山口周のレビュー一覧

知的戦闘力を高める 独学の技法

山口周

知的戦闘力を高めるための生産性の上がるシステム構築

漠然と取り組みがちな学習に対して背景に照らした視点を明確にしてくれる内容

戦略=テーマ（何について学ぶか）は持つべき

インプットの評価は知識量を増やすことではなくそこから新たな問いの量を増やすことができたかどうかが基準となる。（本やネットで拾えるものをそのまま取り込むことは不効率）

構造化、抽象化が身につけるということ。クロスオーバーに直結。人生三毛作、個性・強み・自己ブランディングはクロスオーバー（＝領域をまたがる）知見。

イノベーション、知は予定調和しない。セレンディピティ、偶有性によって生まれる。クロスオーバーが大事。

Ｓｌｏｗｄｏｗｎ 減速する素晴らしき世界

ダニー・ドーリング / 遠藤真美 / 山口周

当たり前のように言われている、あらゆるものが加速している、加速は良いことである、という事を多くのエビデンスを使って否定している本。
あらゆることがスローダウンしていて、スローダウンこそ良いことであるとの、気づかなかった視点を与えてくれる。
最近東京に転勤になって改めて感じたことが、全てにおいて便利になりすぎている。明らかに行き過ぎ。災害などでその生活が維持できなくなった時、耐えられるのか非常に疑問。この本を読んで、都市圏の生活こそ一番にスローダウンすべき案件だと感じた。

外資系コンサルの知的生産術～プロだけが知る「99の心得」～

山口周

「知的生産性を高める意識のある30代がコアターゲット」との記載があり、自身は正に該当する。

思考方法だけではなく、どう動くかまで説明があり、思考法だけを論じた本よりも現実に応用しやすいと感じた。

一方で、本書独自の驚愕する様な新しい情報はないので、その点を求めている人にはオススメできない。

本書で論じられている内容を既に実践できているか、出来ていないのかを確認するための、自己健診の位置付けで読むと有効。

劣化するオッサン社会の処方箋～なぜ一流は三流に牛耳られるのか～

山口周

組織のトップは世代を経るごとに劣化していく、そうして各組織のトップに収まっているオッサンは一流から二流、二流から三流になっていく。
オッサンは長生きはしているものの、それだけでは尊敬には値しない。
ダメなオッサンには、オピニオン（意見）とエグジット（離反）を使って圧力をかけよう。
若者は、組織外でも生きられるモビリティを獲得せよ。

どっちかというと、若者が読む前提で書かれた本でしたね。無能なのに権力の座にすがっているオッサンにどう対応していくか、ということで、所属した組織へ依存しなくても済むようスキルを身に着け、やめるやめないの選択肢を得るという至極当然な結論だったように思います。
あんまり世の中がーとかは興味ないのですが、書かれていた経団連の惨状が事実だとして、またこんな三流のトップばかりが営利・非営利問わず、あちこちの組織に散在しているのだとすると、事なかれ主義が横行する日本では、かなり悲惨なことになってるかもなあ。と思います。

オッサンとしてはどうすればいいの？というのに関して印象に残った言葉の引用。
＞「オッサン」というのは、好奇心を失い、謙虚さも失い、驚きながら学び続けるという姿勢を失ってしまった人たちのことを言うのです。
一つ山登ったら、また次の山に登るとか、そういうたとえをされますが、自分の可能性を信じて挑戦し続けないとダメなオッサンになってしまうということですね。わかってはいるけど、エネルギーが必要。ほどほどにがんばる。

劣化するオッサン社会の処方箋～なぜ一流は三流に牛耳られるのか～

山口周

30半ばの自分にはとても心に刺さった本。

人生100年時代になった今、まだまだ若造であること、いろいろな挑戦をどんどんしていくことの必要性が十分すぎるほど理解できた。

転職もしたことないままこの年になったことを悲観していたが、まだ遅くない。

「学び直し」が当たり前になる世界を生きる。

人生は変えられる。

マンガと図解でわかる 世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？

山口周 / PECO

イノベーション、改革と叫ばれる昨今、過去のやり方だけでは行き詰まり感があったので手に取った。
機能的便益、情緒的便益から時代のニーズが変わって自己実現的便益に突入して、美意識が求められる時代になっていると理解が進んだ。

