山口周のレビュー一覧

世界で最もイノベーティブな組織の作り方

山口周

またもや山口周氏にしてやられる。
イノベーションを実現したけりゃ、組織とリーダーシップを見直せ。自分を新たにする＝イノベーションなのだ、と。

以下、ヒットした所から抜粋。ニーチェがゴイゴイスー。
：
日本企業の組織診断を行なっていると「自分には権限がないので」ということをよく口にする管理職がいるのですが、ではその人は権限を手に入れたら何かを始めるのでしょうか？僕はそうは思いません。今日、自分の判断で動き出さない人は、明日、権力を手に入れたとしてもやはり動き出さないでしょう。


経営においては「合理的な解は、そもそも合理的な解になり得ない」というパラドックスを持っているということをよく再確認しておいたほうがいいでしょう。合理的というのは論理的に正しいということですが、論理的に正しいことを追い求めれば解は必ず他者と同じになり、しかもスピードは遅くなります。ところが戦略というのは本質的に差別化とスピードを求めますから、ここには二重のパラドックスが発生することになります。

リーダーとは、フォロワーの人生をどのような企てに投下するかを意思決定する「権限と責任」を持っている人たちのことです。そのような立場にあるリーダーが、フォロワーの心を鼓舞できるような「where」を示さないまま、いたずらにフォロワーの人生を組織の延命のために浪費しているとすれば、それはほとんど犯罪ですらあると筆者は思っています。
「where」を提示できないのは、自分たちが行なっている営みの価値を突き詰めて考えられていない、何を実現したいのかについて浅いレベルの思考しかしていない、から。

ニーチェ：権力への意志
ニヒリズムとは何を意味するのか？至高の諸価値がその価値を剥奪されるということ。目標が欠けている。『何のために？』への答えが欠けている。

今ここで、企業内のサブ・サブシステムとしてチームや部門を率いる立場にある人が、そこでビジョンを打ち出せないのであれば、大きな組織を率いる立場になってもビジョンを打ち出せない。ビジョンの提示は、企業トップのみならず、フォロワーを牽引する立場にある全ての組織内リーダーに求められるものである。

マンガと図解でわかる 世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？

山口周 / PECO

同じ著者の「ニュータイプの時代」が面白かったので手にとった。ビジネスでの意思決定モデル、言い換えればその人が仕事をする上で何を得意としているか、その人のビジネスツールのモードを「サイエンス（理性・論理）」「クラフト（経験・知識）」「アート（感性・直感）」であるとし、サイエンス、クラフトだけでは複雑化した世界に対応しきれないということを指摘。アート的思考を取り入れた美意識としての「真（認識）」「善（倫理）」「美（審美）」がこれから大切だと説く。自分の場合に限るがこれを読んで理解したとしても、仕事で出世するとか収入がアップするわけではないがとても面白く読んだ。漫画の絵柄のタッチも好み。深く学ぶために新書版もちゃんと読んだほうがいいかなとも思った。
マーケティング書の「ドリルを売るなら穴を売れ」とも共通する面白さを感じた。

仕事選びのアートとサイエンス～不確実な時代の天職探し 改訂『天職は寝て待て』～

山口周

・自由を獲得するためには、大いなる不自由を一度受け入れなければならない


・いい偶然を呼び込むには、同僚ゾーンに紹介してもらう。そのためには今の仕事、人脈をまずは大事にする。なんでもない毎日を丁寧に生きる。
誰に対しても裏表のない、自然体の、「いい奴」でいる。

