順、ルール、承認をできる限り排除しよう。トップダウンの指揮統制方式はスピードと機動性の妨げになる。
・たえず実験を繰り返し、できる限り無駄ををそぎ落とそう。方針や手順を廃止したあとで必要とわかったら、元に戻せばいい。製品やサービスの改善に努めるのと同様、文化にもたえず磨きをかけよう。


第2章　従業員一人ひとりが事業を理解する
　新入社員大学では、本題に入る前に参加者に念を押した。「今日は自分から働きかけなければ何も学べません。質問をしなければ、答えは得られないわよ」。今から思えば、これがネットフリックスの初期の成功の布石だった。このひと言で、あらゆるレベルの従業員が、自分に期待されている行動についてであれ、経営陣の下した決定についてであれ、誰に対しても遠慮なく説明を求めることを許されたのだ。従業員がよりよい情報や知識を得ただけでなく、やがて社内全体に好奇心の文化が生まれた。そして従業員の鋭い質問が重要な発見につながることも多かった。

■まとめ
・どんなレベルの従業員も、自分とチームの任務だけでなく、事業全体のしくみや会社が抱える課題、競争環境などを大局的に理解することを望み、必要としている。
・事業のしくみを正しく理解することが、何よりも大切な学習だ。それはどんな「従業員の能力開発」研修よりもためになるし、おもしろい。この知識が高い業績と生涯にわたる学習の起爆剤になる。
・経営陣と従業員のコミュニケーションは、本当の意味で双方向でなくてはならない。リーダーが質問や提案を歓迎し、気軽に意見をいい合える雰囲気づくりに努めれば努めるほど、レベルにかかわらずすべての従業員が、驚くようなアイデアやひらめきを与えてくれる。
・部下が何もわかっていないように思えたら、それはたぶん、知るべき情報を知らされていないからだ。必要な情報を与えよう。
・あなたが従業員に事業の現況や問題点を―よかろうが悪かろうが伝えなければ、彼らはほかからその情報を得るだろう。そしてその情報はたいていまちがっている。
・コミュニケーションの仕事に終わりはない。1年、一四半期、1か月、1週に一度行うだけの仕事ではない。円滑なコミュニケーションは競争優位を支える。


第3章　人はうそやごまかしを嫌う
　ネットフリックスの経営陣はあの手この手で、正直な姿勢を率先して示した。その一環として、チームミーティングで「スタート・ストップ・コンティニュー」と呼ばれるエクササイズを行った。各人が誰か一人の同僚に対して、始めてほしいことを1つ、やめてほしいことを1つ、とてもうまくやっていて続けてほしいことを1つ伝えるのだ。私たち経営陣は透明性の価値を固く信じていたから、経営会議でみずからこれを行った。そしてそれぞれが自分のチームに戻り、経営会議の「スタート・ストップ・コンティニュー」で誰がどんなことをいわれたかを全員に話して聞かせた。そうするうちに、オープンな姿勢が大切だという認識が、社内中にさざ波のように広がっていった。

■まとめ
・従業員は事業や自分の業績について、ありのままの真実を告げられても対処できる。彼らが聞く必要があり、聞きたいと強く願っているのは、ありのままの真実なのだ。
・正直に、適切なタイミングで、面と向かって気になる点を伝えることに勝る問題解決法はない。
・徹底的に正直な姿勢は、緊張を和らげ、陰口に歯止めをかけ、理解と尊敬を深める。
・徹底的に正直な姿勢は、胸にしまわれていた反対意見をあぶり出す。そうした意見は重要な発見につながることも多い。
・部下の仕事ぶりに問題があるとき、それを本人に直接ありのままに伝えなければ、マネジャーやほかのチームメンバーがミスをカバーするはめになり、不当な負担を強いられる。
・話し方に気を配ろう。リーダーは批判的なフィードバックの伝え方を練習し、具体的で、建設的で、善意が伝わるような方法で話そう。
・同僚同士でフィードバックを送り合えるシステムをつくろう。ネットフリックスでもシステムをつくり、年に一度のフィードバック・デイを設けて、全員が送りたい相手にコメントを送っている。
・みずから模範を示し、まちがいを率直に認めよう。また、自分が何をもとに決定を下したのか、どこでまちがったのかを説明しよう。そうすれば部下は上司と真っ向から対立する考えや意見であっても率直に話してくれる。


