櫻井祐子のレビュー一覧

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

以下、思い出しての備忘。
・解雇の部分が真骨頂かもですが、ここ以外はずいぶんと考え方は似てるなというのが初見。ただし、ひとりで実践するにはリスクも大きい。
・将来必要となる仕事、いまいるメンバーでできるのか。M&Aと同じように、すべてを内部育成して対応できるほど、時間に余裕があるわけではないとするなら、人の入れ替えこそが最適解。
・これと同じだけど、できない仕事をアサインすることは結構慎重になる。仕事を通じてできるようになるわけでもあるけど、そのストレッチの範囲が重要。
・ごく常識と考えられている人事・労務管理の実務・慣習について、それ、本当に顧客サービスの向上につながってますか？という視点で再検討してみる。それも批判的に。そうすると、人事考課にかける多大な工数とそれに見合う成果が釣り合ってないんじゃないのというのが、ネットフリックスの結論。僕の場合は、どうだろう。日頃のコミュニケーションは置いておいて、人事考課にかける時間はひとり２時間程度か。これに見合う以上の価値を見出してくれてるといいんだけどなあ。
・徹底的に正直であれ。これは本当にそう思う。外部の人間が知ることはないという前提で、もっともらしい、みせたいストーリーを描くのは、僕はやっぱり損をすると信じる。
・現代版のY理論を突き詰めたのがネットフリックスかもしれない。
・適応力こそ企業も人も大事。
・カルチャーデックは必読

ただいま、シャイン先生の先生だったはずのダグラス・マグレガーの本を読んでます。いわゆるX理論・Y理論についての本。これは、経営学の教科書とかでさらっと書かれているのをみて感じることよりもさらに奥深い内容でした。

いまから60年以上前の本なのに、なぜにこうもリアリティがあるのか。
60年経ってもたいして変わっていない現実があるからかな。

NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する９つの嘘

マーカス・バッキンガム / アシュリー・グッドール / 櫻井祐子

想像していたよりよかった！
とくに、モメンタムの話は納得で、目的地の方向とそのスピードをリーダーが引き出してあげる、アクセルを踏むための後押しをしてあげる、がとくに学び。

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

全ては顧客のために
いかに日本の人事制度が凝り固まったものであり抜本的な改革が必要であるかがわかった

０ベース思考

スティーヴン・レヴィット / スティーヴン・ダブナー / 櫻井祐子

・ゲームのルールを書き換える。脳が決めた限界を騙していく。

・昔にふりかえってみたり、ルールを見直してみたり、日本だけじゃなくて世界的なしてんでみてみたり、視点を変えてみたり、、、

・子供みたいに考える
あまりにも大きいこと（抽象）だけでなく、小さいこと（具体）を考える。
無知な方が有効なアイデアになることがある。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

既存の企業が今の顧客がいるという点で、破壊的イノベーションを実施する企業に勝てないという点。昔のSONYのWALKMANように、ハイエンドと持っていない未顧客の間の領域に入っていくような発想が印象的。また、顧客が何を片付けたいかというジョブ理論型の思考は常に考慮しておきたいところ。

どんなマネージャーに任せるかという議論も面白かった。

OPTION B（オプションB） 逆境、レジリエンス、そして喜び

シェリル・サンドバーグ / アダム・グラント / 櫻井祐子

経験知としてもっていたレジリエンスの手法が言語化されており、普遍性を確認。個人の腹落ちに繋がった。

備忘録
・日記は考えを思いつくままにひたすら書き出す「ジャーナリング」であり、心の鎮静化と自己対峙に役立つ。トラウマ体験を言語化し、自分への思いやりを持つことは心の回復につながる。但し、悲劇や危機の直後は感情を処理しきれず逆効果をもたらすことがある。
・幸福と成功をつかむには自信が欠かせない。自分を信じ、怖がらなければ何ができるか考え、実行に移す。
・自分の身の丈に合った期待を持ち、自分に厳しくしすぎない。
・

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

重要なポイントがコンパクトに整理されていて、分かりやすい。
普遍的な理論が中心で、流行に左右されない内容。最高を目指して同質化するのではなく、戦略により差別化し、高い収益性を実現すべきというメッセージ。
また、読み返す価値あり。