いい偶然、をキャリアも結びつけるためには
　英語、読書

読書
　面白がって読むこと。積読を恐れない。
吸収効率が高いかは面白いか、面白くないかで判断していい。

　　関連分野を固めて読む。繋がりが生まれてくるため。
　ノウハウ本ばかり読むのは危険。物事を本質的に考える力が落ちていくため。


　　攻めの転職では、何を失うかを考える。
大企業の信頼や福利厚生は、それを失った状態を考えることは難しい。

好きなことでも、それでお金をもらうようになると、嫌いになる可能性が高い。


「仕事選びを予定調和させることはできない。自分をオープンに保ち、いろんなことを試し、しっくりくるものに落ち着くしかない」

「内発的な動機」にこだわる
譲れないものは何か　

マンガと図解でわかる 世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？

山口周 / PECO

一生懸命データ分析しても、同じようなアイデアしか生まれないことに気付かされた。今まで考えたこともなかったが、アートを学ばなければと思った。
漫画で短時間で要点が分かり、いい本だと思った。

マンガと図解でわかる 世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？

山口周 / PECO

最近、アートを学ぶとよいとよく言われているが、その背景、理由がよくわかっていなかったので、この本を読みました。マンガと図でわかりやすくなっています。

論理的思考を重視すると、情報がいくらあっても意思決定できない。
論理だけで考えることは多くの人も行き着く考えでおり、競争が激化する。
→まさに、自分の仕事において、このような状況に陥っているような気がします。
よって、サイエンスだけでなく、アートを入れた超論理的な思考を身につけていく。

外資系コンサルのスライド作成術 作例集―実例から学ぶリアルテクニック

山口周

作成例も役に立ちますが、冒頭のスライド作成の基本ルールを理解することが最も大切です。これからコンサルになりたい方、コンサルになりたての方は大変参考になります。

外資系コンサルのスライド作成術 作例集―実例から学ぶリアルテクニック

山口周

眺めて、こんな書き方が！と思える良い本です。
良い資料作りは、良い資料をどれだけ見てきたかと、どれだけをそれを真似して作ってみたか！だと思います。

世界で最もイノベーティブな組織の作り方

山口周

大企業にイノベーションを起こすことを考える機会があったので、
何冊か手に取った内の1冊。

少し古い本ですが、想像以上の出来で、とても驚きました。
こんな良い本だったとは…。

著者は、日本にイノベーションが起こらないのは、
個人の資質の問題ではなく、組織やリーダーシップの問題だと主張します。
そして、どういった組織やリーダーシップであれば、イノベーションを起こすことができるのかについて論じています。

ただし、この本は、イノベーションの「起こし方」については深く語っていません。
（著者もそれは理解しています。）
そのため、イノベーションを起こすための土壌の上に、
イノベーションを起こすべき方法論が加われば（つまり、それについて書かれた別の本を読めば）、
（現時点では）天下無敵になることでしょう。
「現時点では」と言ったのは、そもそもイノベーションは、起こしたくても起こせるものではないからです。
必要なのは、上記2本柱に加え、運とか忍耐とか自分を信じ続けるマインドセットでしょうか。
それが、現時点の自分の理解です。

いや～、本当に素晴らしい本に出合えて満足です。
この本は、自分の殿堂入り本棚行きですね。
そして、著者のファンになってしまいそうです。

外資系コンサルのスライド作成術 作例集―実例から学ぶリアルテクニック

山口周

すぐに活用できる見て分かりやすいフレームワークが載ってる。思考の整理とアウトプットイメージづくりとして参考にする。

世界で最もイノベーティブな組織の作り方

山口周

最近読んだ本としてはかなり良かった。2013年発行だが、山口周氏の本はどれもよい。本書はイノベーションがテーマだが、内容は組織論とリーダーシップ論といってよい。様々な例をあげてわかりやすく解説されている。ダーウィンが実は地質学者、副操縦士より機長のほうが事故をおこしやすい、アムンセンとスコットの南極の話、エジソンの蓄音機、ケネディの会議、等々、再読してもよいと思う。