第4章　議論を活発にする
　カルチャーデックでは、ネットフリックスが採用し昇進させる人材に求める重要な資質として、「優れた判断力」を挙げた。曖昧な状況で適切な決定を下し、問題の原因に深く切り込み、戦略的に考え、その考えを明確に表明する能力だ。このスキルを磨くには、こうしたオープンで活発な議論に参加するのが一番だ。また私たちが求めるもう一つの重要な資質、「勇気」を磨く機会にもなる。自分の意見に耳を傾けてもらえ、自分にも貢献ができるとわかれば、思い切って発言できるものだ。
　スティーブ・マクレンドンはオープンな議論の利点について、もう一つすばらしい指摘をしてくれた。多くのマネジャーが扱いに悩む若者たち(あの厄介なミレニアル世代)は、こうした透明性や、自由に質問できる機会を好むのだという。

■まとめ
・経営判断をめぐる白熱したオープンな議論に参加するのは、チームにとってスリリングな体験だ。チムは分析力を最大限に発揮してこれに応えるだろう。
・議論のルールを明確に定めておこう。参加者はしっかりした主張をもち、その根拠を提示できるようにしておく。憶測ではなく事実に基づいた議論を展開すること。
・参加者はお互いの見解や議論されている問題について、憶測するのではなく、直接説明を求めよう。
・議論では私心をもたず、必要とあれば自分の主張を捨て、議論に負けたことを率直に認めよう。
・議論を企画しよう。参加者に人前で意見を表明させる。舞台上で行ってもいい。逆の立場から議論させ、自分の主張の穴を見つけさせるのもいいだろう。十分な準備をしてのぞむフォーマルな議論が、画期的な発見につながることもある。
・事実に見せかけたデータに注意しよう。優れた結論を得られるかどうかは、データの質にかかっている。人は自分の先入観を裏づけるようなデータに目をとめる傾向にある。厳格な科学的基準を満たすデータだけを採用しよう。
・議論は小集団で行うのが一番だ。誰もが遠慮なく発言できるし、黙っているととても目立つからだ。また大人数で行う場合より集団思考に陥りにくい。

　
第5章　未来の理想の会社を今からつくり始める
■まとめ
・敏捷さを保ち、変化にすばやく対応するために、将来必要になる人材をいま雇おう。
・「今から6か月後に高い業績を挙げるために、会社はどう変化していなくてはならないか」を定期的にじっくり考えよう。頭の中で映画をつくり、従業員がどこんな仕事をしていて、どんなツールやスキルをもっているのかを想像する。次に、その未来を実現するために必要な変革を今すぐ実行に移そう。
・人数を増やしても仕事の量や質が高まるとは限らない。人数は少なくても、優れたスキルをもつハイパフォーマーをとりそろえた方がよい場合が多い。
・マネジャーは成功しているスポーツチームを手本にしよう。スポーツチームはたえず新しい人材をスカウトし、布陣を入れ替えている。マネジャーの仕事はチームをつくることであって、家族を養うことではない。
・チームメンバーのなかには、会社がめざす未来に高業績を挙げられるような人材に成長しない人もいる。そうしたメンバーの能力開発に投資するのは会社の仕事ではない。製品と市場の開発が会社の仕事である。
・業績にとってベストだと思えば、社内の人材を開発・登用しよう。社外から採用した方がよければ、迷わずそうしよう。
・従業員一人ひとりが自分の能力開発に責任をもつのが理想的だ。これができれば、従業員と会社の双方に最適な成長が望める。


第6章　どの仕事にも優秀な人材を配置する
　その意味で、従業員定着率はチームづくりや文化のよしあしを測る指標に適さないと、私は考える。たんに会社につなぎとめている従業員の数だけでなく、必要なスキルと経験を備えた人材の数を示す指標が必要だ。そんな人材を何人確保できているか?必要なスキルと経験をそなえた新しい人材を何人採用するつもりか?それに、交代させる必要のある人員を厳しく見きわめているか、その決定を効率的に行動に移しているかどうかも注意深く見守る必要がある。