不合理だからうまくいく 行動経済学で「人を動かす」

ダンアリエリー / 櫻井祐子

読みやすい。アリエリーさん、訳者の方が好きになる文体。

内容も、具体的かつ共感できしかしない体験を元に、堅い理論を噛み砕いているので、アカデミックがあんまり好きじゃない人におすすめ。

NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する９つの嘘

マーカス・バッキンガム / アシュリー・グッドール / 櫻井祐子

仕事をする上で間違っていると思われる噂を実例を用いて証明している。全ての企業に当てはまるとは思わないが、常識を覆すという視点とそのエビデンスは興味深い。

０ベース思考

スティーヴン・レヴィット / スティーヴン・ダブナー / 櫻井祐子

「ゼロから考える」とは何か？
それは、子供のように考えることである。

分からないことを、素直に「分からない」と言ってみる。
世の中の「当たり前」に対して、「どうして？」と聞いてみる。
そして、どんな無茶なアイディアだろうと臆さずに口にする。

これは簡単なようで、実はすごく難しいことだ。
子供から学ぶことはとても多い。


また問題を解決する時に、「正しい」と「間違っている」で考えないことも重要だ。

人は、自分が正しいと思った瞬間に視野が狭くなってしまう。
だが、「正しさ」は人や立場によって違う。

「道徳のコンパスが判断を狂わせる」という表現は、まさに至言だと思う。


本書には、ゼロから考えること、そしてゼロから始めることの大切さが書かれている。

著者は「ヤバい経済学」の2人。
前著も素晴らしかったが、こちらも傑作だ。

突き詰めれば、本当にありきたりのことしか書かれていない。
しかし本書の言葉を借りると、「本当に大切なことは、いつだって子供の時から教わってきたような事」だ。

余計な先入観を捨て去ってみれば、きっと新しいものが見えてくるだろう。

０ベース思考

スティーヴン・レヴィット / スティーヴン・ダブナー / 櫻井祐子

【0ベース思考を読んで】
経済学界の異端児、スティーブン・レヴィットによる至極の一冊！

この本を読む前に著者のことについて少し知っておく必要があるでしょう。
スティーブン・レヴィットは2003年に、40歳未満で最も優れたアメリカの経済学者に贈られる「ジョン・ベイツ・クラーク・メダル」を受賞、2006年に、「世界で最も影響力のある100人」に選出されるなど世界の注目を集める存在。
しかし、彼の経済学へのアプローチは極めて異端で、本人も「経済学は詳しくない」と言うほど。では、彼は経済学をどう考えているのか？
「経済学は、答えを出すための道具は素晴らしくよく揃った学問だが、面白い質問に欠ける。」と表現しています。
そこで、彼が経済学を活用した先は「ごまかし、腐敗、犯罪」。これら、暴かれた真実を書いた本が大ヒット作「ヤバい経済学」「超ヤバい経済学」。

そしてその後に発売されたのが「0ベース思考」。
彼の研究の具体的な内容が「ヤバい経済学」や「超ヤバい経済学」なら、この本はそれをぎゅっと抽象化したものに感じます。

田村の業界なら、臨床現場で患者さんの疾患を評価したり、研究でメインの結果に対して要因がどう絡んでるか考察したり。
こんな場面で必要な客観的思考がレヴィットならではの視点で書かれた唯一無二の本でした！

NINE LIES ABOUT WORK 仕事に関する９つの嘘

マーカス・バッキンガム / アシュリー・グッドール / 櫻井祐子

評価の部分はよく聞く話だったが、目標設定の方はそうだよなと思うことがまとまっている。目標が天井の働きをすることを前提として、推進力にする企業は目標を落とし込まず、意味を落とし込んで、自発的に設定する。何をすべきかではなく、なぜそうするのかを伝える。

０ベース思考

スティーヴン・レヴィット / スティーヴン・ダブナー / 櫻井祐子

『最近の風潮として 、問題を解決する方法には 「正しい 」方法と 「まちがった 」方法があるという思い込みをもつ人が増えている 』

自分の中では、「正しい」と思っている解決策は、実は間違ってるかもしれない。過去の経験だとか、法則とかを無視して、子供心に捉え直してみると、解決策や、そもそも解決しなければならない問題が、全く違ったものに見えるかもしれない・・・。

