櫻井祐子のレビュー一覧

OPTION B（オプションB） 逆境、レジリエンス、そして喜び

シェリル・サンドバーグ / アダム・グラント / 櫻井祐子

LEAN INよりも人間味があるというか、源体験がもたらす強さというか、すごい1冊だった。

#optionb #sherylsandberg #レジリエンス

ＳＰＲＩＮＴ 最速仕事術―――あらゆる仕事がうまくいく最も合理的な方法

ジェイク・ナップ / ジョン・ゼラツキー / ブレイデン・コウィッツ / 櫻井祐子

月曜日から金曜日までの5日間で、試したいアイデアの絞り込みからプロトタイプの作成、顧客インタビューをしてフィードバックを得るまでをやってしまう「SPRINT」の手法を解説した本。これをそのままやってみるのはなかなか難しいけど、限られた時間で答えを出す、必要なところだけ作る、顧客の声を聴く…などなど、仕事に活かしていきたい考え方がたくさんあった。一回、何かしらの形でやってみたいなぁ。

ずる 嘘とごまかしの行動経済学

ダン・アリエリー / 櫻井祐子

人は、どのような時にずるをするのか、ずるに焦点を当てた本。耳がいたい。
「そこの解答だけ見るつもりで見えてしまった隣の問題を、自分で解けたことにして、なんとなく出来ている気になる」よくあることだ。この導入部分からすでに引き込まれた。

本書では様々な実験について記述されているのだが、その中でも「偽物を身につけるとずるをしやすくなる」という実験が興味深い。
クロエのサングラスを 本物・偽物（偽物と伝えていても本物を使用）・なにも伝えない という3つのグループに分けて、サングラスをかけたままテストを行う。
すると、偽物だと伝えていた人がずるを多くしたという結果になった。偽物で他人は騙せても自分は騙す事が出来ないのだ。
また、偽物のサングラスを掛けた人は、他の人に対しての疑心も強くなるという実験もある。
他人を疑い深くなるということ。「自分がそうなんだから、他人もそうに違いない」という心理なのだろうか。
他人は自分を映す鏡という言葉がとても良く当てはまる。
反対に、サングラスが本物だと伝えられたグループは、なにも伝えていないグループよりも、ずるをしないという結果になった。
奮発して買ったバッグや靴を身につけていつときはシャンとした気持ちになるもの。
女性は、下着にお金を掛けなさいと言いますが、気持ちの問題というものは行動に現れるから、そういう風に言われるのかもしれないと思った。

日常生活に使えそうだと思ったのが、コイントス決定法。ただのコイントスで決めるわけでない。
まずは、どちらか迷ったときにコイントスを普通に行う。ここまでは、普通のコイントスと同じだ。
大切なことはその結果に対して自分がどう思うか。
少しでも「もう一回やり直したい」と思ったのなら、もう一方を選ぶ。コイントスの意味がない！と思ってしまうが、真理を突いている方法だ。コイントスをどちらか決定する手段としてではなく、自分でも分からない自分のの気持ちを知るための道具として使う。
選択に迷ったときは、試してみようと思う。

イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

今後の仕事の進め方を考える上で、非常に参考になりました。
自分の会社の商品サービスの向かうべき方向も何となく見えてきましたし。

時間を見つけて、また、読み直したいと思います。
きっと、読み直すたびに、新たな気付きがあると思います。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

まさにこのような本を待っていました。競争戦略の古典とも言われるマイケル・ポーターの「競争の戦略（Competitive Strategy）」ですが、この本(エッセンシャル版)にも何度か記述があるように、僕自身が「競争の戦略」を”誰もが読んでおけばよかったと思うが、誰も読みたいとは思わない”と思っていた一人だからです。

