「クレイトン・M・クリステンセン」の新着作品・人気作品や、最新のユーザーレビューをお届けします！
-
クリステンセンのイノベーションに対する取り組み仮説について記した本。名著
イノベーションにおける名著。イノベーションに関連する各重要論点に対してどう取り組んでいくべきかについての示唆を与えてくれる。
＜メモ＞
・イノベーションのプロセスでは中間管理職が極めて重要な役割を果たす。信憑性を担保するため
...続きを読むに主要顧客の肯定意見や成功類似製品から将来に関する裏付けがもたらされる。成功しやすいもの、過去に成功したものに似せる力が働くことになる。
・破壊的イノベーションにおける新市場型とローエンド型の存在。
・アイデアを破壊的戦略として形成するためのリトマス試験
1 金道具スキルがないためにできなかったか、料金を払って専門家にやってもらわなかったものか？
顧客はこの製品を利用するために不便なところにいかなければならなかったか？ →新市場型破壊戦略につながる可能性
2 ローエンドに価格低ければ性能面で劣っても買おうとする顧客がいるか？低価格でも魅力的な利益を得られるビジネスを構築できるか？
→ローエンド型破壊戦略につながる可能性
3 業界大手企業すべにとって破壊的か？
→そうでなければ持続的イノベーションに該当する企業が勝つ可能性が高い。
・顧客が求める製品とは顧客のジョブを解決してくれるものである。これに焦点を当てるべきだが、定量化の魔力や組織のメカニズム、チャネルは顧客別に設定されやすいなどがあり、なかなかこれを実現することは難しい。
顧客が片付けようとしている用事を反映する区分ではなく、データが入手可能な区分に沿って市場を細分化することが多い。
・新市場型破壊は金やスキルを持たなかった人が利用することで自力で用事をこなせるようにするイノベーション
・望ましい顧客は長年ある製品を欲しいと思っていて、あなたの製品でようやく手に入れられた顧客。あなたを必要とする顧客。競合企業の誘惑にまけず、あなたの製品に忠実な顧客。
資源配分プロセスで正反対タイプの顧客を追求してしまう。既存顧客を標的にしてしまう。ジレンマを逃れたい経営者は破壊的イノベーションを脅威と位置づけつつ、事業構築を任せたチームに成長機会の追求として位置付けさせる。
・モジュール型破壊者にとって健全な利益を確保する唯一の方法は低コストのビジネスモデルをできるだけ速く上位市場に持ち込み、高コストの独自製品メーカーと最前線で競争し続けること。
・競争力は単に得意だと自負する業務を行うことではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。新しい物事を学習する意欲と能力を持つことが絶対的に必要。
・魅力的な利益を獲得する能力はバリューチェーンのなかを動いて、直接顧客が入手可能な製品の性能にまだ満足していない付加価値活動へと移動する。十分に顧客が満足している領域からは離れていく。モジュール化や標準化で差異がなくなるため。周辺部からコモディティ化と脱コモディティ化のプロセスは始まっていく。
・成長機会に取り組む経営者はまず成功するために必要な人材や資源があるか判断する必要がある。それから「組織で慣習的に用いられているプロセスは新しい課題にふさわしいのか？」「組織の価値基準はこの実行計画に必要な優先順位を与えるのか？」この2つの質問に考える必要がある。実績ある企業が破壊的イノベーションの成功確率を高めるには、機能別に構成された軽量級チームと重量級チームをそれぞれ適切な場合にもちい、持続イノベーションは主流組織で商品化し、破壊的イノベーションは自律的組織に任せる必要がある。
軽量級とは機能別に構成されたチームで既存プロセスを活用する。
重量級とは新しいプロセスや協力して仕事を行うための新しい方法を生み出す手段
・事業の生成期に最も適した資金は成長は気長に待つが、利益は気短に急かすタイプの資金。ただし、必勝戦略が明らかになった後は成長を気短に急かす資金を用いなければならない。早期に利益を実現できれば、必要な資金を投資家から引き出し続けられる。成功の鍵にもなる。収益化を先延ばしにすることを許された新事業が成功することはない。
・破壊能力をプロセスに埋め込む方法。成長エンジンを作り出す。
1 必要になる前に始める。企業が成長しているときに始めるべき。破壊的事業が軌道に乗り規模が大きくなるまでには長い助走路が必要。
2 アイデアを適切な形成プロセスおよび資源配分プロセスへ導く上級役員を任命する。新事業を会社の既存プロセスから免除し、新しいプロセス設計が必要だと宣言し、資源配分が適切になされるようにできるのは彼らを置いて他にいない。