■まとめ
・採用担当マネジャーの最も重要な仕事は、ハイパフォーマーを採用することだ。採用担当マネジャーは、率先して人材パイプラインを開発し、採用プロセスのあらゆる面で指導力を発揮するべきだ。リクルーターの指揮者は彼らである。
・時代を先取りできるチームや企業は、人材プールをつねに補充している。
・従業員定着率は、チームづくりの成功を測る指標として不適切だ。最もよい指標は、すべての職務に優れた人材を配置できているかどうかだ。
・ときには多大な貢献をした人材であっても解雇して、新しい業務のハイパフォーマーや異なるスキルをもつ人材を採用しなくてはならないことがある。
・ハイパフォーマーを採用するには、ボーナスやストックオプション、高額の給与、昇進の確約でさえ、決め手にならない。ほかのハイパフォーマーとチームを組んで学び合えること、仕事が楽しいと思えることが、最も強力な決め手となる。
・優れた人材を採用するとは、「A級プレーヤー」を採用することではない。チームのニーズに最も合致した人材を探すことだ。あるチームにとってのハイバフォーマーは、ほかのチームにとってはそうでないかもしれない。
・履歴書にとらわれてはいけない。工夫していろいろな場所で人材探しをしよう。職務歴を掘り下げよう。幅広い経験を検討し、基本的な問題解決能力に目を向けよう。
・面接を最初から最後まで、心に強く残る経験にしよう。面接するすべての候補者に、この会社に入りたいと思ってもらえるようにしよう。
・リクルーターは、どんなに専門的な事業であっても、そのしくみを周知しているビジネスパーソンでなくてはならない。採用プロセスに協力する、創意あふれる積極的なパートナーでなければならない。どんな人材が必要かをリクルーターにくわしく説明すれば、すばらしい見返りが得られる。


第7章　会社にもたらす価値をもとに報酬を決める
■まとめ
・どんな職務に必要なスキルや才能も、定型的な職務内容とは一致しない。また定型的な職務の給与データをもとにあらかじめオファーの水準を決めておくべきでない。
・給与調査の情報は現在の市場状況の後追いでしかないから、それだけをもとにオファー金額を決めるべきでない。
・事業の現状から考えて支払える金額だけでなく、その人材が将来もたらすかもしれない収益も考慮に入れよう。
・給与を市場水準の何パーセンタイルと決める代わりに、その分野のトップレベルの給与を支払うことを検討しよう。すべての職務でなくても、会社の成長のカギを握る職務だけでもいい。
・契約ボーナスを与えると、入社の翌年に減給になったかのような印象を与えかねない。それより、トップパフォーマーに見合うだけの給与を支払う方がいい。
・報酬に関する情報を従業員と共有することで、給与に関してよりよい判断を下し、偏見を減らし、さまざまな業務の業績への貢献について正直に話し合うことができる。


第8章　円満な解雇の方法
■まとめ
・従業員は自分の才能と情熱が、会社のめざす将来に合っているかどうかを見きわめ、ほかの会社の方が自分に合っているのかどうかを判断できなくてはならない。
・従業員は自分の仕事ぶりに対する評価を頻繁に受ける必要がある。あなたが人事考課制度を廃止できる立場になかったとしても、従業員の業績について話し合うためのミーティングを頻繁に設けよう。
・人事考課を廃止することが可能であれば、試しにやってみよう!この制度のせいで膨大な時間が無駄になっているうえ、従業員は業績に関するリアルタイム情報が得られないことが多い。
・業績改善計画 (PIP)を、従業員の業務改善を助けるための真摯なとりくみにするか、さもなければ廃止してしまおう。
・解雇された従業員が会社を相手に訴訟を起こす可能性は、とくに業務上の課題について定期的に話し合いをもっていた場合は、ゼロに近い。
・従業員エンゲージメントにとらわれるのは的外れだ。やる気の高さと業績の高さの間に必ずしも相関性はない。また今の職務で高い業績を挙げていても、将来の職務で高い業績を挙げられる保証はない。
・人事決定を下すにあたって、私流のアルゴリズムを使ってほしい。「この従業員が情熱と才能をもっている仕事は、うちの会社が優れた人材を必要とする仕事なのか?」
・すべてのマネジャーは、優れたチームメンバーが他社でよい機会を見つけられるよう、積極的に支援してやれる。解雇はすばらしい結果を生むことがある。
・人事考課とチームづくりに関して、この柔軟な手法をとれば、当事者全員がよりよい結果を得られるだけでなく、チーム全体の業績向上にもつながることは明らかだ。


結論
　重要なのは、段階的に実験を行うこと、そしてバリエーションを許容することだ。同じ手法でも、チームリーダーによってとり入れ方がちがうかもしれない。またチームやときには部全体が、独自の文化を維持しながら、共通の基本原則を導入することもできる。ジェシカがいってくれた言葉で、私のもう一つのお気に入りは、ネットフリックス文化が「社内全体に生きている」というものだ。エンジニアリングの文化は、マーケティングやロサンゼルスのコンテンツクリエーターの文化とはちがうが、つきつめてみれば全員が同じ基本原則をもとに団結しているのだ。