そんな中での[エッセンシャル版]です。私自身、これまでポーターを避けていくつかの戦略本を読んできたという邪道にもほどがある読書歴の持ち主ですが、まさに古典として「戦略」のベースとなる考え方がすべて書かれていると感じました。構成・章立ても、そもそも「競争とは何か？」という導入から戦略の必要性を語り、次に「戦略とは何か？」で我々がやるべきことが書かれるという構成になっており、とても読みやすく、且つ腹落ちしやすいです。さすが[エッセンシャル版]と銘打つだけあります。

また、冒頭で述べられているように、この著書が「やらないこと」を明確にしていることも好感が持てます。すなわち、学術的な本は目指さない、ポーターの研究のすべてを要約しようとしない、ポーターの研究を拡張するものではない、ハウツー本ではない、ということを明確にし、“どのように考えるべきか、その指針を示し、優れた戦略とそうでない戦略を見きわめ、まっとうな戦略と一時的な流行に踊らされた戦略とを区別する方法を示す本”を目指したと宣言しています。

事例紹介も定番のサウスウェスト航空やIKEAなどを筆頭に、ファストフード(In-N-Out Burger)やアパレル(ZARA)、医療(アラビンド)、自動車(BMW)などなど、多岐に渡る最新の事例が盛りだくさんで、読んでいて楽しいです。

戦略に少しでも関りながらも、論文やポーターの原著までは手が出ない、、、という方はたくさんいると思います。そのような方々にも、この本をぜひ読んでいただきたい。オススメの一冊です。

不合理だからうまくいく 行動経済学で「人を動かす」

ダンアリエリー / 櫻井祐子

・厄介なことは一気に、楽しいことは休み休み。
・大勢の苦しみより、一人の苦しみに影響される。
・組み立て家具やケーキミックスのように、手間と手軽さのバランスを調節すると製品に価値を感じる。
・感情による決定がその後長期的に影響する。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

ビジネスにおける競争と戦略について、マイケルポーターによって定義されたその用語について、丁寧に解説されています。まさにこの分野を勉強する教科書として必読のものではないでしょうか。陥りやすい間違い、戦略に対する、業界に対する、自社の立ち位置。間違ったまま使っているケースがあまりにも多いため、それがその形で広がってしまっているように感じます。どのように考えれば間違わないのか。そのコツを身につけるためにも読む必要のある本だと思います。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

ポーターの言う「競争戦略」とは何かを学べました。
世にある「コアコンピタンス」「自社の自信のある戦略」と「競争戦略」がいかにかけ離れているかを知りました。
戦略は「価値提案」だけの需要サイドだけで成り立つものではない。それはマーケティングだけ考えている。十分条件だ。
そして、戦略の必要条件は、「供給サイド」にある。
いわゆる「バリューチェーン」の各活動がコストをかけて価値を生み出し、ある活動を行うことで別の活動を毀損するような活動を意図的に選択することで「トレードオフ」を行う。
この「バリューチェーン」内の活動の選択の「トレードオフ」効果により、他社は容易には、自社を模倣できない。つまりハイパーコンペティションや価格競争、「最高の経営」競争に陥らない。「トレードオフ」のおかげで、「バリューチェーン」の活動の１つを模倣できる確率が90%になるとすると、活動が4個あるだけで、模倣できる確率は51%にも下がる。１０個あるならなおさらだ。
さらに、バリューチェーンを「適合化（フィット）」することにより活動間の効果を増幅することができる。
これらの戦略を構築する上で必要なのが「（価値提案を変えないで）継続性」を保つこと。バリューチェーンとトレードオフとフィットは、いきなりは構築できない。
そうしているうちに市場の状況は変わる。しかし、基礎的な「価値提案」を自社の顧客に提案したまま、バリューチェーン、トレードオフ、フィットを微調整し続ける継続性が必要だ。この「価値提案」は市況によらず維持する。顧客からの自社のイメージ（認識）がズレないようにするため。しかし、供給サイドは変えていく。こちらは、顧客のイメージとは無関係で、かつ、経済的効果が高いから。
ざっくりいうとこんな感じでした。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