サイエンス型の先にアート型がいること、お互いを理解し合い、歩みを進めることで今の時代に適合することができる。
漫画なのでサクッと読めて良かった！

自由になるための技術 リベラルアーツ

山口周

リベラルアーツを語るのに最適な人選に驚かされる。
さまざまなコメントが、明日への活力になったりする。

仕事選びのアートとサイエンス～不確実な時代の天職探し 改訂『天職は寝て待て』～

山口周

転職について語る前に、天職とは何かに触れる。「聖マタイの召命」というカラヴァッジョのバロック絵画、イエスが弟子として指名するシーン、その指先には金勘定をする収税人のマタイ。神による使命、つまり天職とは本来神に与えられるものだと。山口周らしく、浅い自己啓発本とは一線を画す出発点が知的刺激もあり心地良い。そこから、クランボルツの研究、キャリア形成の80%が偶然だという調査結果を引く。

転職にどのようなイメージをもつかは、人それぞれの体験に依るだろう。ただ、それを歓迎せざる内在的論理は、企業側の事情に反して、一緒に働く側には共通するものがあるのでは無いだろうか。教育コストの削減、即戦力の確保、外部から多様性を確保する上でも、企業側はキャリア採用に前向きだが、異質性を受け入れる職場は、やはり多少ギクシャクする。年上の新人、かつ高待遇のような歪さ、文化の違いを互いに受け入れ合う事の摩擦。入れ替え自由であるという証明に対する、潜在的忌避感。宮台真司の言う、この「入れ替え自由」な存在に対し、山口周は、その領域は寧ろ狭まっていると指摘。

代替可能な労働と、希少性のある労働については、転職のみならず、同一企業内の人事異動、或いは、企業同士の社会的役割にも言える。たまに耳にする、あなたが休んでも会社は回るという口調は、均質な構成員により代替可能な組織になっている事の証左だ。そうしたい会社と、そうされてはならない労働者は、自らの希少性を競い合うだろう。ダイヤモンドの希少性と論理等しく、さながら労働資本のオッペンハイマーか。

知的戦闘力を高める 独学の技法

山口周

読んでいてドキッとする内容が多かったです。特に教養が単なるコンプレックスの埋め合わせになっていないか、という指摘は正直結構身に覚えがあるので、知識がそれを得ること自体が目的になっていないかは常に自問自答が必要だなと思いました。

ビジョンとともに働くということ 「こうありたい」が人と自分を動かす

山口周 / 中川淳

ビジョンとは？
ビジョンは会社が目指す最上位の概念。
登山の山頂のイメージ

ビジョンは背負えるギリギリの大きさにすること。
あまりに大きすぎると、ボヤけてしまうため。
例えば『日本のみんなを元気にする！』ではなく、『東京都のこの地域を元気にする』みたいな感じ

ビジョンは
会社の存在意義
会社の力
ブランド価値の時代変遷
経営が楽になる

WILL CAN MUSTが重なるところにビジョンがある。

WILL
熱い思い
これまでの文脈を、汲み取る→過去を省みる
お客様に媚びない
テンションが上がる

CAN
動詞にする
背負い切れるギリギリの範囲

MUST
社会課題と連結する

劣化するオッサン社会の処方箋～なぜ一流は三流に牛耳られるのか～

山口周

50代を見据えて生きているワタシ、40代後半は100年人生に於いて“キャリアの折り返し点にも至っていない可能性あり”と知り、勇気がもらえました（笑）

謙虚な気持ちで新しいモノゴトを積極的に学び続けたい

ビジョンとともに働くということ 「こうありたい」が人と自分を動かす

山口周 / 中川淳

• 問題を解く能力よりも、問題を提起する能力
• 人のモチベーションはコントロールできる、という考え方はアリです
• 「役に立つ」から「意味がある」へ価値変容している
• 時代や社会への違和感を持つ
• 言行一致は今重要。バレるから。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

この本の内容をありのまま捉えるのではなく、読んだ後に自分がどう思うか、意見を持つことが大切だと思った。

今のシステムで恩恵を受けている人もいるので、今の現状を変えたいのであれば結局自分が動くしかないということを痛感した。

社会で脇役だったとしても、自分の意見、存在を大切にしたいと思う。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

社会における教育の話など、すごく視野が広い（広がる）本という感触。

読む人の視座の位置によっても、色々と気付きが変わりそうな本かなぁと思いました。

仮想空間シフト

尾原和啓 / 山口周

世の中はIT技術の発展により変わってきているが、コロナを契機にさらにそのスピードが加速している。物理空間から仮想空間での生活が中心の世界にシフトし、それによって、仕事が変わり、暮らしが変わり、社会が変わり、人生が変わり、国家が変わりと言った流れができている。この環境の変化に合わせて、自分自身の意識を変え、働き方や生活の仕方を変えていくことを前向きに考えさせてくれる本。

