櫻井祐子のレビュー一覧

０ベース思考

スティーヴン・レヴィット / スティーヴン・ダブナー / 櫻井祐子

【0ベース思考を読んで】
経済学界の異端児、スティーブン・レヴィットによる至極の一冊！

この本を読む前に著者のことについて少し知っておく必要があるでしょう。
スティーブン・レヴィットは2003年に、40歳未満で最も優れたアメリカの経済学者に贈られる「ジョン・ベイツ・クラーク・メダル」を受賞、2006年に、「世界で最も影響力のある100人」に選出されるなど世界の注目を集める存在。
しかし、彼の経済学へのアプローチは極めて異端で、本人も「経済学は詳しくない」と言うほど。では、彼は経済学をどう考えているのか？
「経済学は、答えを出すための道具は素晴らしくよく揃った学問だが、面白い質問に欠ける。」と表現しています。
そこで、彼が経済学を活用した先は「ごまかし、腐敗、犯罪」。これら、暴かれた真実を書いた本が大ヒット作「ヤバい経済学」「超ヤバい経済学」。

そしてその後に発売されたのが「0ベース思考」。
彼の研究の具体的な内容が「ヤバい経済学」や「超ヤバい経済学」なら、この本はそれをぎゅっと抽象化したものに感じます。

田村の業界なら、臨床現場で患者さんの疾患を評価したり、研究でメインの結果に対して要因がどう絡んでるか考察したり。
こんな場面で必要な客観的思考がレヴィットならではの視点で書かれた唯一無二の本でした！

NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する９つの嘘

マーカス・バッキンガム / アシュリー・グッドール / 櫻井祐子

評価の部分はよく聞く話だったが、目標設定の方はそうだよなと思うことがまとまっている。目標が天井の働きをすることを前提として、推進力にする企業は目標を落とし込まず、意味を落とし込んで、自発的に設定する。何をすべきかではなく、なぜそうするのかを伝える。

０ベース思考

スティーヴン・レヴィット / スティーヴン・ダブナー / 櫻井祐子

『最近の風潮として 、問題を解決する方法には 「正しい 」方法と 「まちがった 」方法があるという思い込みをもつ人が増えている 』

自分の中では、「正しい」と思っている解決策は、実は間違ってるかもしれない。過去の経験だとか、法則とかを無視して、子供心に捉え直してみると、解決策や、そもそも解決しなければならない問題が、全く違ったものに見えるかもしれない・・・。

それが、この本でいうところの「0ベース思考」であると私は思います。

素早く解決するためには、過去の経験を基にした、無意識の判断が、役に立つことはよくありますし、実際それで得をすることは多いです。

ただ、時にはじっくり腰を据えて考えなければならないときもあるのは事実です。

じゃあ、そんな問題にはどう立ち向かうかを、タイトルの硬さに似合わない、フワッとした楽しさで、教えてくれるのがこの本の面白さだと思います。

個人的に1番面白かったのは、「ソロモン・メソッド」のところですね。
洋書に日本人が出てくると、なぜかニヤッとしてしまいます。

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

序章に記載があるように、本書は「事業環境の急激な変化に柔軟に適応できる、ハイパフォーマンス文化を育むための方法を、あらゆるレベルのチームリーダー向けに説明する本」である。NETFLIXの企業文化とされる「自由と責任の規律」をベースとした、あるいはそれを育む過程で編み出された人事の戦略や施策が全編に渡って紹介される。

事業を成功させるために、ハイパフォーマンス文化の維持向上を徹底するにあたり、人事考課や休暇制度、従業員特典など企業が当然に揃えている人事制度は、その価値を全面的に否定される。
「従業員は元々力を持っている」「従業員を大人として扱う」ことを前提とするNETFLIXにおいては、従業員が能力を最大限発揮するために必要なのは、ハイパフォーマーな同僚と難題に挑戦できる環境であって、いわゆる一般的な人事制度で管理したり、やる気を引き出すことではないのだ。