経営学では、スーパーメジャーなマイケル・ポーターの競争戦略のほぼ公認といえるエッセンシャル版。
同質的な競争を好まず、独自性を貫き競合他社との競争回避と何かを捨てるというターゲティングを戦略の本質と捉えている、競争戦略の要諦がコンパクトに理解できると思います。
おそらくですが、経営学の概論本で学んだ方の大半は、ポーターの競争戦略をかなり誤解しているかと思います。
原本がベストかと思いますが、それよりコンパクトで安易な記述の本書がお勧めです。
「競争の戦略」よりも「競争優位の戦略」の方を読んでみたいと思いました。より実践適用の理解を目指して。

最古の文字なのか？ 氷河期の洞窟に残された32の記号の謎を解く

ジェネビーブ・ボン・ペッツィンガー / 櫻井祐子

ラスコー洞窟のような見事な絵を描ける人びとが、原始的な文字を持っていてもおかしくない、と思う。この記号が表した意味も絵画の表した世界もすでに失われてしまったのだろうか？ほんの一部でも今の私たちに受け継がれているのだろうか？いろいろ想像すると面白い。

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

ファイブフォースとバリューチェーンにより、経営に携わる人間で知らない人はいないマイケル・ポーター。ただ、それを知っていることと理解していることはまったく違うことだという重要なことを思い出させてくれる一冊だった。むしろ十分に理解しない人間こそ、それをさも知った顔をするのが虚構の常である。確かにポーターの理論は難しいし、『競争の戦略』も『競争優位の戦略』も軽く手を出すにはハードな論文であるが、このエッセンシャル版はこれら２冊の主張とその後の動きを十分に盛り込んだ現時点で最高のポーター本だと言えるでしょう。この本を読んで自分なりに理解したポーターの理論をまとめる。

■戦略とは
　一言で定義するなら、「好業績を持続的にもたらす優れた競争戦略」のことである。我が社の戦略は優れた人材ですとか、重要なM＆Aを行うことですとかいったことは戦略ではない。なお、ポーターが扱う戦略とは事業における競争戦略であり、企業全体の戦略である企業戦略を指すのではない。

■競争優位とは
　一言で定義するなら、「企業が実行する活動の違いから生じる『相対的価格または相対的コストの違い』」である。我が社の競争優位は技術力ですとか、ブランド力ですとか、低コストですとかそういったことは競争優位ではない。ちなみに、ポーターは価格優位とコスト優位を明確に区別するため、差別化（differantiation）を価格優位に限定して定義していて、一般的に経営者がいう差別化（different）とは違う扱いをしている。

ゆえに、彼の述べる競争とは、最高を目指す競争ではなく、他社と異なる道筋を選ぶ相対的なポジションの問題である。つまり、競争の目的はシェアを高めることでも売上を拡大することでもなく、利益を上げることに他ならない。優れた戦略は業界平均を上回る業績をもたらす。このあたりの主張はブルーオーシャン戦略とも関係するし、クリステンセンの破壊的イノベーションとも関係する。

✕最高を目指す競争
　・一位になる
　・市場シェア重視
　・「最高」の製品によって「最高の」顧客に対応する
　・模倣による競争
　・ゼロサム競争：誰も勝てない競争
◯独自性を目指す競争
　・収益を高める
　・利益重視
　・ターゲット顧客の多様なニーズを満たす
　・イノベーションによる競争
　・プラスサム競争：複数の勝者、多くの土俵

重要なことは業界平均を上回る利益を持続することであり、「利益＝価格−コスト」であるという構造から捉えると、競争優位とは「競合他社と比べて相対的に高い価格を要求できるか、相対的に低いコストで運営できるか、もしくはその両方」という結論に行き着く。ここで競争優位を解きほぐす２つのフレームワークが登場する。それがファイブフォースとバリューチェーンであり、前者は業界構造を捉えるものであり、後者は相対的なポジションを探るものである。