3 アイデアを形成するためのチームやプロセスをつくる。
アイデアを成功確率の高い破壊的イノベーションに形成するための独立的に運営されるプロセスをつくること。
4 部隊を訓練して破壊的アイデアを発見させる。営業、マーケティング、エンジニアリングの部員を訓練する。
・上級役員がイノベーションのマネジメントで果たすべき役割。適切な連携プロセスがなければ自ら連携させる。部下が新しいコミュニケーション、連携、意思決定のパターンを必要とする課題に直面したときは、既存プロセスの支配力を崩す必要がある。同じ行動がおこなわれるときら確実に導き、連携させるプロセスをつくる。様さな組織の橋渡しを行い、新成長事業での有益な学習を主流部門に還流させ、適切な資源プロセス価値基準が適切な状況で用いられるよう心を砕く。
Posted by ブクログ
-
イノベーション論の大家による、貧困を抱えた国々に対する経済的援助の多くが陥る失敗を避け、持続的な繁栄をもたらすためには、インフラや法制度の整備よりも市場創造型のイノベーションが先決であることを説いた一冊。
著者によれば、経済的貧困とは人々が「解決すべきこと（ジョブ）」があるのに入手可能なサービスや
...続きを読むプロダクトが存在しない「無消費経済」（＝可能性）であり、そこにソリューションをもたらすビジネスが新たな市場を作り、利益や雇用が生まれ、更なる事業拡大のために必要なインフラや法制度が整備されることによって、社会全体に持続可能な繁栄をもたらすシステムが構築されるという。
今日の先進国においても、インフラが先にあったわけではない。著者はフォードによる自動車のイノベーションが米国の道路整備や郊外の開発を導いたことなどを例示しつつ、貧困地域の実態を無視した西欧型のインフラの押付けではなく、地域に根差したイノベーションを呼び水にしたインフラ開発の重要性を主張する。著者がこれまで積み上げてきたイノベーション理論を土台に、単なる経営論の枠組みを超えて、より良い社会のために我々ができることは何かを問う良書。
Posted by ブクログ
-
根底に「イノベーションのジレンマ」、「ジョブ理論」を備えた本書で語られる繁栄のパラドクス。
外挿される支援は一時的なものであり、継続的な発展には内発的なイノベーションが必要であること。
ある場所でうまくいったイノベーションをそのままの形で間借りしてもうまくいかないこと。
一見、そこに市場がないよう
...続きを読むに思える無消費にこそイノベーションの萌芽があること。
プッシュではなくプルで戦略を講じていくべきであること。
これまでの著作から引用され反復されるテーマが、(主に途上国の)繁栄という大きな命題の中でより深い意義を持っている。
Posted by ブクログ
-
イノベーションのジレンマと同様、なかなか骨の折れる本だったけどこの本の“ジョブ”は一貫して「顧客のジョブ（片付けたい用事）を理解し、集中することが、運に頼らずにイノベーションを起こす方法である」というメッセージを読者に伝えること。
まずはジョブを明らかにすること、そしてジョブを中心に組織を編成しプロ
...続きを読むセスを統一していくこと、どちらもいったん出来上がった組織の中でやっていくのは難しい。けどそれが出来ている組織は強い。
ジョブを見つける、という所は特にマーケティングの本質でもあるなと思った。「ジョブ視点」を日頃から鍛えていきたいな。
Posted by ブクログ
-
購買行動のメカニズム、ユーザーは機能でなく解決したいジョブ（課題）の為に商品を雇用するという考え方。有名なミルクシェーキ以外も、実例が多く読みやすい。付加価値をつけて売るかという目線では、エスキモーに氷とか１００円のコーラを１０００円に近いかと思う。
Posted by ブクログ
クレイトン・M・クリステンセンのレビューをもっと見る
クリステンセンのイノベーションに対する取り組み仮説について記した本。名著
イノベーション論の大家による、貧困を抱えた国々に対する経済的援助の多くが陥る失敗を避け、持続的な繁栄をもたらすためには、インフラや法制度の整備よりも市場創造型のイノベーションが先決であることを説いた一冊。
イノベーションのジレンマと同様、なかなか骨の折れる本だったけどこの本の“ジョブ”は一貫して「顧客のジョブ（片付けたい用事）を理解し、集中することが、運に頼らずにイノベーションを起こす方法である」というメッセージを読者に伝えること。