学び、気づきとなったメモ
・仕事はミッションへの共感ややりがい、好きであるかというのが大事に基準になる、Z世代のモチベーションは昔と違うところにあることを理解すること
・モチベーションを高める仕事を見つけるためには、イシューを見つけること、そのためには偶然がもたらす発見、セレンディピティを起こすように自分の生活を変えてみること
・自分自身を経営するというような視点を持ち、
どんな仕事をするのか、ライスワーク/ライフワーク、短期的/長期的な視点でイニシアチブポートフォリオを設計してバランスを考えて行動すること
・ペイファースト、人脈の少ない人は最初から相手に何かをもらうことを考えていて、相手に与えることを考えていない、まずは自分から誰かに与えることを考えなければならない
・出世する人の特徴に、質問する、がある、質問は相手に対する尊敬の念を伝えることにつながる
・ジョブクラフティング、一人一人の仕事に対する目的意識をうまくコントロールすること、これはリーダーに求められるもの、モチベーションはリソースの差を覆す
・人が物事に夢中になる条件に、やりたいこと、できる/得意であること、それによって誰かに喜ばれること、の3つがある

劣化するオッサン社会の処方箋～なぜ一流は三流に牛耳られるのか～

山口周

学びを止めてはいけないこと、常に謙虚に逞しく生きるコツを面白く教えてくれる一冊でした。
社会に出て暫く経つと、幼い頃の、または学生の時のピュアな心を失いそうになる瞬間が何度もある。
だけど、あの頃みたいに学びたい、常に新しいものを、と枯渇した心を満たす泉を探す冒険心こそが人生を輝かせてくれることを思い出させてくれる。
どんなに学んでも世界は広くて、まだまだ学び足りないことだらけ。
日常に慣れることは簡単だけど、いくつになっても常に新しいことに挑戦しつづけたい、そう強く思える勇気が湧く本。

自由になるための技術 リベラルアーツ

山口周

どの方の対談も知らないことばかりで勉強になりましたし、山口さんの引き出しの多さは流石でした。対談という形式だからこそ、よりリベラルアーツの重要性を感じることができた気がします。

マンガと図解でわかる 世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？

山口周 / PECO

私の価値観のトップに「美学」があるためまずこのタイトルに惹かれた。
そして私が苦手としている論理的に考えることが今後、超前提になりその先の美意識で物事が進んでいくことの重要性を理解した。

学びとなったのはBCGのようなコンサルタントには、今までは論理的に考えていく資質が求められていたが、そうすると人が変わってもたどり着く解は同じになるためロジカルに考える事は今後AIに置き換わっていく可能性もある。

では人間は何ができるのか…そのロジカルで考えた先にある説明のつかない「何となくこれが良い」と感じる感性というか美意識が非常に重要になってくる。

まずはそのベースとなるロジカルな思考を私は身に付けなければいけないと思っているが、何となくそれがゴールではなく、その先にある美意識と言う言葉ではなかなか説明ができない世界があることが何故か私に勇気をもたらしてくれた。

また世界のエリートは知識をつける前に哲学を学んでいることが日本のエリートとの差分で挙げられていた。
具体的な哲学の内容に入っていくと今の科学では間違っていることが証明されているため学ぶことに意味がないと考えがちだが、哲学を抽象度を上げて解釈をすると先の見えない現代に非常に重要なことに気づく。

哲学を好きになろうと大学でも選考したが、やはり好きにはなれなかった口である…
さらに哲学の本も何冊も読んでいるがやはり興味が持てないのが正直なところ。ただ改めて哲学の重要性を知った今、もう少しチャレンジしてみようと思う。

世界で最もイノベーティブな組織の作り方

山口周

　WMACにおいて、「最もイノベーティブな企業」に共通して見られる特徴のひとつに「多様性の重視」が挙げられます。しかし、一体、人材の多様性とイノベーションにはどのような関係があるのでしょうか？
　カギは「多様性がもたらす創造性への影響」にあります。