■ファイブフォース
　・業界の収益性の決定要因を分析の焦点とする
　・業界の平均的な価格とコストが分かる
■バリューチェーン
　・活動における違いを分析の焦点とする
　・相対的な価格とコストが分かる

ファイブフォースについては、よく誤解されているような、ただ業界が魅力的か否かを図る静動的なツールではない。業界構造を明らかにして、変化を能動的に予測するものである。なぜ業界構造がそこまで重要なのかというと、主に３つのポイントが挙げられる。
・どんなに異なる業界においても、競争要因は「既存企業同士の競争」「サプライヤーの交渉力」「買い手の交渉力」「新規参入者の脅威」「代替品・代替サービスの脅威」の５つである
・業界の収益性を決定するのは業界構造であり、規制の強さや製造業かサービス業かといった業態の違いではない
・技術や製品の移り変わりは早いが、業界構造とその収益性は非常に硬直的である
なお、同様に構造把握に使われるSWOT分析については、定性要因が大きく結局主観的になり裏付けが薄いことからポーターは否定している

バリューチェーンについては、よく誤解されているような、研究開発から販売・保守までの流れを左から右に並べるだけのものではない。バリューチェーンとは関連しあう活動の集合だということは知っていても、だから何なのかということは理解されていない。戦略を考える上では、マーケティングや物流といった職能で捉えるのは概念として広すぎるため、サプライチェーンの管理・営業部隊の運営・製品開発・配送などなど「活動」で捉える必要がある。バリューチェーンとは企業を戦略的に意味のある活動に分解するツールであり、競争優位の源泉（つまり、価格引き上げかコスト引き下げ）をもたらす特定の活動に焦点を当てる。これにより、一つ一つの活動が単なるコストではなく、最終製品・サービスに何らかの価値を加えるべき段階として捉えられるようになった。


こうした前提をもとに、競争優位を分析していくが、分析の手順は大きく分けて「まず定量化し、次いで分解する」となる。
＜定量化＞
収益性は一時的な要因に左右されるため、過去５〜１０年程度の長期的なスパンで分析する。（業界によって収益構造は異なるため、分析すべき期間も異なる。サービス業の回収は早く、製造業は遅いなど）
これによって、業界の問題と自社の問題かを切り分けることができる。業界構造に影響を及ぼす要因と相対的ポジションを左右する要因はまったくの別物である。
1. 自社の各事業の収益性は経済全体の平均（例えば全企業の株主資本利益率）に比べ高いか低いか
2. 自社の業績は業界平均と比べて高いか低いか
＜分解＞
自社の問題だと分かった場合、要因に分解する。優れた戦略を持つ企業は、戦略を損益計算書に結びつけることができる。
3. 自社の業績が業界平均を上回る／下回るのはなぜか？相対的価格と相対的コストに分解する
4. 相対的価格と相対的コストをさらに分解する
　・価格：特定の製品ライン？顧客？地理・地域？値引き？
　・コスト：業務コスト（損益計算書）？資本運用（貸借対照表？）

では、競争優位を実現するためにはどうすればよいか。そこで出て来るのが「業務効果」であり、一般的に「実行（execution）」や「ベストプラクティス」と呼ばれるものと同じだ。企業が類似の活動を競合他社よりも優れて行う能力のことである。ただし、業務効果と戦略を混同してはいけない。業務効果を高めるだけでは堅牢な競争優位は得られない。業務効果はすぐに模倣され、持続しない。業務効果にかけては日本企業の右に出るものはいないが、業務効果での競争に囚われたせいで、最も優れた日本企業でさえも慢性的に低い収益性に悩まされていることが、ポーターがほとんんどの日本企業には戦略がないという所以である。

✕ライバルと同じ活動をより優れて行う
　・同じニーズをより低いコストで満たす
　・コスト優位性、ただし維持するのが困難
　・最高を目指す競争、実行で勝負する
◯ライバルと異なる活動を行う
　・異なるニーズを満たすか、同じニーズをより低いコストで満たす、またはその両方
　・高価格か低コスト、またはその両方を維持
　・独自性を目指す競争、戦略で勝負する