とりわけ印象的だったのは、「柔軟なチームづくり」についてである。マネジャーの役割を最高のチームを作ることと位置づけ、最高水準の報酬でトップタレントを集めながら不断にチームを刷新する手法からは、スポーツチームに準えた説明が決して誇張がないことがわかる。例外的かつ慎重に進められることの多い解雇は、NETFLIXにおいては、会社・従業員にとってwin-winのものとして積極的に行われる。会社目線ではハイパフォーマーの比率を高めて事業の目標達成に近付くことができ、従業員目線では能力を活かせない場所で時間を浪費せずに済む。0→1、1→50、50→50、50→100など事業のステージは一つではなく、ステージが変われば必要な能力も変わり、必要な能力が変われば必要な人材も変わるし、解雇となったところで異なる事業ステージにある会社に行けばハイパフォーマーになれる（ので解雇は何ら問題ない）という発想なのだろう。

積極的に解雇を行うというスタンスは、他社に行けばハイパフォーマーになれる人材ばかりで、かつそのような人材を集めるためにトップクラスの報酬を出せるNETFLIXだからこそ為せる業ではないか？一見するとそう思う。
しかし、解雇を手段として人材の濃度を高め、それにより安定的に収益を確保できれば、新たな人材を採用する際にもトップクラスの報酬を提示できる。解雇とトップクラスの報酬は、いわば車の両輪の関係で、事業を成功させる上での人事戦略として、奇異というよりもむしろ合理的で、他社による再現性も高いものなのだろうと思い至った。

最後に、本書の構成として、「まとめ」「考えよう」という項目が各章の終わりに設定されている。「まとめ」はその章の要約、「考えよう」はNETFLIXの考え方や手法を実践するためのヒントである。ここにエッセンスが詰まっており、ここだけでも本書の大意は把握できる（もちろん臨場感ある具体例を交えた本編を読んだ方が面白いし、より理解は深まると思う）。時間に余裕がなければ、ここだけでも読む価値はあるだろう。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

第一弾『イノベーションのジレンマ』は驚くべき内容でしたが、問題提起といった位置づけでした。一方こちらは、その問題に対する解です。

隙きのない理論でとても読み応えがあります。
２種類の破壊的イノベーションに足元を救われないために、あるいはイノベーションを起こすのになにに着目すればいいのかが、非常に明瞭に説明されています。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

破壊的イノベーション(新市場型、ローエンド型)、持続型のイノベーションに関する解説
顧客のニーズをつかむのではなく、顧客の用事(できれば片付けられないもの)をつかみ、金を支払って解決する意思があることが必須
破壊的イノベーションはすぐに上位市場への移行を検討するべき。
ゆくゆくは相互依存的なアーキテクチャではなく、モジュール型のアーキテクチャを検討するべき
資源、プロセス、価値基準から組織の能力は決まっており、プロセス、価値基準が有意であれば、それを統合する必要はない。統合しても良いケースは資源が有意である時のみ。

不合理だからうまくいく 行動経済学で「人を動かす」

ダンアリエリー / 櫻井祐子

良本です。以前にご紹介しました、【予想どおり不合理】と同じ作者さんです。

その中でもお気に入りは。

嫌なことは休憩さずにやる。

まず実験協力者A、B、Cに、掃除機の爆音を聞いてもらい、不快な度合いを答えてもらった。

A 掃除機の爆音５秒間
B 掃除機の爆音４０秒間
C 掃除機の爆音４０秒間で数秒中断し、また5秒爆音

結果一番不快だと言ったのはAだった。順番でいうと、A C Dの順である。

これは「慣れ」が生じることで、不快の度合いが軽減するという結果であるが、Cに関しては

少し間を空けたことにより、「慣れ」が中断されてしまって

また不快感が戻ってしまったという結果である。

つまり、やりたくないことを中断して、また再開すれば前にも増して嫌になる。

しかし反対に心地の良いことは、中断してやった方がより満足度は上がるという研究結果もある。

好きなことは中断を積極的に。

実験協力者にマッサージを受けてもらうことにする。

まず続けて３分間受けてもらうグループと、

80秒マッサージをして、20秒中断し、また80秒マッサージをするグループ。

つまり合計2分40秒なので最初のグループよりも20秒マッサージが短い。

A ３分間マッサージ

B 2分40秒マッサージ（中断あり）

しかしみなさんもうわかる通り、一度幸福を中断したため、幸福に「慣れ」ていたグループは、

また新しい幸福が味わえたため、2番目の中断したグループの方が、

満足度は高かったそうです。

つまり好きなことは、何度も中断して行い、自分の嫌いなことである勉強などは

続けてやった方が、気持ち的には楽であるということですね。 【おまけ】

完全に余談ですが、皆さん「シュレック」をご存知ですか？

あのシュレックはウォルトディズニーをクビになった人が作ったもので、

復讐心に燃えて作ったのでディズニーのおとぎ話を茶化していて、

さらにその時に確執のあった上司である、「マイケルアイズナー」とそっくりな悪役だそうです。

確かに検索してみると、悪役のフォークアードとそっくりで面白いです。。。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