　つまり最終的に重要なのは「意見の多様性」であって「属性の多様性」ではない、ということです。多くの企業が取り組んでいる「属性の多様性」に関する向上は、それはそれで否定しないものの、それが最終的に組織内における建設的な認知的不協和につながるかどうかは、「属性の多様性」がしっかりと「意見の多様性」につなげられるかどうか、という点にかかっています。
　…残念ながら、多くの企業で取り組まれている性別や出身地といった属性を多様化する試みのほとんどは、なんの効果を生み出すことなく単なる自己満足に終わるでしょう。
　重要なのは、人と異なる考え方/感じ方をどれだけ組織成員できるか、そして考えたこと/感じたことをどれだけオープンに話せるかという問題です。これは属性の問題というよりも「多様な意見を求める」という組織風土の問題であり、さらには「多様な意見を促す」という組織運営に関するリーダーシップの問題だと捉える必要があります。

　これらの事実、つまり「日本人は、目上の人に対して意見したり反論したりするのに抵抗を感じやすい」という事実と、「多くのイノベーションは組織内の若手や新参者によって主導されてきた」という事実は、日本人が組織的なイノベーションにはそもそも向いていないということを示唆しています。日本の組織(営利・非営利を問わず)においては、何かイノベーティブなアイデアを思いついたとしても、それを組織内で提案したり意見したりしにく「空気」があるということです。ここに、個人としては最高度に発揮される日本人の創造性が、組織になると必ずしも発揮されなくなってしまう大きな要因のひとつがあるのです。

　…上位の立場にある人間は、下位の立場にある人間がフィードバックを与えてくれることを待っていてはいけません。むしろ積極的に、下位の人にフィードバックを与えるように求めるリーダーシップが必要になってくるのです。


　まず、トーマス・クーンの指摘する通り、イノベーションの推進において主導的な役割を果たすのは、組織における「若手」か「新参者」であることが多い。
　次に、日本人は、組織内の目上の人に対して反論したり意見したりすることに心理的な抵抗を感じる度合いが、他の文化圏よりも相対的に強い組織風土を持っている。
　そして最後に、現在の日本ではイノベーションの主導役となることを期待される若手を、シニア層が数のうえで大幅に上回っており、どの組織でもシニア層が分厚くなっている。
　この三つの事実は、イノベーションの促進という観点について、我が国が大きな矛盾を抱えていることを示しています。
　この大矛盾のリンクを解こうとする場合、改善可能なのは「組織風土」しかありません。

　ヘイグループは、50年以上にわたって全世界の企業でリーダーシップ開発の支援を行っていますが、部下に意見を促し、それに対して真摯に耳を傾けるリーダー、つまり「聞き耳のリーダーシップ」を発揮している程度は、組織成員のモチベーションやコミットメントと強い相関があることを把握しています。

　スコットが犬ゾリを信用しなかったのは、かつて極地で予行訓練を行った際に、知識不足ゆえに犬を伝染病で全滅させた経験のためだと考えられています。たった一回の「たまたま犬が役に立たなかった経験に基づいて、極地では「そもそも」犬は役に立たないと断定してしまったわけで、これは統計的品質管理で厳しく戒められている「慌てものの誤謬」の典型と言えます。
　イノベーションの推進にあたって、この「慌てものの誤謬」が多くの組織で障壁となります。皆さんも何度か言われたことがあるのではないでしょうか?
　典型的なのは「それは以前試してみたけど、うまくいかないんだよ。理由はいくつかあって……」という声です。先述した通り、楽天の三木谷氏が楽天を起業した際、多くの論者がこのビジネスモデルを批判しましたが、これらの論者が囚われていたのもまさに「慌てものの誤謬」だったということができます。

　イノベーティブな組織に共通して見られる特性として次に指摘したいのが、「社内外に広く濃いネットワークが形成されている」という点です。平たく言えば、イノベーティブな組織では、通常業務で情報交換する相手以外の異なる部門や社外との間でも活発な情報交換が行われているのです。

　ここでカギになるのが個人のリーダーシップです。先述した大河内賞に関する一橋大学イノベーション研究センターの研究や、あるいはヘイグループによるこれまでの研究では、短い場合は数年、長ければ10年以上にわたって「思い入れ」を持った個人が様々に組織に働きかけて人・モノ金を注ぎこみながら、結果的にイノベーションの実現に漕ぎ着けた事例がたびたび観察されています。
　結局のところ、イノベーションの実現にあたり「最適な決め方」はない、ということです。「最適な決め方」がない以上、「決め方」そのものを画一的に運用することはできません。
　したがって、ここで重要になるのは「決ではなく「決め方の決め方」だということです。