　文化変容を成功させるもう一つのカギは、この先どんな挑戦や変化が待ち受けるのかを正直に伝えることだ。ある全社会議でリードが質問に答えていたとき、誰かが立ち上がっていった。「恐怖の文化にどう対処するかをそろそろ考えるべきだと思う」。これはドットコムブーム後の大不況のときのことで、従業員は解雇を恐れ、私たち経営陣もそれが現実に起こり得ることをはっきり伝えていた。立ち上がった男性は、その日早くに行ったブレゼンテーションで、ネットフリックスはプロダクトに小さな変更を加えるのではなく、大きな山を登るのだと主張した。リードはこの比喩に乗っかって、恐怖も捨てたもんじゃないかもしれないな、といった。K2のような巨大な山に挑むときは、酸素をもっていく必要さえある。だが登山中に嵐が来てベースキャンプに戻ったとしても、失敗者とは呼ばれない。私はこのたとえ話が気に入った。私たちが挫折の避けられない大きな挑戦に立ち向かっていることを、そしてすばらしい冒険をしていることを見事に表していたからだ。
　自由と責任の文化をつくることによって確実に得られるものを一つ挙げるなら、前に踏み出そうとする人たちに勇気をもらえることだ。自分には力があり、自分のキャリアを自分でコントロールしていると感じれば、自信が湧いてくる。彼らが思い切って発言し、リスクをとり、失敗から立ち直り、大きな責任を引き受ける自信にあふれる様子に、あなたも驚かされるはずだ。組織の全員が自分の力を自覚したら、いったいどうなるか想像してほしい。誰もがよりよい判断をし、すばやく行動できるだろう。思いもしなかったアイデアが飛び出すだろう。また全員がお互いにより正直でオープンになったらどんなによい組織になるだろう。
　従業員が力をもっていることを忘れてはいけない。あなたの仕事は、彼らに力を与えることではない。彼らの力を認め、時代遅れの方針、手続き、制度を廃止して、力を解放することだ。それさえ行えば、彼らはパワフルになる。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

上流活動は問題を未然に防ごうとする。
下流活動は問題が起こってから事後的に対応する。
後手に回るより、先手を打つ。

乗り越えるべき障害。
問題盲。問題があってもそういうものだと思い込んでしまう。
当事者意識の欠如。問題を自分のものとして捉え直す。相手を変えるのではなく、自分が動くようにする。
トンネリング。目の前の問題しか見えなくなる。このトンネリングを脱するために、戦略的にゆとりを作る。

検討すべき質問。
しかるべき人たちをまとめる。多様なメンバーで問題を包囲する。データを用いる。
システムを変える。
テコの支点はどこにあるか考える。
問題の早期警報を得るにはどこにセンサーを配置するか。
成否を正しく測るには?
害を及ぼさないためにどうするか?先を見据える。フィードバックループを作る。
起こっていないことにコストをかけるか?費用負担を考える。支払った人が得をする仕組みを作る。

上流活動は範囲が広く、効果もゆっくりであることを認識する。
マクロはミクロから始まる。

目の前の緊急事態に対処ばかりせず、予防に注意を向けるべき。

自分を変える方法―――いやでも体が動いてしまうとてつもなく強力な行動科学

ケイティ・ミルクマン / アンジェラ・ダックワース / 櫻井祐子

行動科学に基づくやり方で参考になりました。
自分の行動変容だけでなく、子どもの行動変容にも役立てそうです。(私自身が中学受験を控える子どもがおり、自信を持たせることとか、同レベルの集団で影響を与え合う環境におくことの重要性を認識しました。)

世間でのいろいろなサービスや行政の施策にもこれらの理論が使われていそうであることが認識できました。
そういった理論が使われていることを踏まえた上で、各種の施策に対して自分がどのような行動を取るのがよいかを判断していくことができるようになるので、今後の人生に大きく活かせそうです。

同調の章に悪用のことについて言及されていますので、実生活でも注意したいと思いました。(新型コロナワクチンのゴタゴタとかよい例だと思います。)

出世 ７つの法則

ジェフリー・フェファー / 櫻井祐子

自分の殻を抜け出せ→メタ認知せよ
ルールを破れ→行動してから考えよ
権力を演出せよ→行動し印象を変え事実を変えよ
強力なブランドを確立せよ→弾み車を回せ
ネットワークをつくれ→ハブになれ
権力を活用せよ→上記を人より素早く実行せよ
成功すれば許される→「ビジネスは」結果が全て