マイケルポーターの論文の中から最重要ポイントを抽出してまとめたという本。そうは言ってもかなりボリューミーだし、サクサク読み進められる内容ではありませんでした。
しかし、高度に一般化された理論だけあって、企業戦略に対しまた新たな視点を身に着けることができたと感じます。イノベーションのジレンマが流行らせた「破壊的イノベーション」にも言及しており（否定しているわけではない）、その概念に心酔していた自分にとってまさに目を覚まさせてくれる本でした。
就活が楽しみになるような一冊。

アリエリー教授の人生相談室 行動経済学で解決する100の不合理

ダン・アリエリー / 櫻井祐子

1.行動経済学が読みたくなり、人気教授と評判だったので、購入しました。
行動経済学の視点から、どのような習慣づくりをしていけば良いのかを学ぶ。

2.ダンアリエリー教授に寄せられた日常で起こる質問に対して行動経済学の視点から教授が答えていくような作りになってます。また、それぞれの答えを示した後にキーワードが３つ提示されており、自分なりの答えも考えられるようになってます。
日常で疑問に思うような質問ばかりなので、自分に当てはめながら答えを出していくとより面白く読める一冊です。

3.時折でてくる素直すぎる意見に笑ってしまいました。例えば、p.236の「新年の誓いに意味ってある？」の答えに対して、「毎年1週間くらいはある。年末五日間と年始の二日間くらい」というやりとりがおもしろかったです。ただ、この答えには、人間は年の節目に希望的観測を持って自分を振り返ったり、何かの目標をたてることが習慣となっていることがわかります。
大切なのは習慣化すること、さらに不合理に動くことを前提として、自分と向き合うことです。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

クリステンセンのイノベーションに対する取り組み仮説について記した本。名著
イノベーションにおける名著。イノベーションに関連する各重要論点に対してどう取り組んでいくべきかについての示唆を与えてくれる。

＜メモ＞
・イノベーションのプロセスでは中間管理職が極めて重要な役割を果たす。信憑性を担保するために主要顧客の肯定意見や成功類似製品から将来に関する裏付けがもたらされる。成功しやすいもの、過去に成功したものに似せる力が働くことになる。

・破壊的イノベーションにおける新市場型とローエンド型の存在。

・アイデアを破壊的戦略として形成するためのリトマス試験
1 金道具スキルがないためにできなかったか、料金を払って専門家にやってもらわなかったものか？
顧客はこの製品を利用するために不便なところにいかなければならなかったか？　→新市場型破壊戦略につながる可能性
2 ローエンドに価格低ければ性能面で劣っても買おうとする顧客がいるか？低価格でも魅力的な利益を得られるビジネスを構築できるか？
→ローエンド型破壊戦略につながる可能性
3 業界大手企業すべにとって破壊的か？
→そうでなければ持続的イノベーションに該当する企業が勝つ可能性が高い。


・顧客が求める製品とは顧客のジョブを解決してくれるものである。これに焦点を当てるべきだが、定量化の魔力や組織のメカニズム、チャネルは顧客別に設定されやすいなどがあり、なかなかこれを実現することは難しい。
顧客が片付けようとしている用事を反映する区分ではなく、データが入手可能な区分に沿って市場を細分化することが多い。

・新市場型破壊は金やスキルを持たなかった人が利用することで自力で用事をこなせるようにするイノベーション

・望ましい顧客は長年ある製品を欲しいと思っていて、あなたの製品でようやく手に入れられた顧客。あなたを必要とする顧客。競合企業の誘惑にまけず、あなたの製品に忠実な顧客。
資源配分プロセスで正反対タイプの顧客を追求してしまう。既存顧客を標的にしてしまう。ジレンマを逃れたい経営者は破壊的イノベーションを脅威と位置づけつつ、事業構築を任せたチームに成長機会の追求として位置付けさせる。