外資系コンサルのスライド作成術 作例集―実例から学ぶリアルテクニック

山口周

ゆっくり読みたいと思って、休日１日使って一気に読みました。この本はパワポで資料作成するときの技術などを学ぶには最適な本です。スライドの事例があるので、まずは真似てみるのが良さそう。ただ、思ったのがこのスライド事例にある絵を自分が思いつくかどうか。読んでいて気が付いたんですが、やはり資料は作る前にノートなどに手書きで作成しないといい資料が出来上がらない。１つのページで伝えたいことをしっかり頭で考えて、その内容を手書きでノートに落とし込む。その後に資料作成をする。仕事で資料作成を山ほどしますが、この本の技術を最大限生かして、より見やすい資料を作っていきたいです。ただ、資料作って大変なんですよね。。思った以上に時間かかるし、手書きで絵を作るのも、頭をフル回転させないといけないので（涙）

世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？～経営における「アート」と「サイエンス」～

山口周

おもろー！ここまで論理的に、論理の限界を説かれるとキモチいい。
「アートが大事な時代だ」というシンプルだけど受け止めるのが難しい命題を、これでもかっていうぐらい科学的かつ実践的に紹介する。巧みな引用術で、「誰かが決めた外側の基準（法律・常識）じゃなくて、自分が信じる内側の基準（真善美）で判断できるイケてるオトナになろうぜ」と誘ってくれる一冊。

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

山口周

優れたリーダーシップとは、決まった行動を取ることではなく、状況（コンテキスト）を読み、その場に適した行動を選択することだと説く本。率先・指示命令・民主型・関係性重視・ビジョン・育成など6つのスタイルを状況に応じて使い分けることが重要。リーダーの強みも固定的なものではなく、状況との組み合わせで生まれる。リーダーシップには、状況を読む「読解力」と新たな意味を生む「編集力」が必要だと学んだ。

世界観をつくる 「感性×知性」の仕事術

山口周 / 水野学

「役に立つ」という市場
山口 日本の場合、水野さんが言うところの「文明タイプ」というか、もともとある組織能力として、BtoBの仕事が得意な企業は多いと思います。なぜなら、かつては世の中にもたくさん問題があったので、BtoB的な「役に立つ」という能力がBtoCの市場でも生かせたからです。パナソニックのようなメーカーが、わかりやすい例でしょうね。身近な不便を解決してあげる、「役に立つ製品」をつくることが価値の提供だった。
　でも今は、「不便だ」とか「使い勝手が悪い」といった世の中の身近な問題がほぼ解決されて、文明的に行くところまで行ってしまいました。そこで水野さんがおっしゃる「文化の出番」になるわけです。

水野 そうか、「文明=役に立つ」で、「文化=意味がある」と言い換えることができますね。 そして企業は、「役に立つ」と「意味がある」の分かれ道に立っている、と。

山口 あえて二極化させたら、組織の能力は「役に立つ」と「意味がある」の2種類しかありません。その上で、「自分たちはあくまで、『役に立つ』の道に進むんだ」と決めた会社もある。そういう会社はインフラを整えるとかダムを造るといった、BtoBの仕事に集中していきます。
　なぜかと言えば、BtoBなら「役に立つ」という市場で戦えるからですよ。その業界ごとの役に立つ物差し、つまり「正解」がありますからね。たとえば「このダムの発電効率は」 みたいな物差しが業界ごとにあるわけじゃないですか。

水野 まさにおっしゃるとおりですね。僕は以前、とあるメーカーの携帯電話の仕事をしていて、彼らがBtoCの携帯事業から撤退する瞬間に立ち会ったことがあります。関わっていたプロジェクトがバーッとなくなっていって、「あ、この人たちはBtoBに行くんだな」 と肌で感じました。

山口 産業史の貴重な1ページを現場の当事者として目撃したわけですね(笑)。


山口 僕は広告の仕事をやっていたので、「この広告のメッセージのコアは何だ」と考えるわけです。電通時代に杉山恒太郎さんや佐藤雅彦さんに教えてもらったのは、「広告の究極の目的は、その人にとっての商品の意味合いを変える」ということ。自分にとって全然関係ないと思っていた商品やサービスが、広告によって自分と関係あるものに変わる。つまり意味づけが変わるということで、「広告は究極的に意味をつくっていくこと」だと感じました。