まとめると、優れた戦略を支えるのは５つの条件である。
1. 独自の価値提案
　自ら選んだ顧客層に特徴ある価値を適切な価格で提供しているか
2. 特別に調整されたバリューチェーン
　独自の価値提案を実現するのに最も適した一連の活動は、ライバル企業の行う活動と異なるか。なお、アウトソースの可否選択は慎重になるべきだ。ただの定型非定型といった作業難易度で分解するものではない。アウトソースすべきは、企業のポジションに合わせて意味のある調整ができない活動であり、戦略に合わせて特別に調整できる活動はアウトソースできない。
3. 競合企業とは異なるトレードオフ
　自社の価値を最も効率的、効果的に実現するために、やらないことをはっきり定めているか
4. バリューチェーン全体に渡る適合性
　自社が行う活動は、互いに価値を高めあっているか。つまり、「一貫性」「補完・補強」「代替」をもってバリューチェーン全体が相互に良好な依存をしているか。なお、優れた戦略がたった１つのコアコンピタンスから成り立つというのは大きな誤解である。業界の全企業がまったく同じコアコンピタンスを求めるのは誤りであるし、戦略がいくつかの独立した選択から生まれることもない。
5. 長期的な継続性
　組織が得意なことに磨きをかけ、活動の調整、トレードオフ、適合性を促すことができる十分な安定性が、戦略の核にあるか。ここでは柔軟性との関係も重要だ。どんな素晴らしい戦略も特に詳しいまたは具体的な将来予測をもとにしていることはまずない。不確実な時代において戦略が将来予測の上に成り立つということは誤りである。といえども、柔軟であればよいというものでもない。柔軟性を戦略の代わりにすげ替えた瞬間、戦略を失ったことと同じである。重要なのは、適切な契機をもって戦略変更を行うことだ。戦略変更が必要なタイミングは大きく３つある。
　・顧客のニーズが変化するうちに、企業の価値提案が完全に時代遅れになるとき
　・様々なイノベーションによって、戦略の基盤である重要なトレードオフが効力を失うとき
　・技術や経営面でのブレークスルーが既存の価値提案を完全にだめにするとき

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

ジョアン・マグレッタ / 櫻井祐子

戦略の本質を理解するのにとても良い本。
差別化要素を磨き上げると価格アップやコスト削減につながり利益の高いビジネスになる。

優れた戦略の五つの条件
独自の価値提案
特別に調整されたバリューチェーン
競合企業とは異なるトレードオフ
バリューチェーン全体に渡る適合性
長期的な継続性

この観点はフレームワーク的に参考になる。

基本は五つの競争要因とバリューチェーン
これも教訓

価値提案には３つの質問に答える
どの顧客？
どのニーズ？
相対的価格は？

考えるべきポイントが分かりやすく整理されていた。

Who Gets What（フー・ゲッツ・ホワット） ―マッチメイキングとマーケットデザインの新しい経済学

アルビン・E・ロス / 櫻井祐子

価格では需要と供給が一致しない市場の存在。臓器移植の患者とドナー、研修医と病院プログラム、人気企業への就職、公立学校の割り振りなど。そうした市場にある、抜けがけ、混雑などの問題、ネットやコンピュータの利便性や処理速度によって拡大している一方、最適・効率的なマッチメイキングを目指すマーケットデザインの工夫もＩＴを通じてなされていることが分かる。
現実の役に立つ経済学だと感じるが、例えば人気企業への就職でも双方のグループとも相手方の十分かつ平等な情報を持ってはいないし、結局のところ就職・採用してみて改めて分かること・変化することもありうるので、最適はモデルでしかないとも感じる。
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イノベーションへの解

クレイトン・M・クリステンセン / マイケル・レイナー / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