・モジュール型破壊者にとって健全な利益を確保する唯一の方法は低コストのビジネスモデルをできるだけ速く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けること。

・競争力は単に得意だと自負する業務を行うことではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。新しい物事を学習する意欲と能力を持つことが絶対的に必要。

・魅力的な利益を獲得する能力はバリューチェーンのなかを動いて、直接顧客が入手可能な製品の性能にまだ満足していない付加価値活動へと移動する。十分に顧客が満足している領域からは離れていく。モジュール化や標準化で差異がなくなるため。周辺部からコモディティ化と脱コモディティ化のプロセスは始まっていく。

・成長機会に取り組む経営者はまず成功するために必要な人材や資源があるか判断する必要がある。それから「組織で慣習的に用いられているプロセスは新しい課題にふさわしいのか？」「組織の価値基準はこの実行計画に必要な優先順位を与えるのか？」この2つの質問に考える必要がある。実績ある企業が破壊的イノベーションの成功確率を高めるには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合にもちい、持続イノベーションは主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。
軽量級とは機能別に構成されたチームで既存プロセスを活用する。
重量級とは新しいプロセスや協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段

・事業の生成期に最も適した資金は成長は気長に待つが、利益は気短に急かすタイプの資金。ただし、必勝戦略が明らかになった後は成長を気短に急かす資金を用いなければならない。早期に利益を実現できれば、必要な資金を投資家から引き出し続けられる。成功の鍵にもなる。収益化を先延ばしにすることを許された新事業が成功することはない。

・破壊能力をプロセスに埋め込む方法。成長エンジンを作り出す。
1 必要になる前に始める。企業が成長しているときに始めるべき。破壊的事業が軌道に乗り規模が大きくなるまでには長い助走路が必要。
2 アイデアを適切な形成プロセスおよび資源配分プロセスへ導く上級役員を任命する。新事業を会社の既存プロセスから免除し、新しいプロセス設計が必要だと宣言し、資源配分が適切になされるようにできるのは彼らを置いて他にいない。
3 アイデアを形成するためのチームやプロセスをつくる。
アイデアを成功確率の高い破壊的イノベーションに形成するための独立的に運営されるプロセスをつくること。
4 部隊を訓練して破壊的アイデアを発見させる。営業、マーケティング、エンジニアリングの部員を訓練する。

・上級役員がイノベーションのマネジメントで果たすべき役割。適切な連携プロセスがなければ自ら連携させる。部下が新しいコミュニケーション、連携、意思決定のパターンを必要とする課題に直面したときは、既存プロセスの支配力を崩す必要がある。同じ行動がおこなわれるときら確実に導き、連携させるプロセスをつくる。様さな組織の橋渡しを行い、新成長事業での有益な学習を主流部門に還流させ、適切な資源プロセス価値基準が適切な状況で用いられるよう心を砕く。

０ベース思考

スティーヴン・レヴィット / スティーヴン・ダブナー / 櫻井祐子

わかりきったことに正面から向き合うと、他の人が考えもしない問いを立てられる。

子供は自分の傲慢さを愛し、周りの世界に心を奪われ、楽しいことをとことん追求する。

楽しむ、小さく考える、わかりきったことを臆せず言ってみる、こういう子供っぽさを、大人も忘れずにいたほうがいい

人の言うことを信じるより、その人がやっていることを見なさい

模範的な人間の理想的な行動より、生身の人間が現実にどう行動するかを考える

金銭的枠組み：売り買いに関する
敵対的枠組み：戦争、スポーツ、政治活動
友好的枠組み：友人、家族との関係
協調的枠組み：仲間、オーケストラ、サッカーチーム
権威主義的枠組み：親、教師、警官、軍の指揮官、上司

研修を終えた時点でやめたら給料1ヶ月分の金額2千ドルを支払う→お金を選ぶか、会社を選ぶか→楽に儲かる金を選ぶ人は会社に向いてない

フリークとは世間の慣習や常識にとらわれない人を指す

アリエリー教授の「行動経済学」入門－お金篇－

ダン・アリエリー / ジェフクライスラー / 櫻井祐子

相対性でお金を考えないようにする。
クレジットは痛みを消す
出費と消費が同時に行われると痛みをともなう
アンカリング、確証バイアス
サンクコスト
公正さが支払いの際の心情に影響を与える
機体が価値判断を歪める
機会費用→これを買えば何を犠牲にするかを思い浮かべる
全ての物事は相対的
公正さと労力を気にしない
与えてもらえたものに対して価値を感じるようにする
言葉に騙されない
残ったお金を分類する

