山口周のレビュー一覧

自由になるための技術 リベラルアーツ

山口周

リベラルアーツを語るのに最適な人選に驚かされる。
さまざまなコメントが、明日への活力になったりする。

仕事選びのアートとサイエンス～不確実な時代の天職探し 改訂『天職は寝て待て』～

山口周

転職について語る前に、天職とは何かに触れる。「聖マタイの召命」というカラヴァッジョのバロック絵画、イエスが弟子として指名するシーン、その指先には金勘定をする収税人のマタイ。神による使命、つまり天職とは本来神に与えられるものだと。山口周らしく、浅い自己啓発本とは一線を画す出発点が知的刺激もあり心地良い。そこから、クランボルツの研究、キャリア形成の80%が偶然だという調査結果を引く。

転職にどのようなイメージをもつかは、人それぞれの体験に依るだろう。ただ、それを歓迎せざる内在的論理は、企業側の事情に反して、一緒に働く側には共通するものがあるのでは無いだろうか。教育コストの削減、即戦力の確保、外部から多様性を確保する上でも、企業側はキャリア採用に前向きだが、異質性を受け入れる職場は、やはり多少ギクシャクする。年上の新人、かつ高待遇のような歪さ、文化の違いを互いに受け入れ合う事の摩擦。入れ替え自由であるという証明に対する、潜在的忌避感。宮台真司の言う、この「入れ替え自由」な存在に対し、山口周は、その領域は寧ろ狭まっていると指摘。

代替可能な労働と、希少性のある労働については、転職のみならず、同一企業内の人事異動、或いは、企業同士の社会的役割にも言える。たまに耳にする、あなたが休んでも会社は回るという口調は、均質な構成員により代替可能な組織になっている事の証左だ。そうしたい会社と、そうされてはならない労働者は、自らの希少性を競い合うだろう。ダイヤモンドの希少性と論理等しく、さながら労働資本のオッペンハイマーか。

知的戦闘力を高める 独学の技法

山口周

読んでいてドキッとする内容が多かったです。特に教養が単なるコンプレックスの埋め合わせになっていないか、という指摘は正直結構身に覚えがあるので、知識がそれを得ること自体が目的になっていないかは常に自問自答が必要だなと思いました。

ビジョンとともに働くということ 「こうありたい」が人と自分を動かす

山口周 / 中川淳

ビジョンとは？
ビジョンは会社が目指す最上位の概念。
登山の山頂のイメージ

ビジョンは背負えるギリギリの大きさにすること。
あまりに大きすぎると、ボヤけてしまうため。
例えば『日本のみんなを元気にする！』ではなく、『東京都のこの地域を元気にする』みたいな感じ

ビジョンは
会社の存在意義
会社の力
ブランド価値の時代変遷
経営が楽になる

WILL CAN MUSTが重なるところにビジョンがある。

WILL
熱い思い
これまでの文脈を、汲み取る→過去を省みる
お客様に媚びない
テンションが上がる

CAN
動詞にする
背負い切れるギリギリの範囲

MUST
社会課題と連結する

劣化するオッサン社会の処方箋～なぜ一流は三流に牛耳られるのか～

山口周

50代を見据えて生きているワタシ、40代後半は100年人生に於いて“キャリアの折り返し点にも至っていない可能性あり”と知り、勇気がもらえました（笑）

謙虚な気持ちで新しいモノゴトを積極的に学び続けたい

ビジョンとともに働くということ 「こうありたい」が人と自分を動かす

山口周 / 中川淳

• 問題を解く能力よりも、問題を提起する能力
• 人のモチベーションはコントロールできる、という考え方はアリです
• 「役に立つ」から「意味がある」へ価値変容している
• 時代や社会への違和感を持つ
• 言行一致は今重要。バレるから。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

この本の内容をありのまま捉えるのではなく、読んだ後に自分がどう思うか、意見を持つことが大切だと思った。

今のシステムで恩恵を受けている人もいるので、今の現状を変えたいのであれば結局自分が動くしかないということを痛感した。

社会で脇役だったとしても、自分の意見、存在を大切にしたいと思う。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

社会における教育の話など、すごく視野が広い（広がる）本という感触。

読む人の視座の位置によっても、色々と気付きが変わりそうな本かなぁと思いました。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