水野 「セブン‐イレブンいい気分」の杉山さんと、「バザールでござーる」や「ピタゴラスイッチ」の佐藤さん。電通のクリエイティブディレクターの大スターですね。

山口 お二人とも意味をつくれるクリエイターですが、そういう人は実は電通の中で1% もいない。残る9%の人は何をやっていたかというと「役に立つ」を15秒で伝えること。


世界観をつくるには?
水野 僕はこれまで、「ブランディングって何ですか」という話をするとき、「見え方のコントロールだ」って言ってきたんです。ここまでお話ししてきて、「世界観をつくること」だと説明してあげたほうが、ロマンチックでわかりやすく、みんなが受け入れやすいなと感じました。これからは説明のしかたを変えようと思います。


山口 まさにクリエイティブ・ガバナンスが必要になりますね。

水野 デザイナーって個性的な人が多いし、「人のことはどうでもいいから一人で絵を描いていたい」という人も多い。業界的にはちょっと情けない話ですけど、ビジネスとデザインが協力していくうえで、そこは案外大きな課題なんですよね。

山口でも、水野さんはその両方ができるから、橋渡しも可能になる。クリエイティブディレクターと呼ばれる人たちは、美やアートの世界とビジネスの世界の垣根を越えられるし、繋げられる人たちじゃないでしゃないでしょうか。


水野 おっしゃるとおりですね
　クリエイティブな組織をつくる第一歩は、まず経営者が、クリエイティブの重要性、「意味をつくる」ことの必要性を理解することです。自分にクリエイティブの良し悪しを判断できるスキルがなければ、外部からクリエイティブディレクターを招く。僕は、自分は経営者の右脳だと説明しています。経営者とクリエイティブディレクターが、二人で一つのチームになればいいんです。
　次に、組織構造を変える。
　経済産業省と特許庁が2018年5月に「『デザイン経営』の先行事例」をまとめた資料を発表しています。デザイン部を社長直轄の組織にしているソニー、マツダ、キヤノン、TO TOなどの実例が載っていて、最近は、ニコンもこの動きに追随しています。でもほんとうは、 この時期に「先行」事例とされていることがかなしいんですよね。ダイソンやサムスンなどはずっと前からやっていることですから。ソニーには1960年代から社長直轄のデザイン室(現・クリエイティブセンター)がありますが、そういう日本企業は少ない。
　デザインやクリエイティブの部門は、今後は社長直轄にしないとだめだと思います。昔ながらの硬直化した日本型組織で、下から上げた案に中間からNGが出て差し戻しを繰り返し、さらに社内で順番に稟議を通して･･････とやっていたら、「意味をつくる」戦いでは勝負になりません。



山口 インプットの方法を含めて、水野さんが教える学び方というのはどんなものですか? デザインは人に教わってできるようになるものでしょうか。

水野 慶應で講義していたのですが、端的に言うと「知識×やり方」です。知識が少ないのにやり方だけ知っていてもダメだし、知識が多くてもやり方を知らないとダメ。まずはたくさんのものを見ることがスタートですよね。
　その上で、「簡単な上達法は?」と聞かれることはよくあります。僕が手掛けているだけでも、グラフィックデザイン、プロダクトデザイン、内装デザイン･･････と分野がさまざまなので、グラフィックだけに絞ると、大きく三つあります。
　一番目は、「らしさ」を見極められるようになること。「シズル」っていう言い方をするときもあるのですが、そのものらしさをしっかりと見極めて、そのものが持つ魅力が伝わる表現をすることが何より大切です。世の中にあふれるデザインには、出発点からずれちゃっているものが結構多いんです。上質な商品として見せたかったはずなのになぜこんなポップな色を使ってしまったんだろう、とか。世界観をちゃんとつくれていないし、捉えられていない、ということですよね。
　二番目は、書体や色といった、デザインにまつわる超基本的な知識を身につけること。色に関していえば、色相環を理解しているだけでもまるで違いますよね。山口さんには常識中の常識だと思いますが、講演で話すと、色相環を理解していない人って案外いるんです。
　三番目は、やっちゃいけないことを知っておくこと。当然ながら差別的表現や、性の多様性への配慮がない表現は一切ダメですよね。それとは別に、デザインの中にも、実はタブーはたくさんあります。先ほども言いましたが「この書体を使うと、欧米の人はこう感じる」といった知識。あと、家に入ってくるチラシでよくあるのが、書体を7、8種類も使っていたり、色を何色も使いすぎていたり、文字の大きさもまちまちで、情報が頭に入ってこないもの。あえて狙ってそういうデザインをしている場合は別として、情報伝達を目的にした場合には、書体、色、文字サイズの種類があまりにも多いと、目的を果たさなくなることが大半です。