アリエリー教授の「行動経済学」入門－お金篇－

ダン・アリエリー / ジェフクライスラー / 櫻井祐子

行動経済学の中でも、特にお金にフォーカスした本作。
人がお金を使う時に、どういう思考で財布からお金を出すのかを、具体例を用いながら説明していく。
今まで漠然としていたお金が、読み終わると親近感の湧くツールとなるだろう。
訳者の技術もあると思うが、非常に軽妙な文章で読みやすかった。

アリエリー教授の「行動経済学」入門－お金篇－

ダン・アリエリー / ジェフクライスラー / 櫻井祐子

お金＊行動経済学
「合理的に非合理」よりも好き．
（行動経済学が身近なところで生きるのはお金に絡むことが多いから）

消費者からあの手この手で商品を買わせようとする現代の消費文化とそのトリックを行動経済学というメガネを通して可視化，賢い行動を啓蒙している

・相対性：「X%OFF」はその支出を肯定する根拠になり得ない場合が多い．絶対値で価値判断をする．

・メンタルアカウンティング
　お金に色はついてないのに心の中で勘定項目をつけりことで合理的でない収支をつけてしまう
　賢く使えば貯蓄や蓄財に使えるが，しばしば欲に身を委ねる時の言い訳にしてしまいがち．
・出費の痛み
　出費は痛みを伴う（MRIなどにも出る）

自分が月1で作っている収支計画はまさにメンタルアカウンティングそのもの．支出の痛みを抑えたり，支出一つ一つに思い悩まないという認知負荷を取り除き，かつ，事前に決めた貯蓄のノルマを達成するのにひと役買っているが，「自由費，交際費」にカテゴリされたものについては財布の紐やその多寡の判断が鈍っているのは間違いないだろう．

不動産の売却価格の見積もりを複数のプロに依頼⇨売却希望価格でアンカリングされた見積もりを提示⇨今見ている不動産も相手が提示した価格で考えてしまうな⇨こちらが独自算出した収益性などから算出した価格を指値とすれば納得のいく買い物ができるんじゃないか．
自分が不動産をいくつも見てしっくりこないのは「自分自身でプライシングする」というばのとができてないからなんだなあ

・所有物の価値の過大評価，授かり評価

・サンクコスト
　自分なら面白くない本の損切りとか
・損失は同額の利益よりインパクトが強い⇨損失を抱えた時に思い出して脱塩漬け

知識がない人ほどアンカリングに影響されやすい

ハーディング：群衆と同じ行動をとること
自己ハーディング：内なる群衆＝過去の自分の意思決定と同じ行動をとること
自分はハーディングはあまりないが自己ハーディングは強いんじゃないだろうか

公正さと労力⇨本質的な価値に影響しないことがプライシングに関わる．⇨苦労や公正さがあるように見せかけて支払わせるor苦労や公正さを見抜く．上の不動産の例でもただ機械的に指値をしては相手に不公正さを感じさせ取引にならないだろう．
⇨自分は苦ではない（低コスト）だが他者にとってはそうではないものが儲かるのは，この労力・公正さのバイアスがそのまま利ざやになるからだろう
ネットビジネスは背景の苦労が見えづらい．⇨自分のアプリももっと「苦労」を発信した方がいいな

消費体験における言葉や儀式の魔力：
食べ物の味は食べ物で決まるが，その評価（いくら出すか）はそれだけで決まらない．高級さや美味しさ，健康さを感じさせる料理名がいい例
職人風・手作り・オーガニック・採れたて・新鮮・昔ながらetc
士業の肩書きなども

公平さと労力：透明さが価値になる
儀式や魔力：不透明さが価値

先払いはお得：
3ヶ月後の旅行代金の支払いはその旅行までの期待感という価値をもたらす．

無料のアドバイスはない
（有料だから良い商品というわけでもないが...)