1.上司に薦められたので読みました。

2.経済成長に固執する現代に対して一石を投じる本です。経済成長に固執するあまり、人として大切な自己実現を忘れてしまっています。これにより限界にきている資本主義にさらなる負担をかけ、真の問題点を発見できなくなっております。
本書では「高原社会」と定義づけ、これからのあるべき未来が何なのか、どのような対策が必要なのかわ述べています。

3.私自身、特に不満があって今を生きてるわけではないので、所得を上げることについて躍起になっておりません。ですが、周りの人は所得を気にしすぎるがゆえに不満が増えてく一方です。
金に気を取られてしまい、大切な自己実現が年々失われていく姿を近くで見ていく人として悲しいと思います。日本人には自己犠牲を美徳とする文化が根強く残っています。私も多少はその考えが残っているため、人のことは言えませんが、それでももうそんなに犠牲にならなくてもいいこともわかってます。ですので、本書の言う通り「まずは自分自身がしっかり幸せに生きること」が第一の課題だと思います。

世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？～経営における「アート」と「サイエンス」～

山口周

■ 1. 経営を「全て数値で管理する」は幻想
•「ドラッカーが『測定できないものは管理できない』と言った」とよく誤解されるが、これはドラッカーの言葉ではなく、エドワーズ・デミング博士の誤解された引用。
•実際にはデミングは、「測定できないものも重要であり、むしろ測定できないものにこそ注意を払うべきだ」と主張していた。
•経営を「定量的・論理的にすべて管理する」ことは現実的ではなく、またビジネスの本質を見誤るリスクがある。

■ 2. ビジネスとは「人と人とのコミュニケーション」
•ビジネスは、人間の集合的な活動であり、単なる数値の集合体ではない。
•数値化できない要素（信頼、感性、価値観など）こそが、経営や組織運営において極めて重要

■ 3. 「美意識」＝測定不能な判断力の核
•リーダーの判断は常にロジックや数値だけでは説明できない。
•**「真・善・美」**の価値軸に基づいた判断が求められる。
•その中でも「美」は、直感・感性に基づく判断の質を左右する要素であり、リーダーシップに不可欠

■ 4. 意思決定の3つのモード：アート・サイエンス・クラフト
•経営の意思決定は、以下3つの要素のバランスで構成される：
•サイエンス（科学）：データと論理
•クラフト（技能）：経験と勘
•アート（美意識）：直感と価値判断
•特に不確実性の高い時代には、**アート的な判断（美意識）**の重要性が増す。


■ 5. 「論理を超える美意識」：剣術書『葉隠』の教え
•『葉隠』には、「勝ちに不思議の勝ちなし」という言葉がある。
•表面的には運のように見える成功も、実は背後に非言語的・非数値的な判断や準備がある。
•経営も同様に、説明しきれない要素の積み重ねが成果を左右する。

まとめ：
経営において「数値で説明できるものだけに頼ること」の限界を説く。そして、その代替として、リーダーには**「美意識」すなわち価値判断の感性や直感を鍛えること**が求められると強調する。これは、変化と不確実性の時代においてこそ、必要不可欠なリーダーの資質だといえる。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

「生活に必要なモノをあまねく行き渡らせることで幸福な社会をつくる」という戦後からの目標のもとそれを測る指標としてGDPは有効だった。

現在はモノむしろ溢れかえってるくらいで、戦後の目標は達成された状態。

それなら目標は変えるべきだし、
戦後の指標を追いかけて、日本はダメだと自虐するのはおかしくないですか？

少ない時間でたくさんものを生み出す力をいつまでも追いかけても仕方ないですよ。

前提から疑う考え方に、確かにそうかもなあと思うところがあった。、

仮想空間シフト

尾原和啓 / 山口周

世の中はIT技術の発展により変わってきているが、コロナを契機にさらにそのスピードが加速している。物理空間から仮想空間での生活が中心の世界にシフトし、それによって、仕事が変わり、暮らしが変わり、社会が変わり、人生が変わり、国家が変わりと言った流れができている。この環境の変化に合わせて、自分自身の意識を変え、働き方や生活の仕方を変えていくことを前向きに考えさせてくれる本。