刺激的なワードですが、その真意を知れば納得です。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

モーサテで見て読んだ本。星野リゾートの戦略ベースらしい。No. 1を目指しに行くのとは違う戦い方。流し読みだったがp.251からのまとめを読むとスッキリ理解できると思う。ユニバを成功させた人の話とも似てると思ったので、この考えを取り入れてるのではと思った。

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

面白かったです。
面白かったですが、終始、圧倒されました。苦笑
私は絶対NETFLIXに採用されない。苦笑
ハイパーミラクルで採用されても、
すぐにファイアされる。苦笑

文体もあると思いますが、
著者の語ることの圧倒的、合理的な考え方とスタンスに、
読み進めることに興奮してました。苦笑
変態ですね、
自身の職業的にも刺さるんです、この本。苦笑

会社は成長、利益を出すことが目標、
その目標を達成するための人材を活かした考え方です。
複雑な評価制度なんてムダ！と一刀両断。笑

著者は、一対一の小さな対人関係から、
会社としての行動指針まで、
とても広い視野や考えを持っていて、
さらに、芯がブレないから説得力があります。

会社は個人の集合体だからこそ、
ガチガチに固めてもだめだし、緩すぎも良くない。

NETFLIXは健全なフィードバックを行ってて、
きっと意識も高いと思う。
他社から入ってきた人は、攻撃された、批判されたと思って、感情的になる場面がありました。
そういう人多いんじゃないかと思います。
私も含め、私が働いてきた会社でも、たぶん。
文化は人が作り、それに見合った人たちが集まる。
他の本でもそんなこと書いてあった気がするけど、
本書もそれを体現していると思う。

終始一貫していて、
最後は著者も会社を去る日が来るのですが…
その潔さというか、ブレない感じがさらに恰好良いです。

ただ、この急上昇した後は、
なだらかな坂になったり、
競争激化でレッドオーシャン、飽和状態、
NETFLIXも現在はどうなんだろう。
ディズニープラスとか、プライムもだけど。

この本ができた当時と、
今の状況（業界、業績）は変わっていると思うので、
今も変わらないスタンスなのか、
それとも新しいやり方を開拓しているのか、
とても気になります。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

問題の　上流で対応するヒント 問題解決の　真因の発見
そして、解決方法の事例。

要因をわかりやすく３つに分けられ、
それぞれ非常に納得させられた。

なかには　過去から変えてしまうほどのタイムパラドックス的な
インパクトがあるものも。

NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する９つの嘘

マーカス・バッキンガム / アシュリー・グッドール / 櫻井祐子

とても雑にまとめると、
合理的でちょっと冷めた人間向けの自己啓発本

根性じゃなくて、冷静に（時にはデータを用いながら）哲学チックにやる気にさせてくれる感じがいい

無料より安いものもある お金の行動経済学

ダン・アリエリー / ジェフクライスラー / 櫻井祐子

買ってもいいくらい、充実した内容で、時折のジョークもおもしろい

とにかく、「やっているな」と思うことばかり紹介されていて、お金の使い方を考えさせられる

アリエリー教授の「行動経済学」入門－お金篇－

ダン・アリエリー / ジェフクライスラー / 櫻井祐子

お金に関する人間の不合理な考え・行動について紹介。

別の本で読んだような話も多いけれど、人間は常に合理的ではないってことを定期的に再認識するのは重要だと思うのでヨシ。

それにこういうお金に関する本は貯蓄意欲が上がるからつい読んじゃう。

自分を変える方法―――いやでも体が動いてしまうとてつもなく強力な行動科学

ケイティ・ミルクマン / アンジェラ・ダックワース / 櫻井祐子

自分を変える、習慣を変える、人生を変えるヒントを提供してくれます。あとは「行動を変えるための行動」を取るのみですね。

OPTION B（オプションB） 逆境、レジリエンス、そして喜び

シェリル・サンドバーグ / アダム・グラント / 櫻井祐子

折れた後の「次の手」

●

「オプションAはもう無理なんだ。ならば、オプションＢをとことん使い倒そうじゃないか」

完璧な人生なんてありえない。だからみんな、なんらかたちの「オプションＢ」を選ばざるを得ない

騒音実験が教えてくれるように、「ボタン」は問題を解決しなくても、そこにあるだけでプレッシャーを和らげることができる

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

人事関連の仕事をしています。
とてもこんな感じの会社にはなれないけど、
考え方は大賛成です。
人事の本なのに
「エンパワメント」「エンゲージメント」
という言葉が大嫌い！って
痛快でした。