それが、この本でいうところの「0ベース思考」であると私は思います。

素早く解決するためには、過去の経験を基にした、無意識の判断が、役に立つことはよくありますし、実際それで得をすることは多いです。

ただ、時にはじっくり腰を据えて考えなければならないときもあるのは事実です。

じゃあ、そんな問題にはどう立ち向かうかを、タイトルの硬さに似合わない、フワッとした楽しさで、教えてくれるのがこの本の面白さだと思います。

個人的に1番面白かったのは、「ソロモン・メソッド」のところですね。
洋書に日本人が出てくると、なぜかニヤッとしてしまいます。

NETFLIXの最強人事戦略～自由と責任の文化を築く～

パティ・マッコード / 櫻井祐子

序章に記載があるように、本書は「事業環境の急激な変化に柔軟に適応できる、ハイパフォーマンス文化を育むための方法を、あらゆるレベルのチームリーダー向けに説明する本」である。NETFLIXの企業文化とされる「自由と責任の規律」をベースとした、あるいはそれを育む過程で編み出された人事の戦略や施策が全編に渡って紹介される。

事業を成功させるために、ハイパフォーマンス文化の維持向上を徹底するにあたり、人事考課や休暇制度、従業員特典など企業が当然に揃えている人事制度は、その価値を全面的に否定される。
「従業員は元々力を持っている」「従業員を大人として扱う」ことを前提とするNETFLIXにおいては、従業員が能力を最大限発揮するために必要なのは、ハイパフォーマーな同僚と難題に挑戦できる環境であって、いわゆる一般的な人事制度で管理したり、やる気を引き出すことではないのだ。

とりわけ印象的だったのは、「柔軟なチームづくり」についてである。マネジャーの役割を最高のチームを作ることと位置づけ、最高水準の報酬でトップタレントを集めながら不断にチームを刷新する手法からは、スポーツチームに準えた説明が決して誇張がないことがわかる。例外的かつ慎重に進められることの多い解雇は、NETFLIXにおいては、会社・従業員にとってwin-winのものとして積極的に行われる。会社目線ではハイパフォーマーの比率を高めて事業の目標達成に近付くことができ、従業員目線では能力を活かせない場所で時間を浪費せずに済む。0→1、1→50、50→50、50→100など事業のステージは一つではなく、ステージが変われば必要な能力も変わり、必要な能力が変われば必要な人材も変わるし、解雇となったところで異なる事業ステージにある会社に行けばハイパフォーマーになれる（ので解雇は何ら問題ない）という発想なのだろう。

積極的に解雇を行うというスタンスは、他社に行けばハイパフォーマーになれる人材ばかりで、かつそのような人材を集めるためにトップクラスの報酬を出せるNETFLIXだからこそ為せる業ではないか？一見するとそう思う。
しかし、解雇を手段として人材の濃度を高め、それにより安定的に収益を確保できれば、新たな人材を採用する際にもトップクラスの報酬を提示できる。解雇とトップクラスの報酬は、いわば車の両輪の関係で、事業を成功させる上での人事戦略として、奇異というよりもむしろ合理的で、他社による再現性も高いものなのだろうと思い至った。

最後に、本書の構成として、「まとめ」「考えよう」という項目が各章の終わりに設定されている。「まとめ」はその章の要約、「考えよう」はNETFLIXの考え方や手法を実践するためのヒントである。ここにエッセンスが詰まっており、ここだけでも本書の大意は把握できる（もちろん臨場感ある具体例を交えた本編を読んだ方が面白いし、より理解は深まると思う）。時間に余裕がなければ、ここだけでも読む価値はあるだろう。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

第一弾『イノベーションのジレンマ』は驚くべき内容でしたが、問題提起といった位置づけでした。一方こちらは、その問題に対する解です。

隙きのない理論でとても読み応えがあります。
２種類の破壊的イノベーションに足元を救われないために、あるいはイノベーションを起こすのになにに着目すればいいのかが、非常に明瞭に説明されています。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

破壊的イノベーション(新市場型、ローエンド型)、持続型のイノベーションに関する解説
顧客のニーズをつかむのではなく、顧客の用事(できれば片付けられないもの)をつかみ、金を支払って解決する意思があることが必須
破壊的イノベーションはすぐに上位市場への移行を検討するべき。
ゆくゆくは相互依存的なアーキテクチャではなく、モジュール型のアーキテクチャを検討するべき
資源、プロセス、価値基準から組織の能力は決まっており、プロセス、価値基準が有意であれば、それを統合する必要はない。統合しても良いケースは資源が有意である時のみ。