学び、気づきとなったメモ
・仕事はミッションへの共感ややりがい、好きであるかというのが大事に基準になる、Z世代のモチベーションは昔と違うところにあることを理解すること
・モチベーションを高める仕事を見つけるためには、イシューを見つけること、そのためには偶然がもたらす発見、セレンディピティを起こすように自分の生活を変えてみること
・自分自身を経営するというような視点を持ち、
どんな仕事をするのか、ライスワーク/ライフワーク、短期的/長期的な視点でイニシアチブポートフォリオを設計してバランスを考えて行動すること
・ペイファースト、人脈の少ない人は最初から相手に何かをもらうことを考えていて、相手に与えることを考えていない、まずは自分から誰かに与えることを考えなければならない
・出世する人の特徴に、質問する、がある、質問は相手に対する尊敬の念を伝えることにつながる
・ジョブクラフティング、一人一人の仕事に対する目的意識をうまくコントロールすること、これはリーダーに求められるもの、モチベーションはリソースの差を覆す
・人が物事に夢中になる条件に、やりたいこと、できる/得意であること、それによって誰かに喜ばれること、の3つがある

劣化するオッサン社会の処方箋～なぜ一流は三流に牛耳られるのか～

山口周

学びを止めてはいけないこと、常に謙虚に逞しく生きるコツを面白く教えてくれる一冊でした。
社会に出て暫く経つと、幼い頃の、または学生の時のピュアな心を失いそうになる瞬間が何度もある。
だけど、あの頃みたいに学びたい、常に新しいものを、と枯渇した心を満たす泉を探す冒険心こそが人生を輝かせてくれることを思い出させてくれる。
どんなに学んでも世界は広くて、まだまだ学び足りないことだらけ。
日常に慣れることは簡単だけど、いくつになっても常に新しいことに挑戦しつづけたい、そう強く思える勇気が湧く本。

自由になるための技術 リベラルアーツ

山口周

どの方の対談も知らないことばかりで勉強になりましたし、山口さんの引き出しの多さは流石でした。対談という形式だからこそ、よりリベラルアーツの重要性を感じることができた気がします。

マンガと図解でわかる 世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？

山口周 / PECO

私の価値観のトップに「美学」があるためまずこのタイトルに惹かれた。
そして私が苦手としている論理的に考えることが今後、超前提になりその先の美意識で物事が進んでいくことの重要性を理解した。

学びとなったのはBCGのようなコンサルタントには、今までは論理的に考えていく資質が求められていたが、そうすると人が変わってもたどり着く解は同じになるためロジカルに考える事は今後AIに置き換わっていく可能性もある。

では人間は何ができるのか…そのロジカルで考えた先にある説明のつかない「何となくこれが良い」と感じる感性というか美意識が非常に重要になってくる。

まずはそのベースとなるロジカルな思考を私は身に付けなければいけないと思っているが、何となくそれがゴールではなく、その先にある美意識と言う言葉ではなかなか説明ができない世界があることが何故か私に勇気をもたらしてくれた。

また世界のエリートは知識をつける前に哲学を学んでいることが日本のエリートとの差分で挙げられていた。
具体的な哲学の内容に入っていくと今の科学では間違っていることが証明されているため学ぶことに意味がないと考えがちだが、哲学を抽象度を上げて解釈をすると先の見えない現代に非常に重要なことに気づく。

哲学を好きになろうと大学でも選考したが、やはり好きにはなれなかった口である…
さらに哲学の本も何冊も読んでいるがやはり興味が持てないのが正直なところ。ただ改めて哲学の重要性を知った今、もう少しチャレンジしてみようと思う。

世界で最もイノベーティブな組織の作り方

山口周

　WMACにおいて、「最もイノベーティブな企業」に共通して見られる特徴のひとつに「多様性の重視」が挙げられます。しかし、一体、人材の多様性とイノベーションにはどのような関係があるのでしょうか？
　カギは「多様性がもたらす創造性への影響」にあります。