具体的にイノベーションを起こすためにマネジメントが意識すべきことを記した書。
要約すれば、①成長している中でも絶えず破壊的技術の探索を継続すること。②破壊的技術の推進者がモチベーション等を維持できるべく小集団での運営とすること。③マネジメントが積極的に関与すること。という３つである。
実際には『言うは易く行うは難し』となるが、実践している好事例を通じて、実務の上で留意すべき点が記載してあり、前作との連携も判りやすい。
加えて特筆すべきは、10年以上も前に書かれた本書が言い当てていることが今も当てはまるということである。経営における良書の１つと言えるだろう。

100年予測

ジョージ・フリードマン / 櫻井祐子

［大流の解明］ただでさえ予測が難しくなっている国際情勢の「100年先」を見透そうと試みた意欲作。分析と予言の狭間に位置するかのような予測が、想像力をかきたててくれること間違いなしの作品です。著者は、アメリカの軍や政府機関に向けた講義や情報提供を行っているジョージ・フリードマン。訳者は、『選択の科学』等の翻訳もされている櫻井祐子。原題は、『The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century』。


まずは予測の内容が読み物として純粋に面白い。21世紀においては日本・トルコ・ポーランド・メキシコが大国として浮上することなど、「マジか」とツッコミを半ば入れつつもついつい読み進めてしまいました。議論を促し、想像力をたくましくするために適した一冊ではないでしょうか。


著者が100年の予測を立てるに際して、地政学・人口動態・歴史・リアリズム的国際政治観・情報の不完全性などを基にしている点が印象的でした。国際情勢を考えるにあたり、こういった大きな枠組みがどのように影響を与えているか（もしくは与えていると考えられているか）を理解することができるかと。

〜従来の政治分析には、想像力が著しく欠落している。流れる雲が、いつまでもそこにあると考え、誰の目にも明らかな、強力な長期的変化に目を向けようとしないのだ。〜

本書を紹介してくれたMさん（ありがとう!!）には、何か100年後にも残りそうなものをお贈りします☆5つ

英国一家、フランスを食べる

マイケル・ブース / 櫻井祐子

　大ブレイクした「日本を食べる」シリーズより、以前の話になります。（出版年はこちらのほうが先ですが）
　「日本」より、軽妙さはほどほどですが、ユーモアは変わりません。
　内容はフレンチの専門学校に入って、修行し、その後某有名レストランで働くまでです。

100年予測

ジョージ・フリードマン / 櫻井祐子

地政学的な切り口だけをもって未来を予測することをナンセンスと決め付けるのは簡単。でも、現実って、かなりそういう部分に占められている。遠くの親戚より近くの他人が気になるのも地政学的。ＴＶのニュースで近所・国内の事が多いのも地政学的。ああいう具体的なストーリーがあってのリスク管理なのかな。日本にもああした予測を考えている組織があるんだろうか。考え始めたらたらキリがないけど。世界地図片手にもう一度読みたいと思いました。

イノベーションの最終解

クレイトン・M・クリステンセン / スコット・D・アンソニー / エリック・A・ロス / 櫻井祐子 / 玉田俊平太

破壊的イノベーションが起こるシグナルと起った後の変化(統合化とモジュール化)と政策など外部要因による影響などについてと全2作のまとめの意味も。この1冊でも前の2冊の内容を振り返っているのでまかなえるかもしれないけど、前の2冊を読んでおいたほうがただ学者が言っているだけと割り切れない何かを感じれるかも。

100年予測

ジョージ・フリードマン / 櫻井祐子

2009年に出版された2100年くらいまでの世界を予測した「未来の歴史預言書」と言える本。「影のCIA」と呼ばれる情報機関の分析だけあって、ロシアのクリミア併合などをピタリと当てる。予測は必ずほとんど当たらないだろうが、そのアプローチの仕方は知っておけば世界の動きが良くわかります。

内容もほどよくストーリー仕立てになっており、地政学的な推測の流れがウンチク臭くないのて読みやすく、そのストーリー描写もリアル(ありえそう)なのでまるで映画を見てるように未来が想像できます。