不合理だからうまくいく 行動経済学で「人を動かす」

ダンアリエリー / 櫻井祐子

良本です。以前にご紹介しました、【予想どおり不合理】と同じ作者さんです。

その中でもお気に入りは。

嫌なことは休憩さずにやる。

まず実験協力者A、B、Cに、掃除機の爆音を聞いてもらい、不快な度合いを答えてもらった。

A 掃除機の爆音５秒間
B 掃除機の爆音４０秒間
C 掃除機の爆音４０秒間で数秒中断し、また5秒爆音

結果一番不快だと言ったのはAだった。順番でいうと、A C Dの順である。

これは「慣れ」が生じることで、不快の度合いが軽減するという結果であるが、Cに関しては

少し間を空けたことにより、「慣れ」が中断されてしまって

また不快感が戻ってしまったという結果である。

つまり、やりたくないことを中断して、また再開すれば前にも増して嫌になる。

しかし反対に心地の良いことは、中断してやった方がより満足度は上がるという研究結果もある。

好きなことは中断を積極的に。

実験協力者にマッサージを受けてもらうことにする。

まず続けて３分間受けてもらうグループと、

80秒マッサージをして、20秒中断し、また80秒マッサージをするグループ。

つまり合計2分40秒なので最初のグループよりも20秒マッサージが短い。

A ３分間マッサージ

B 2分40秒マッサージ（中断あり）

しかしみなさんもうわかる通り、一度幸福を中断したため、幸福に「慣れ」ていたグループは、

また新しい幸福が味わえたため、2番目の中断したグループの方が、

満足度は高かったそうです。

つまり好きなことは、何度も中断して行い、自分の嫌いなことである勉強などは

続けてやった方が、気持ち的には楽であるということですね。 【おまけ】

完全に余談ですが、皆さん「シュレック」をご存知ですか？

あのシュレックはウォルトディズニーをクビになった人が作ったもので、

復讐心に燃えて作ったのでディズニーのおとぎ話を茶化していて、

さらにその時に確執のあった上司である、「マイケルアイズナー」とそっくりな悪役だそうです。

確かに検索してみると、悪役のフォークアードとそっくりで面白いです。。。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

マイケルポーターの論文の中から最重要ポイントを抽出してまとめたという本。そうは言ってもかなりボリューミーだし、サクサク読み進められる内容ではありませんでした。
しかし、高度に一般化された理論だけあって、企業戦略に対しまた新たな視点を身に着けることができたと感じます。イノベーションのジレンマが流行らせた「破壊的イノベーション」にも言及しており（否定しているわけではない）、その概念に心酔していた自分にとってまさに目を覚まさせてくれる本でした。
就活が楽しみになるような一冊。

アリエリー教授の人生相談室 行動経済学で解決する100の不合理

ダン・アリエリー / 櫻井祐子

1.行動経済学が読みたくなり、人気教授と評判だったので、購入しました。
行動経済学の視点から、どのような習慣づくりをしていけば良いのかを学ぶ。

2.ダンアリエリー教授に寄せられた日常で起こる質問に対して行動経済学の視点から教授が答えていくような作りになってます。また、それぞれの答えを示した後にキーワードが３つ提示されており、自分なりの答えも考えられるようになってます。
日常で疑問に思うような質問ばかりなので、自分に当てはめながら答えを出していくとより面白く読める一冊です。

3.時折でてくる素直すぎる意見に笑ってしまいました。例えば、p.236の「新年の誓いに意味ってある？」の答えに対して、「毎年1週間くらいはある。年末五日間と年始の二日間くらい」というやりとりがおもしろかったです。ただ、この答えには、人間は年の節目に希望的観測を持って自分を振り返ったり、何かの目標をたてることが習慣となっていることがわかります。
大切なのは習慣化すること、さらに不合理に動くことを前提として、自分と向き合うことです。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

クリステンセンのイノベーションに対する取り組み仮説について記した本。名著
イノベーションにおける名著。イノベーションに関連する各重要論点に対してどう取り組んでいくべきかについての示唆を与えてくれる。

＜メモ＞
・イノベーションのプロセスでは中間管理職が極めて重要な役割を果たす。信憑性を担保するために主要顧客の肯定意見や成功類似製品から将来に関する裏付けがもたらされる。成功しやすいもの、過去に成功したものに似せる力が働くことになる。