水野 そんな調子だから、商品開発のあらゆる場面で「他社でこれが売れているからうちでもこれをつくろうと思います」「提携工場から、これなら安くつくれると言われたのでこれでいきます」となる。「このブランドのコンセプトは○○なんだから、もっとこういう考え方の商品をつくりませんか?」と提案しても、「それだとうちのお客様は買わないと思います」。そのうち他社から先にそのアイデアの商品が出てヒットしてしまったりして (笑)。
　ブランディングって長期戦で、最初の3年くらいはなかなか数字に反映されないんです。 3年過ぎたあたりから動きが出て、5年経ったあたりでぐっと売上に反映されていくことが多いんですよね。その会社でも、ある程度の数字的成果を上げることはできましたが、 仕事として長続きしなかったですね。

山口 既存顧客のこと、競合他社のことだけ見ているから、売上がどんどん落ちてきたわけで。自分たちのビジョンを定めて、そこにむかって未来をつくっていかなければならなかったんですが、過去だけを見ている会社に「意味をつくる」ことは難しいと思います。


　日本の場合、起業から5年以内に倒産する会社が85%と言われています。仕事を通じてさまざまな企業とお付き合いをする中で、伸びていく会社と消えていく会社をいくつも見てきました。
　そこで気がついたのが、資金が潤沢で勢いもあったのに失速してしまう会社の多くは、 「急成長してたくさんの利益を得たい」という欲求がエンジンになっていたということです。
　利益は、経済活動において必ずクリアすべき最重要課題の一つです。僕自身、自分の役割の一つとして、ブランディングに携わった企業の利益を上げることにこだわってきました。 ですが、「数字だけ」だと未来は描けないのもまた事実です。ましてや「意味がある」を大切にすべきこれからの僕たちを動かす原動力になってはくれません。
「世の中をこうしたい」「未来をこう変えたい」という熱意と希望と強い意志。それがまさに大義です。大義がなければ、自分たちの未来のビジョンを明確に描くことはできない。ビジョンがなければ、世界観も自ずとブレていきます。
　なにより、組織において世界観をつくる作業は、自分一人でできることではありません。
　多くの人が同じ想いを共有し、同じイメージを描いて、「意味」をつくり続けなければならない。それには、大義を旗印に、かかわる人全員に情熱を行き渡らせる必要があります。


　成果を生み出すプロジェクトにおいて、AIによって時間をどれだけ短縮できても、人間の関与が必要な時間はゼロにはなりません。その「ゼロでない時間」の内訳を考えてみると、 物理的な作業時間と「方向性の決定および実現のための調整」の部分に大きく分かれます。
　後者はつまり「何をするか、どんなものをつくるかを一から考えること」「進行過程で、 進んでいる方向が適切か確認すること」「必要に応じて軌道修正すること」などです。デザイン検証やマーケティングの実装といった作業もAIに任せられるようになった今、この部分で最も重要になるのは「意思」です。
　AIによって「作業」の時間が短縮されることの真の価値は、浮いた時間を使ってこうした本質的な思考――「意思」の生成や世界観の構築――に、これまでより多くのエネルギーを注げることにあります。
「どんな世界を描きたいのか」という強い意思と情熱は、5年経った今、一層その必要性を増しています。AIが生み出す数多の可能性を前に、最終的な方向を決めるのは人間自身です。「意味」を生み出し「世界観」を築けるかどうかが、個人、企業、そして社会全体の未来を形づくっていきます。
　文庫化にあたり、この本がその問いを考える一助となれば、これほど嬉しいことはありません。

