ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム

クレイトン・M・クリステンセン / 依田光江

なぜあの商品は売れなかったのか？
世界の経営思想家トップ50（Thinkers50）連続1位。
「破壊的イノベーション論」の提唱者、クリステンセン教授による、待望の最新刊！

顧客が「商品Ａを選択して購入する」ということは、「片づけるべき仕事（ジョブ）のためにＡを雇用（ハイア）する」ことである。

『イノベーションのジレンマ』の著者による、21世紀のベスト・オブ・ビジネス書！

イノベーションの成否を分けるのは、顧客データ（この層はあの層と類似性が高い。
顧客の68%が商品Bより商品Aを好むetc）や、市場分析、スプレッドシートに表れる数字ではない。
鍵は「顧客の片づけたいジョブ（用事・仕事）」にある。

世界で最も影響力のある経営学者クレイトン・クリステンセンが、
人がモノを買う行為そのもののメカニズムを解き明かす、予測可能で優れたイノベーションの創り方。

・顧客が商品を買うこととは、片づいていない「ジョブ（用事・仕事）」を解決するために何かを「雇用」することである。
・ビッグデータは顧客が「誰か」を教えてくれても、「なぜ」買うのかは教えてくれない。
・数値化できない「因果関係」にこそ、成功するイノベーションの鍵がある。
・自社製品も他社製品も買っていない「無消費者」を取り込め。

［本書で取り上げる事例］
イケア、ゼネラルモーターズ（GM）、サザンニューハンプシャー大学、
プロクター＆ギャンブル（P&G）、エアビーアンドビー、アマゾン他

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経済
• 出版社: ハーパーコリンズ・ジャパン
• 掲載誌・レーベル: ハーパーコリンズ・ノンフィクション
• ページ数: 392ページ
• 電子版発売日: 2017年08月01日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 6MB

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星4.5　最高の良書、ホームラン本(樺沢紫苑氏の言葉)だった。この著者の本は有名な本たくさんあるがまだ見れていないので早速購入したいと思った。

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とても面白い視点を得られた。
ユーザーが購入するというのはジョブをなし得ると捉えるのはとても新しい視点だと思う。
もともと仕事というのはそういうものだったのかもしれない。

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新規機能開発において、要求・要件定義の指針がほしかったので、読みました。「ジョブ」とは、「ある特定の状況下で顧客が成し遂げようとする進歩」と理解しました。ジョブの設定において特定のプロダクトやサービスは特定されず、また名詞と動詞で表現されます。私が朝出社する途中にあるドトールコーヒーに入るのは、「コーヒーを飲む」というジョブではなく、「出勤時間までの間に落ち着いて本を読む」というジョブです。ジョブを定義し、組織をそのジョブに向かわせ続けることが、イノベーションへの道であるという論旨です。主張が明快かついまの自分にとって考えを巡らせる材料になりそうで、とてもよい本でした。

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顧客の求めているものをわかったつもりでは、イノベーションが成功するかは、一か八かだ。
何が顧客にその行動をとらせたのかを真に理解していないかぎり、賭けに勝つ確率は低い。
ものの見方を変えること。大事なのは、プログレス（進歩）であって、プロダクト（商品）ではない。
私たちが、商品を買うということは、基本的に、なんらかのジョブを片付けるために何かを「雇用」することである

■ジョブ理論の概要
・ジョブを明らかにして把握できたあとは、そこで得た知見を優れた、プロダクト・サービスの開発に落とし込む青写真に書き換えなければならない。
・ジョブには複雑さが内在する。機能面だけでなく、社会的及び感情的な側面もある
・ジョブはつくりだすのではなく、見つけ出すものだ。
・ジョブそのものは変化しなくても、解決の方法は、時が経つにつれて、大幅に変化することがある
・顧客がなぜその選択をしたのかを理解できていなければ、根本的に欠陥をかかえたプロセスの進め方がうまくなるだけだ
・イノベーションをみると、その中心にあるのは、顧客ではなく、顧客が片づけるべきジョブである
・ジョブを最初に発見するのは、偶然やあてずっぽうではない。ジョブ理論を深く理解することで組織はイノベーションの取り組み方と成長する方法を根本から変える能力を手に入れられる