上流思考―――「問題が起こる前」に解決する新しい問題解決の思考法

ダン・ヒース / 櫻井祐子

予防への関心
『上流思考』とは事前予防、事前予防対策。問題、事件事故が起きる前に何を事前対策しておくべきか、が今後非常に大切なると言う事。それは事後の費用は事前の対策費用に比べ多大に膨れ上がるケースが多いから、と言う。文中にあった若者の暴力・非行行為をなくするには「時間をうまく利用」でスポーツ施設に投資、若者が健康に活動できる場の提供は理解できる。平和ボケで若者間で発生するのは「持て余した時間の使い方」は得てして非行に走るのだ。

ボマーマフィアと東京大空襲～精密爆撃の理想はなぜ潰えたか～

マルコム・グラッドウェル / 櫻井祐子

本書を読むまで、B29は日本の迎撃など相手にしないような高度からやすやすと爆撃を行っていたものかと思っていた。実際には、航続距離ぎりぎりだし、照準器の精度や気流の問題等で高高度からの爆撃では効果を上げることができず、やむを得ず低空から、やむを得ず夜間に爆撃を行ったのだということがわかった。そして日本中に行われた空襲が、マリアナ諸島にいる「現場指揮官」だけの判断だったということにも驚いた。200ページほどの著作で、たいへんコンパクト。著者は、理想主義者vs現実主義者の戦いとして、ノンフィクションを物語化しているので、ところどころ牽強付会なところもあるのかとは思うが、読みやすさには貢献していると思う。

爆撃機から正確に地上の目標に爆弾を投下すること、これはなかなか難しいことだった。正確に目標だけを爆撃できれば―白昼、対空砲が届かない上空九〇〇〇メートルから漬物樽に爆弾を落とせれば――「きれいな戦争」ができる。軍事目標だけを狙い撃ちにして、市民の犠牲はなし。その「夢」を追った者たち「ボマーマフィア」の一員が、日本への爆撃の第一陣を担った。米軍は照準器に莫大な予算を投じたが、結局、目標は達成できなかった。マリアナ諸島を飛び立ったB29は巨大な中島飛行機の工場を５回にわたって爆撃し、ほとんどかすめもしなかった。原因は、当時はばかげていると誰もが相手にしなかったジェット気流の存在だった。司令官は交代となり、現実主義の権化のような人物、ルメイが登場する。気流を避けて1500メートルの低高度から、戦闘機を避けるために夜間に、精密な爆撃を諦めてナパーム弾で市街地ごと焼き払うということになった。そして東京大空襲が決行され、数十万人が死んだ。東京だけではなく、日本中の大都市が同様に爆撃された。歴史家・ウィリアム・ラルフを引いて曰く〈これほどまでに殺傷力の高い作戦が……現場指揮官から生まれたことに衝撃を覚える。（中略）これほど重大な道義的、政治的影響をおよぼしかねない決定が、いったいなぜ一介の若い現場指揮官の手にゆだねられたのだろう？　上層部の個人的責任と積極的関与はどこにあったのか？〉

ボマーマフィアと東京大空襲～精密爆撃の理想はなぜ潰えたか～

マルコム・グラッドウェル / 櫻井祐子

精密爆撃から無差別爆撃へ。B29による日本への空襲。なぜ大量殺戮へ発展したのかを描く。

アメリカ空軍は元々は陸軍。補助兵力だった航空機を主力兵器に。第一次世界大戦の塹壕戦、総力戦への反省から航空機によるピンポイントでチョークポイントとなる工場等の目標を狙う昼間の高高度精密爆撃。戦争による双方の犠牲を最小にする最良の手段と考えられていた。その一団がボマーマフィアと呼ばれた。

実際には精密爆撃は成功せずやがてハンセル将軍からルメイへの指揮官交代を機に低高度夜間の都市無差別攻撃へと方針は変換する。

本書は戦略爆撃の思想からどのように変化したかの裏側を描く。

現在は高性能誘導弾の発達によりある意味ボマーマフィアの理想が実現した世界。

アメリカの本だが実に日本向きな内容。そもそも東京大空襲を知らない人々も多いことだろうから、本書のような書籍が売れるのは良いことだろう。