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

山口周

リーダーシップを「行動」ではなく「意味づけ＝コンテキスト」という視点から考える本。変化の波を読み取り、意味を与え、人を動かすという考え方が印象に残った。

これからの時代は、与えられた問題に正解を出す能力よりも、「そもそも何が解くべき問題なのか」を設定する力や、人を巻き込み実行する力の価値が高まる。また、強みも絶対的なものではなく、コンテキストによって変わるという考え方も興味深かった。

一方で、変化に気づいたとしても、実際にそのチャレンジに乗ることができる人がどれだけいるのか、という疑問も残った。多くの人は変化に気づいていても、なかなか行動には移さない。だからこそ、変化を捉えるだけでなく、人を動かすリーダーシップが必要なのだと思う。

AIによって「正解を出す力」の価値が下がる中で、自分で問いをつくり、人の心を動かすナラティブを描ける人になることの重要性を考えさせられた。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

山口周節全開の本。とても納得感はあるし目指してく行く世界観なんだと思う。しかし。。。世界観は大切にしてこれからの仕事に向き合って行きたい。

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

山口周

前半はとてもわかりやすかった。リーダーシップというのは、ある特定の固まったものではなく、その時々（コンテキスト）で良い形というのが変わるのだという話。後半の、特に第3章以降は、コンテキストリーダーシップを身につけるのには何が必要かという話になると、なんだか途端に難しく感じた。

コンテキストを「読む」「編む」ための七つの基本教養が、歴史、哲学、経済学、社会学、心理学、文学／芸術、宗教、と書いてあって絶望した。今からこれらを学ぶには幅広すぎる。

人生の経営戦略 自分の人生を自分で考えて生きるための戦略コンセプト２０

山口周

短期の合理は長期の不合理
短期の不合理は長期の合理
20代にいろいろ手を出して経験して模索する
30代以降に何に集中するか探る。幅を広げる

2割の壁を超えると一気に変化が起こる

市場におけるスキルの価値は「能力や知識の水準」ではなく「需要と供給の関係」によって決まる

AIが正解を過剰供給するなかで人間が担うべき仕事は「見過ごされてきた問題を提起する」こと。　誰もが常識だと考えていること、仕方がないと飲み込んでしまい最早意識されることもない様々な理不尽なことについて問いかけ、現状と異なるあるべき姿について構想する力
教養=リベラルアーツ=自由に思考するための技術

流行のスキルではなく、「他の人にはない、私のユニークな特徴は何か？」について考え、その特徴をどうやってキャリアや仕事につなげるかを考えるべき。
自分で自分のプロデューサーになることが必要

打率よりも打席の数の方が重要
打率1%の人が100打席立てばヒットを打つ確率は63.4%
優れたアウトプットのリターンは、ダメなアウトプットによるロスより程度が大きいことが多い、非対称

パフォーマンスを上げる選択肢　と　ゲームに勝つ選択肢　は異なるものである。

人々の発達、成長は「研修の場」だけでなく、「業務の場」においても追求されるべきである

人生の経営戦略 自分の人生を自分で考えて生きるための戦略コンセプト２０

山口周

「人生の経営戦略において重要なKPIは打率ではなく打席数」というところが一番刺さりました。
私は完璧主義なところがあるので…完璧ではなくてもいいから、アウトプットを出すことを優先したい。

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

この本では人文知そのものではなく、時間と空間を広くとらえるということの「重要性」が力説されている。
人文知という言葉自体にあまり馴染みがなく、義務教育の範囲すら忘れていることを思い知らされた。
ラベリングがきつすぎるのではと思うところもあったものの、自分にとっては普段聞かない話で面白かった。
ダブルスタンダードを乗りこなすべき、という最終章あたりが特に印象的で、夏目漱石がどういう人だったのかにも興味がわいた。