・破壊的イノベーションにおける新市場型とローエンド型の存在。

・アイデアを破壊的戦略として形成するためのリトマス試験
1 金道具スキルがないためにできなかったか、料金を払って専門家にやってもらわなかったものか？
顧客はこの製品を利用するために不便なところにいかなければならなかったか？　→新市場型破壊戦略につながる可能性
2 ローエンドに価格低ければ性能面で劣っても買おうとする顧客がいるか？低価格でも魅力的な利益を得られるビジネスを構築できるか？
→ローエンド型破壊戦略につながる可能性
3 業界大手企業すべにとって破壊的か？
→そうでなければ持続的イノベーションに該当する企業が勝つ可能性が高い。


・顧客が求める製品とは顧客のジョブを解決してくれるものである。これに焦点を当てるべきだが、定量化の魔力や組織のメカニズム、チャネルは顧客別に設定されやすいなどがあり、なかなかこれを実現することは難しい。
顧客が片付けようとしている用事を反映する区分ではなく、データが入手可能な区分に沿って市場を細分化することが多い。

・新市場型破壊は金やスキルを持たなかった人が利用することで自力で用事をこなせるようにするイノベーション

・望ましい顧客は長年ある製品を欲しいと思っていて、あなたの製品でようやく手に入れられた顧客。あなたを必要とする顧客。競合企業の誘惑にまけず、あなたの製品に忠実な顧客。
資源配分プロセスで正反対タイプの顧客を追求してしまう。既存顧客を標的にしてしまう。ジレンマを逃れたい経営者は破壊的イノベーションを脅威と位置づけつつ、事業構築を任せたチームに成長機会の追求として位置付けさせる。

・モジュール型破壊者にとって健全な利益を確保する唯一の方法は低コストのビジネスモデルをできるだけ速く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けること。

・競争力は単に得意だと自負する業務を行うことではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。新しい物事を学習する意欲と能力を持つことが絶対的に必要。

・魅力的な利益を獲得する能力はバリューチェーンのなかを動いて、直接顧客が入手可能な製品の性能にまだ満足していない付加価値活動へと移動する。十分に顧客が満足している領域からは離れていく。モジュール化や標準化で差異がなくなるため。周辺部からコモディティ化と脱コモディティ化のプロセスは始まっていく。

・成長機会に取り組む経営者はまず成功するために必要な人材や資源があるか判断する必要がある。それから「組織で慣習的に用いられているプロセスは新しい課題にふさわしいのか？」「組織の価値基準はこの実行計画に必要な優先順位を与えるのか？」この2つの質問に考える必要がある。実績ある企業が破壊的イノベーションの成功確率を高めるには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合にもちい、持続イノベーションは主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。
軽量級とは機能別に構成されたチームで既存プロセスを活用する。
重量級とは新しいプロセスや協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段

・事業の生成期に最も適した資金は成長は気長に待つが、利益は気短に急かすタイプの資金。ただし、必勝戦略が明らかになった後は成長を気短に急かす資金を用いなければならない。早期に利益を実現できれば、必要な資金を投資家から引き出し続けられる。成功の鍵にもなる。収益化を先延ばしにすることを許された新事業が成功することはない。

・破壊能力をプロセスに埋め込む方法。成長エンジンを作り出す。
1 必要になる前に始める。企業が成長しているときに始めるべき。破壊的事業が軌道に乗り規模が大きくなるまでには長い助走路が必要。
2 アイデアを適切な形成プロセスおよび資源配分プロセスへ導く上級役員を任命する。新事業を会社の既存プロセスから免除し、新しいプロセス設計が必要だと宣言し、資源配分が適切になされるようにできるのは彼らを置いて他にいない。
3 アイデアを形成するためのチームやプロセスをつくる。
アイデアを成功確率の高い破壊的イノベーションに形成するための独立的に運営されるプロセスをつくること。
4 部隊を訓練して破壊的アイデアを発見させる。営業、マーケティング、エンジニアリングの部員を訓練する。

・上級役員がイノベーションのマネジメントで果たすべき役割。適切な連携プロセスがなければ自ら連携させる。部下が新しいコミュニケーション、連携、意思決定のパターンを必要とする課題に直面したときは、既存プロセスの支配力を崩す必要がある。同じ行動がおこなわれるときら確実に導き、連携させるプロセスをつくる。様さな組織の橋渡しを行い、新成長事業での有益な学習を主流部門に還流させ、適切な資源プロセス価値基準が適切な状況で用いられるよう心を砕く。