　つまり最終的に重要なのは「意見の多様性」であって「属性の多様性」ではない、ということです。多くの企業が取り組んでいる「属性の多様性」に関する向上は、それはそれで否定しないものの、それが最終的に組織内における建設的な認知的不協和につながるかどうかは、「属性の多様性」がしっかりと「意見の多様性」につなげられるかどうか、という点にかかっています。
　…残念ながら、多くの企業で取り組まれている性別や出身地といった属性を多様化する試みのほとんどは、なんの効果を生み出すことなく単なる自己満足に終わるでしょう。
　重要なのは、人と異なる考え方/感じ方をどれだけ組織成員できるか、そして考えたこと/感じたことをどれだけオープンに話せるかという問題です。これは属性の問題というよりも「多様な意見を求める」という組織風土の問題であり、さらには「多様な意見を促す」という組織運営に関するリーダーシップの問題だと捉える必要があります。

　これらの事実、つまり「日本人は、目上の人に対して意見したり反論したりするのに抵抗を感じやすい」という事実と、「多くのイノベーションは組織内の若手や新参者によって主導されてきた」という事実は、日本人が組織的なイノベーションにはそもそも向いていないということを示唆しています。日本の組織(営利・非営利を問わず)においては、何かイノベーティブなアイデアを思いついたとしても、それを組織内で提案したり意見したりしにく「空気」があるということです。ここに、個人としては最高度に発揮される日本人の創造性が、組織になると必ずしも発揮されなくなってしまう大きな要因のひとつがあるのです。

　…上位の立場にある人間は、下位の立場にある人間がフィードバックを与えてくれることを待っていてはいけません。むしろ積極的に、下位の人にフィードバックを与えるように求めるリーダーシップが必要になってくるのです。


　まず、トーマス・クーンの指摘する通り、イノベーションの推進において主導的な役割を果たすのは、組織における「若手」か「新参者」であることが多い。
　次に、日本人は、組織内の目上の人に対して反論したり意見したりすることに心理的な抵抗を感じる度合いが、他の文化圏よりも相対的に強い組織風土を持っている。
　そして最後に、現在の日本ではイノベーションの主導役となることを期待される若手を、シニア層が数のうえで大幅に上回っており、どの組織でもシニア層が分厚くなっている。
　この三つの事実は、イノベーションの促進という観点について、我が国が大きな矛盾を抱えていることを示しています。
　この大矛盾のリンクを解こうとする場合、改善可能なのは「組織風土」しかありません。

　ヘイグループは、50年以上にわたって全世界の企業でリーダーシップ開発の支援を行っていますが、部下に意見を促し、それに対して真摯に耳を傾けるリーダー、つまり「聞き耳のリーダーシップ」を発揮している程度は、組織成員のモチベーションやコミットメントと強い相関があることを把握しています。

　スコットが犬ゾリを信用しなかったのは、かつて極地で予行訓練を行った際に、知識不足ゆえに犬を伝染病で全滅させた経験のためだと考えられています。たった一回の「たまたま犬が役に立たなかった経験に基づいて、極地では「そもそも」犬は役に立たないと断定してしまったわけで、これは統計的品質管理で厳しく戒められている「慌てものの誤謬」の典型と言えます。
　イノベーションの推進にあたって、この「慌てものの誤謬」が多くの組織で障壁となります。皆さんも何度か言われたことがあるのではないでしょうか?
　典型的なのは「それは以前試してみたけど、うまくいかないんだよ。理由はいくつかあって……」という声です。先述した通り、楽天の三木谷氏が楽天を起業した際、多くの論者がこのビジネスモデルを批判しましたが、これらの論者が囚われていたのもまさに「慌てものの誤謬」だったということができます。

　イノベーティブな組織に共通して見られる特性として次に指摘したいのが、「社内外に広く濃いネットワークが形成されている」という点です。平たく言えば、イノベーティブな組織では、通常業務で情報交換する相手以外の異なる部門や社外との間でも活発な情報交換が行われているのです。

　ここでカギになるのが個人のリーダーシップです。先述した大河内賞に関する一橋大学イノベーション研究センターの研究や、あるいはヘイグループによるこれまでの研究では、短い場合は数年、長ければ10年以上にわたって「思い入れ」を持った個人が様々に組織に働きかけて人・モノ金を注ぎこみながら、結果的にイノベーションの実現に漕ぎ着けた事例がたびたび観察されています。
　結局のところ、イノベーションの実現にあたり「最適な決め方」はない、ということです。「最適な決め方」がない以上、「決め方」そのものを画一的に運用することはできません。
　したがって、ここで重要になるのは「決ではなく「決め方の決め方」だということです。