これは家族にも読ませたいシリーズ

Who Gets What（フー・ゲッツ・ホワット） ―マッチメイキングとマーケットデザインの新しい経済学

アルビン・E・ロス / 櫻井祐子

マーケットデザインの分野で2012年にノーベル経済学賞を受賞したアルビン・E・ロスの本。臓器の交換移植や学校選択のアルゴリズムが紹介されている。ゲール・シャプレーメカニズムはＮＨＫのオイコノミアでも紹介されている。

ＳＰＲＩＮＴ 最速仕事術―――あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法

ジェイク・ナップ / ジョン・ゼラツキー / ブレイデン・コウィッツ / 櫻井祐子

スプリントのやり方についてのhow-to本
このやり方では5日間ばっくりとスケジュールを開ける必要がある。
そのため実現するのはなかなか難易度が高そうではある。
しかし、同時にPJTに対しての課題感の大きさを問うという意味では現在チャレンジしても良さそう。

スプリントはアイデア版のデスマ。
いかに追い込んで、効率化して乗り切るかみたいな共通認識が事前にできてると良いかも。

一番大事なのは課題に対して
「本当に課題なのか」という問いと、「インサイトを取る必要があるのか」という問いに答えられるかだと感じた。

つまり1日目が一番大事なんだな。

巨大システム 失敗の本質―「組織の壊滅的失敗」を防ぐたった一つの方法

クリス・クリアフィールド / アンドラーシュ・ティルシック / 櫻井祐子

学生の頃から漠然と思っていたことを具体的に言語化してくれた本だ。
世の中にあるたくさんの複雑なシステム（ITに限らず、金融だったり、公共事業だったり）は、誰もその全体像を見渡せていないのでは？　ある時、ちょっとした刺激で、一気に崩壊することがあるのではないか？　と。
実際にそのとおりで、例えば原発は誰もが全体を理解してコントロールできていなかった。
今も仕事で、様々な業務がIT化されているが、IT化すればするほど、ブラックボックス化して、一体どうなっているのかが分からなくなってしまっている。
さらに、仕事の流れも、ミスや批判が出てくる度にその場しのぎのパッチワークをするものだから、どれが最新のやり方で、何のためにこの手順を踏んでいるのかが誰もわからなくなってしまっている。
業務を単純化したり、減らしたりすることが評価されるような風潮に変えないと、いつか国自体が崩壊することだろう。

OPTION B（オプションB） 逆境、レジリエンス、そして喜び

シェリル・サンドバーグ / アダム・グラント / 櫻井祐子

以前 lean in を読んで、なんて素敵な夫婦関係なんだろう！そして、デーブさんについても、なんて素敵な方なんだろう！と思っていました。デーブさんが2015年に亡くなられたということを知った時、私もとてもショックでした。

こちらの本には、夫が亡くなってからどんな心の状態が訪れたか、どのようなオプションBが考えられるか、トラウマ前後に私たちには何ができるか、について非常に赤裸々にかかれています。多くの話しにくいことについても触れられており、以前lean inを読んだ際も感じましたが、シェリル・サンドバーグさんの勇気と思いやりを随所に感じます。

この本を読んで「トラウマ前の成長」(大切な人を亡くすなどのトラウマを体験する前に、共感によって、できることややっておきたいことに気づき実践できるようになること)ができる人々が増えることや、何らかの形で救われる人が増えることを通して、
デーブさんが亡くなった後にも、デーブさんの生きた意味をより大きくしていくことができると思っている、という著者の考え方も、視座高く、尊敬します。

OPTION B（オプションB） 逆境、レジリエンス、そして喜び

シェリル・サンドバーグ / アダム・グラント / 櫻井祐子

「配偶者の死」は、人生最大のストレスと言われている。その悲劇を経験した著者と彼女をサポートした心理学者による一冊。強くしなやかな心を作るための実感のこもったアドバイスだけでなく、困難に遭った人を支えるためのヒントが詰まっている。

イノベーションの最終解

クレイトン・M・クリステンセン / スコット・D・アンソニー / エリック・A・ロス / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

破壊的イノベーションは、新しい価値提案を実現するものだ。破壊的イノベーションには、新しい市場を生み出すもの（ 新市場型）と、既存市場を大きく変えるもの（ ローエンド型）の二種類がある。ローエンド型の破壊的イノベーションが起こるのは、既存顧客が使いこなせる価値に比べて、製品・サービスが「性能過剰」になり、したがって高価になりすぎたときだ。