■ジョブ理論の奥行と可能性
・問題は道具にあるのではなく、何を探し、観察した結果をどうつなぎ合わせるのかにある
・ヒントは、①身近な生活の中、②無消費に眠る機会、③間に合わせの対策、④できれば避けたいこと、⑤以外な使われ方、のなかにある
・片づけるべきジョブは、市場調査に頼るのではなく、人々の生活を注意深く観察して彼らの望みを直感し、それに従って進むことによって、探すことができる
・市場に成長の余地はもうないと感じられたら、ジョブを適切に定義できていない可能性がある
・できれば避けたいジョブは、進んでやりたいジョブと同じくらい沢山ある
・人は視野を広くもたなければならない。システムの世界で、ユーザ体験というと、美しい画面にボタンを使いやすく整列させることがすべてとおもいがちだ。
・顧客が自分の要求を正確にもれなく表明できることはめったにない。顧客の行動の動機は、本人がいうよりも複雑であり、何かを購入するまでの道筋ははるかに入り組んでいる。
・顧客が達成しようとする進歩は、文脈の中で理解しなければならない
・顧客がなしとげようともがいていることは何か、それがうまく機能していないのはなぜか、何か新しい解決策がほしいと彼らに思わせているのは何か
・ジョブを思いつくときには直観がものをいう。感覚としてはあっている
・片づけるべきジョブを明らかにするのは、最初の一歩にすぎない。あなたが売るのは、進歩（プログレス）であって、商品（プロダクト）ではない
・新しいプロダクトが成功するのは、その特徴や性能がすぐれているからではない、それに付随する、「体験」がすぐれているからだ
・もっとも知りたいのは、同じジョブのためにそのプロダクトを雇用したレビューアたちが何と言っているかである

■かたづけるべきジョブの組織
・プロセスは目で見て理解するのが難しい、プロセスは、公式に文書化された手順と、非公式な習慣的な行動とでできている。
・プロセスは手で触ることができない。企業と一体化している。
・痛みを伴うリストラクチャリングは、だいたい臨んだ成果に結びついていない
・ジョブのレンズを通すと、誰が誰の指揮下にあるかよりも、顧客のかたづけるべきジョブを完璧に解決するプロダクト・サービスを組織が体系的に提供できることのほうがはるかに重要である
・顧客の片づけるべきジョブを中心に組織全体をまとめるには、予測可能で、反復可能なプロセスがなければならない
・うちでは、組織よりも、プロセスのほうをはるかに重視している。当社が迅速に動ける理由のひとつは、会社全体を通じて、同じ技術、同じプラットフォームを使い、同じ指針に沿っていることだ。
・プロダクト指向ではなく、プロセス指向だ
・顧客がほしいのは、プロダクトではく、問題の解決策だ。
・イノベーションのデータの誤謬　　
　①組織の情報フィルターが多層化するにつれて、ジョブではなく、企業は数字を管理するようになる
　②大きな利益、すなわち、見かけ上の成長へフォーカスしてしまうと、ジョブへのフォーカスを失ってしまう
　③確認したいデータのみに目がいってそれ以外のデータに注目しなくなってしまう
・組織に選択を正しく行うことができるようにするためには、かたづけるべきジョブのコンセプトを単純にしなければならない
・ジョブ理論が力を発揮すると、業務は引きしまる。無駄や、間接費が体系的に減り、使う時間や、エネルギーイや資源が最小化される。
・私たちは、あらゆるものを測定できる。しかし、何を測定するかが重要だ。

目次
序章この本を「雇用」する理由
第１部　ジョブ理論の概要
　第１章　ミルクシェイクのジレンマ
　第２章　プロダクトではなく、プログレス
　第３章　埋もれているジョブ
第２部　ジョブ理論の奥行きと可能性
　第４章　ジョブ・ハンティング
　第５章　顧客が言わないことを聞き取る
　第６章　レジュメを書く
第３部　「片づけるべきジョブ」の組織
　第７章　ジョブ中心の統合
　第８章　ジョブから目を離さない
　第９章　ジョブを中心とした組織
　第１０章　ジョブ理論のこれから
謝辞
日本語版解説
索引

ISBN：9784596551221
出版社：ハーパーコリンズ・ジャパン
判型：4-6
ページ数：392ページ
定価：2000円（本体）
発売日：2017年08月01日第1刷
発売日：2018年05月20日第6刷

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『イノベーションのジレンマ』で破壊的イノベーションがどのようにおきるのかを明らかにした著者が、なざイノベーションはおきるのか？ どうすればイノベーションを起こせるのか？ を書いたのが本書になる。