　最初に設定したのが、ケネディ大統領自身は会議に出席しないというものでした。
　理由は「安全保障について深い知識と経験を持つ諸君の議論について、自分が影響を与えることのないよう、また特別に自分に気を使ってもらうことのないように」というものでした。結果的に、これは極めて賢明な判断でした。

　では、具体的にイノベーティブな組織のリーダーはどのようなリーダーシップスタイルを発揮しているのでしょうか？…
　ヘイグループの調査によると、「フォーチュン500」の中でも「最もイノベーティブ」であると考えられる企業において発揮されているリーダーシップスタイルは、「ビジョン型」が68パーセンタイルと最も高く、「率先垂範型」が4パーセンタイルと最も低くなっています。これは、組織の管理職が、目指すべきゴールを明確化している一方、日々の業務レベルへの介入は最小限に留めな
がら組織を率いていることを示唆しています。つまり、先ほどのサン・テグジュペリの言葉を借りれば「海へ漕ぎ出したいという情熱」を訴えることで組織を動かしているということです。
　一方、同項目について日本企業の平均を見てみると、「率先垂範型」が58パーセンタイル最も高く、「ビジョン型」が3パーセンタイルと最も低くなっており、先述した「最もイノベーティブな組織」とは真逆のリーダーシップスタイルを示していることがわかります。これは、組織全体の向かうべき方向性や達成すべきゴールを管理職が明確化せず、日々の業るに介入することで組織を回していることを示唆しています。中長期的なゴールを示していないので権限の移譲も進まず、上位管理職が日々の業務に介入することで「目先の火消し」に奔走していることが窺えます。つまり、こちらは「森に行かせ、木を集めさせ、のこぎりで切って厚板で留めさせる」ことに奔走している、ということです。
　リーダーシップスタイルを算出するために用いられているパーセンタイル値の母集団は、ヘイグループが全世界で行っている経営幹部・管理職アセスメントの参加者ですから、日本企業のリーダーが示している36パーセンタイルというビジョン型のスコアはイノベーティブな組織はもちろん、グローバルの標準的水準と比較しても際立って低いものと言えます。

　ビジョンに求められる最も重要なポイント―それは「共感できる」ということです。
　リーダーの仕事とは究極的に「ここではないどこか」を指し示し、そこに向けてフォロワをリードしていくことだということはすでに指摘しました。「ここではないどこか」へ、フォロワーを駆動させるために必要になるもの。それが「共感」です。自分も一緒にそこへ行きたい。そのために自分の能力を捧げたいと心の底から思うこと、つまり「フォロワーシップ」が生まれることで初めて、それと対になるリーダーシップが発現するのです。ところが、多くの日本企業のビジョンは、その事業に参画する人にとって「共感できる」ものになっていません。
　では、どのようにすれば「共感」を獲得できるビジョンを打ち出せるのでしょうか？歴史上、多くの人を巻きこんで牽引することに成功した営みには、ビジョンに関する三つの構成要素が存在しています。
　それはすなわち「Where」「Why」「How」という三つの要素です。順に説明していきましょう。

■人材育成
　ひとつ目は、組織内の若手スタッフに対して「常に自分の意見を持つ」ように求めることです。コンサルティング業界ではこれを「ポジションを取る」と表現します。これは、平たく言うと「自分はこう思う」ということを常に「口に出せ」ということです。…
　…
　二つ目の取り組みが、組織内のシニアスタッフに対して「人に意見を求める」ようにしてもらうことです。権力格差指標の大きい日本では、シニアスタッフは積極的に若手の意見を求めなければなりません。

■人材配置
　本書では、「多様なバックグラウンドを持つ人材が集まることでイノベーティブなアイデアが生まれる」とたびたび指摘してきました。この「多様性こそがイノベーションの源泉になる」という命題を是とするのであれば、採用の主軸を新卒一括採用に依存し、多くの人材が数十年にわたって同じ領域でキャリアを積み重ねるような組織から、時代を画するイノベーションが生まれることは期待できません。つまり、今現在の大手日本企業で進行している「キャリアの単線化」は、イノベーションの促進という側面では大きなマイナス材料になるということです。