その100年はなかなか衝撃的で、以下はネタバレなので、ストーリーを楽しみにしている人は読まない方がいいかもしれません。

問題は、ここの事象より、どういう原則があって歴史が作られてきたか、とそれを踏まえてどう考えるかです。

この本の存在によって、2050年の日米開戦や諸々の戦争が避けられことを願うばかりです。

そのストーリーとは、ざっくりとは以下の通りです。

2020年代に資源紛争に介入してきたアメリカと冷戦を交えたロシアは軍事支出耐えきれず空中分解。中国も権力闘争で分裂。

ロシア、中国の二超大国が分裂してポッカリ空いた力の穴をポーランド、トルコ、日本の周辺国か勢力圏に収めようとする。アメリカはその取り組みを温かく見守る。

そして大国にのし上がり東欧の盟主になるポーランド、オスマン帝国の再来とも言えるヨーロッパ、中東、北アフリカ、中央アジアに領土と勢力圏を持つ世界帝国のトルコ、分裂した中国に次々に出現した親日的国家に数多くの企業が進出しまたその中国の親日的国家からの移民により人工問題を解決し経済的繁栄をきわめる日本という3つの国が台頭する。

それに並行して様々な技術革新か行われ、とくにアメリカと日本は宇宙開発で世界をリードする。アメリカあらたな宇宙軍事システムを構築し、日本も様々な観測衛星を打ち上げる。

しばらくして、日本はアメリカの宇宙軍事システムに監視されているのを快く思わないようになり、アメリカは日本の打ち上げる民間の衛星がアメリカ宇宙軍の通信の傍受してるのではないかと疑い始める。

また地上では気がつけば、トルコと日本がアジアを束ねる超大国になろうとしており、アメリカは不安を隠せなくなる。

この雰囲気を察知した日本とトルコでは反米感情が高まり、ついには日本とトルコは同盟する。この動きはアメリカを刺激し、アメリカは日本、トルコにより圧力をかける。

一方ヨーロッパはドイツとフランスは大国だが社会が衰退期に入り元気がない。そんな中で隣で成長著しいポーランドにドイツは危機感を募らすが行動を起こす元気はない。

アメリカはヨーロッパに自分を脅かす大国が出ないようにドイツとポーランドを刺激しないように同盟関係を維持するがどちらにも関わりすぎないようにする。が、トルコに圧力をかけたいアメリカは次第にポーランドに肩入れする。

2040年代後半には東欧やギリシャなどのバルカン半島を勢力圏に収めているポーランドがアメリカの支援を受けていることを、勢力圏が隣り合わせるトルコはより一層に危機感募らせ、バルカン半島はふたたび火薬庫になる。

宇宙は2020年代の中国、ロシア崩壊の混乱の収束後、イノベーションと宇宙開発を進めた結果、2040年頃には日米で分け合っている状態となる。アメリカは軍事衛星システムを完成させることで日本に圧力をかけ、日本とトルコは宇宙の利用(宇宙での権益？)や、軍事的な安全が脅かされていると感じる。

そして、日本はアメリカの宇宙軍事システムを停止させ、安全に宇宙を利用できるようにするため、日米開戦の世論がたかまる。

2050年夏、緊張が最高潮に達したバルカン半島でトルコとポーランド陣営で小規模な紛争が勃発。アメリカは紛争解決に奔走し、秋にはとりあえず収束する。日本は紛争に関与せず、とりあえずは平和が保たれる。

引き続きアメリカがヨーロッパに目を向けている2050年11月24日午後5時(アメリカ時間)に突如としてアメリカの宇宙軍事システムは日本の攻撃により破壊される。

多くのアメリカ人がフットボールを見ながらうたた寝している感謝祭の夕方を狙ったことと、またそのミサイルは月面に建設された民間施設に偽装された基地から静かに発射されたこと、アメリカの宇宙軍事システムが想定していない方法で行ったことで完全に奇襲となる。