顧客はいったいどんなジョブを片付けるために商品を雇用したのか？
製品やサービスを、その性能でとらえるのではなく、それを使う人がそれを必要とする理由に注目することを教えてくれる。
「人は4インチのドリルではなく、4インチの穴がほしいのである。」
人は、特定の場面で、ほしい変化があるから、その商品やサービスを求める。
例えば、朝、ミルクシェイクがほしいのは、長い通勤時間に、気を紛らわせてくれて、小腹も満たしてくれ、しかも、運転中に片手で飲めるものがほしいからだ。

特定の場面で、ほしい変化を本書ではジョブと呼び、そのジョブに注目して、製品を考えていくことがイノベーションを起こすことにつながると述べている。

仕事をする上で、自分たちの提供しているものは、はたして、どんなジョブの為に求められているのか、もっとジョブに注目したものにすべきでないか、考え続けることが重要だと感じた。

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ジョブという言葉を「顧客が解決したい問題」だと脳内で上書きするまで時間がかかるが、ニーズ (顧客が欲する商品・サービス) との違いがわかればどんどん読み進められる。商品・サービスの機能自体ではなく、そこから得られる体験を重視するトレンドは「CX」書籍からも認識できるが、具体例の豊富さ・わかりやすさで理解がより深まる。
読者は自分の立場に照らして「当社の商品・サービスは顧客の人生を向上させるために役立っているか」という根本的な問いを立てるところから始める必要があるのではないだろうか。

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久しぶりに読み返しました。仕事の進め方だけでなく、人生の生き方についても何が本質なのか考えて行動すべきと改めて思いました。

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クリステンセン教授のジョブ理論。ジョブという概念に注目して商品・サービスの企画設計から組織設計までを考えるというもの。
ジョブとは、顧客にとって解決しなければならない課題であって、必ずしも顧客がクリアに認識しているものではない。本書の例で言えば同じミルクシェイクでも、朝のドライバーにとっては運転中の空腹を満たすことであり、夕方の子連れの親にとっては子供の要求を否定せずに受け入れてあげることといったことになる。２つともに表面的にはミルクシェイクに紐づかない。だから普通の販促や商品の多様化をしても売上は伸びないのだ。
これを追求していくと、自社は顧客のどのようなジョブを解決するためにサービスや商品を提供しているのか、あるいはどのようなジョブを解決したくて商品を開発しているのか、といった視点が生まれる。それは言わばニーズに近いものだけれど、本書ではニーズは明確に認識された要求ぐらいに定義されているのでジョブほどの奥行きを持っていないとしている。だけど、それはアカデミックな区別のためのものであって、実務家としてはそこまで気にする必要はないと思う。
本書の白眉は、一度ジョブを的確に捉えて成功したキャンベルスープが従来通りの製品の種類を増やして複数のジョブに対応しようとして、逆に本来のジョブを見失ってしまったこと。顧客のジョブをみせてくれる受動的データを無視して、製品別売上などの従来通りのデータ=能動的データをみて、顧客のジョブを見失ってしまうことを事例をあげながら説明しているところだろうか。またコストコでマットレスを購入した顧客へのインタビューの仕方は、なぜコストコのキャッシャーの直前に置いてあったマットレスを「衝動買い」してしまったのか、具体的に顧客のジョブを浮き彫りにしようとする方法として興味深い。ここまで聞いてくれるのかとインタビューされていた顧客が驚くほどで、結局はこういうところが重要なのだなと思わせる。
当たり前といえば当たり前なのだけれど、これを実践できたら強いと思わせる理論がジョブ理論なのだと思う。

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【印象に残った点】
・今はこれまでになく顧客のことを知っている(データ集積された)時代
・一方、相関関係が見えても、因果関係が理解されていないケースが多い
・示唆にすべきは、なぜ顧客がそのプロダクトを採用したのか？
・プロダクトの採用=片づけたいジョブ(用事、仕事)のためにプロダクトを"雇用"すること
・ジョブ=顧客が成し遂げたい進歩

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やり遂げたいジョブを解決するために商品を「雇用」する。少し昔の言い方だと手段と目的なのかなと思うが、これが事業やアイデアを創発するための基本かと思う。

以下、備忘として印象的なフレーズ。
・“ひとつですべてを満たす”万能の解決策は結果的に何ひとつ満たさないのだ。
・私たちはあらゆるものを測定できる。しかし、何を測定するかが重要なのだ。