外資系コンサルのスライド作成術 図解表現２３のテクニック

山口周

具体的な作成方法はないが、デザインの心構え、ラフの作成、ストーリー作りによる「美しいスライド」作りを目指す本。

ビジョンとともに働くということ 「こうありたい」が人と自分を動かす

山口周 / 中川淳

ビジョンを掲げることの効果、またリーダーの役割を定義しつつビジョンに囚われてしまうことの危険性についてもわかりやすくまとめられていて、とても読みやすい

これからの自分に必要なことだと感じる

繰り返し読みたい

持

ハーバードの美意識を磨く授業

ポーリーン・ブラウン / 山口周

ハーバードでは、美意識に基づくポーリーンブラウン教授の美意識の授業がある。モエヘネシーの北米代表など、マーケ絡みの責任者を歴任してきた著者の経験からくる論理でもある。ビジネスの世界にある意味対極的と過去から思われてきたアートの重要性、美意識というものが介在しているのか、そしてそれを活用することがいかに大事なのか、を説く。
筆者は、美意識をビジネスに活かすスキルをAesthetic Intelligenceと呼び、頭文字をとって第二のAIと名付けた。テクノロージーと美意識、人間にできることで、経済と社会のサステナビリティに貢献できると。シャンパーニュ、ロゼを生み出したマダム・クリコは。製品や経験に特別な価値を与えているかどうか、ということがわかったのだろう。模倣からは永続的な価値は生み出されることはない。よって、ファストファッションはハイエンドの模倣である限り、価値は下がっていくが、ブランドの商品は落ちることはない。エルメスのバーキンのように。
ニューヨークのステーキハウス、デルフリの店員のユニフォームのリデザインに取り組んだのも彼女だったのか。自分だけの特別な体験、これを五感全てで表現する。これをマーケティングで忘れてはいけない。
スタバのサンドイッチの匂いが、客をゲンナリさせてしまい、調理方法を一新したというのも、なるほどと思った。日本のスタバにはあまり行かなかったが、本当に匂いも悪いし、味も薄い。当初のコンセプトが当たりすぎただけに、オペレーションに集中し、そこに安住し大事な美意識を失った例だろう。一方で、トレーダージョーンズ（所謂トレジョ）、ABCカーペットなどニューヨークで独自色を出している小売店舗を教授は忘れずに取り上げる。
では、どうやって美意識を磨くのか。例えば味覚は50％は遺伝子で決まってしまう。ベンアンドジェリーズが実はロングアイランドで起業された会社とは知らなかった。ユニリーバに買収され、そこから市場シェアを奪いにいく。高級アイス、ハーゲンダッツがいる市場に。
もう一つ面白いのは、日本人留学生の制服姿が、アメリカキャンパス内で最も挑発的だとした。JKスタイルは、アメリカでは完全に売春婦の格好と一緒ということだそうで、これもなかなか驚きであり、隠れた日本人ファンが多く、また女性が国際結婚が多い日本の姿を表しているのだろうか。。。一方で、アンチファッション、つまりTシャツにヨガパンツ姿、5分しか着替えに要する時間がない、または注意を払わないという選択もあると。ニューヨーク、こういう人も本当に多い。
家にある、愛着のあるもの、好きなもの、そして逆に目障りなものをあげて、理由を考えてみるというエクササイズが書かれている。コンマリ的な感じかもしれないが、アメリカ人にとってものはものに過ぎない。ここが日本人と大きく違うところだろう。逆に日本人の凄さは、ここにある。心地よいものだけで、周りを構築する能力は凄まじく、そして清潔で、シンプルになっていく。
無難なビジネスパーソンになるな、写真立てを置いて、家族愛があることをアピールする、典型的なアメリカン。あなたがやりたいように、やりやすいように、そして自分らしく最高のパフォーマンスを発揮するのはどういう環境だろうか。素晴らしい、ビジネスパーソンへの美意識に対する決定的な問いの一つだろうと思った。

ビジョンとともに働くということ 「こうありたい」が人と自分を動かす

山口周 / 中川淳

全ての出発点、全ての拠り所、ビジョン。
これが不明瞭、もしくは無いのは辛い。
必要に迫られたり、どこかから指示を受けたりしてどうにかこうにか仕事を繋いで来てしまった会社。
進むべき道、向かう先を自ら考える機能が欠損している今、余計に強く響く。