　最初に設定したのが、ケネディ大統領自身は会議に出席しないというものでした。
　理由は「安全保障について深い知識と経験を持つ諸君の議論について、自分が影響を与えることのないよう、また特別に自分に気を使ってもらうことのないように」というものでした。結果的に、これは極めて賢明な判断でした。

　では、具体的にイノベーティブな組織のリーダーはどのようなリーダーシップスタイルを発揮しているのでしょうか？…
　ヘイグループの調査によると、「フォーチュン500」の中でも「最もイノベーティブ」であると考えられる企業において発揮されているリーダーシップスタイルは、「ビジョン型」が68パーセンタイルと最も高く、「率先垂範型」が4パーセンタイルと最も低くなっています。これは、組織の管理職が、目指すべきゴールを明確化している一方、日々の業務レベルへの介入は最小限に留めな
がら組織を率いていることを示唆しています。つまり、先ほどのサン・テグジュペリの言葉を借りれば「海へ漕ぎ出したいという情熱」を訴えることで組織を動かしているということです。
　一方、同項目について日本企業の平均を見てみると、「率先垂範型」が58パーセンタイル最も高く、「ビジョン型」が3パーセンタイルと最も低くなっており、先述した「最もイノベーティブな組織」とは真逆のリーダーシップスタイルを示していることがわかります。これは、組織全体の向かうべき方向性や達成すべきゴールを管理職が明確化せず、日々の業るに介入することで組織を回していることを示唆しています。中長期的なゴールを示していないので権限の移譲も進まず、上位管理職が日々の業務に介入することで「目先の火消し」に奔走していることが窺えます。つまり、こちらは「森に行かせ、木を集めさせ、のこぎりで切って厚板で留めさせる」ことに奔走している、ということです。
　リーダーシップスタイルを算出するために用いられているパーセンタイル値の母集団は、ヘイグループが全世界で行っている経営幹部・管理職アセスメントの参加者ですから、日本企業のリーダーが示している36パーセンタイルというビジョン型のスコアはイノベーティブな組織はもちろん、グローバルの標準的水準と比較しても際立って低いものと言えます。

　ビジョンに求められる最も重要なポイント―それは「共感できる」ということです。
　リーダーの仕事とは究極的に「ここではないどこか」を指し示し、そこに向けてフォロワをリードしていくことだということはすでに指摘しました。「ここではないどこか」へ、フォロワーを駆動させるために必要になるもの。それが「共感」です。自分も一緒にそこへ行きたい。そのために自分の能力を捧げたいと心の底から思うこと、つまり「フォロワーシップ」が生まれることで初めて、それと対になるリーダーシップが発現するのです。ところが、多くの日本企業のビジョンは、その事業に参画する人にとって「共感できる」ものになっていません。
　では、どのようにすれば「共感」を獲得できるビジョンを打ち出せるのでしょうか？歴史上、多くの人を巻きこんで牽引することに成功した営みには、ビジョンに関する三つの構成要素が存在しています。
　それはすなわち「Where」「Why」「How」という三つの要素です。順に説明していきましょう。

■人材育成
　ひとつ目は、組織内の若手スタッフに対して「常に自分の意見を持つ」ように求めることです。コンサルティング業界ではこれを「ポジションを取る」と表現します。これは、平たく言うと「自分はこう思う」ということを常に「口に出せ」ということです。…
　…
　二つ目の取り組みが、組織内のシニアスタッフに対して「人に意見を求める」ようにしてもらうことです。権力格差指標の大きい日本では、シニアスタッフは積極的に若手の意見を求めなければなりません。

■人材配置
　本書では、「多様なバックグラウンドを持つ人材が集まることでイノベーティブなアイデアが生まれる」とたびたび指摘してきました。この「多様性こそがイノベーションの源泉になる」という命題を是とするのであれば、採用の主軸を新卒一括採用に依存し、多くの人材が数十年にわたって同じ領域でキャリアを積み重ねるような組織から、時代を画するイノベーションが生まれることは期待できません。つまり、今現在の大手日本企業で進行している「キャリアの単線化」は、イノベーションの促進という側面では大きなマイナス材料になるということです。

外資系コンサルのスライド作成術 図解表現２３のテクニック

山口周

具体的な作成方法はないが、デザインの心構え、ラフの作成、ストーリー作りによる「美しいスライド」作りを目指す本。