こうやって、日本・トルコ同盟とアメリカ・ポーランド陣営同盟で宇宙軍事システムと地上の軍事システムをターゲットにした第三次世界大戦が始まる。

トルコは機甲歩兵でポーランド勢力圏をぐいぐいと攻め上がり、日本とアメリカは軍事ITシステムの拠点を超音速爆撃機とミサイル攻撃し合う。

ヨーロッパでは屈強な機甲歩兵に苦戦するポーランドを支援するだけの地上部隊をもはやアメリカは持っておらず、ポーランド陣営は機甲歩兵に必要な発電所や送電システムを破壊しながら撤退を繰り返す。

ポーランドが押され気味になっている中、ドイツにはトルコから参戦の誘いがある。トルコは戦後ポーランドから勢力圏を勝ち取ったとしても維持しきる体力が無いので、ギリシャより北の旧ポーランド陣営の領土をドイツに譲るという条件を付けた。この破格の手土産は、ポーランドの脅威から国を守りたいドイツに渡りに船でアメリカとの若干の関係悪化を承知で受諾。ドイツは日本・トルコ連合側に参戦し、ポーランドに進攻する。

2052年ついにアメリカの反撃が始まる。破壊されたアメリカの宇宙軍事システムから集めたデータや予備の設備をかき集めてあらたな情報システムを構築したアメリカはポーランドで戦闘中のトルコ・ドイツ連合軍と中国大陸で戦闘中の日本に大規模な反撃を行い地上軍と発電システムを壊滅させる。

戦場に近いドイツは壊滅し、日ト独連合は地上戦を続けられなくなる。ここでアメリカは窮鼠猫を噛むごとく、日ト独連合が核兵器を使用することを恐れて、講和会議を開催。

アジアでの日本、韓国、中国のバランスをとり、ポーランドとトルコの勢力均衡を維持したいアメリカは曖昧な講和条件で戦争を収束させる。

日本とトルコの勢力圏は若干縮小し、空いたスペースにはアメリカの勢力圏下になり技術支援を受けた中国が駐留。ポーランドは勢力圏を大幅に拡大したが、トルコとの地上戦で多くの死者を出し、あらたな勢力圏も荒廃していたため、後味の悪い勝利に。日本は戦争による被害は宇宙の施設や破壊された施設の職員や防衛関係者に止められまた民間の都市も打撃を受けないが、人口問題が解決しないという代償を負う。

その戦後2080年ごろになるとメキシコがアメリカを越え、いよいよアメリカはメキシコに取って代わられようとしていることに気づき、関係が悪くなる。

そのころのアメリカ南部ではメキシコ系の住民が多数を占めるようになりもはやアメリカかメキシコか分からなくなる。

人口が過剰になって移民を締め出したくなったアメリカはメキシコと対立。対米感情が高まり、経済的、軍事的にもアメリカを上回るほどに成長したメキシコは、2100年、ついに世界頂上決戦を挑み、開戦する。

100年予測

ジョージ・フリードマン / 櫻井祐子

地政学的な予測本。
序章に書いてある手法の説明がわかりやすく、この本が単なるSF本ではない、信頼性の高い本であることを教えてくれる。そこには、
地政学的な予測はチェスに似ており、国家の行動はチェスの指し手と同じように非常に合理的である。無限の選択肢がありそうで、実は打てる手はかなり限定されている。
「統治行為とは、ほとんどの場合必要かつ論理的な次の一手を実行に移すことに過ぎない。」つまり、誰が指導者になるとか、指導者が何をするとかではない。戦前の日本は、資源の問題から海外へ行くしかなかったし、ヒトラーのドイツはベルサイユ条約の賠償金の問題からフランスなどに出ていくしかなかった。日本にヒトラー的な指導者がいなかったのは、そういうことだろう。

こういう手法で21世紀を描く。
面白い。そうなりそう。
ウクライナ問題はその通りになったし。

日本は宇宙で「真珠湾攻撃」をして、また負けるって。