山口周のレビュー一覧

知的生産のセンス

楠木建 / 山口周

読んで共感することの多いお二人の共著。
それぞれの過去の発言にリフレインされる部分が多くありながら、体系立てて整理できた。生成AIとの関わり方も、しっくりくるもの。

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

山口周

流石の山口周さんの一冊。
リーダーシップ論からその根幹となるコンテキストの概念・歴史的な変遷までカバー.

●リーダーシップは受け手とのコンテキスト次第
最高の上司 / 最悪の上司の言動・発言、という調査において、
仕事を任せてくれる / 仕事を丸投げするという一見同一の”行為”がランクイン。

また仕事を任せてくれるを選んだかと思えば、”指示が明確・適格”というのも理想の上司の要件として入ってくる。

リーダーシップは”行為”ではなくコンテキスト。

●リーダーシップは”関係性”に関する概念
そもそも"ship"と名の付く概念は相手が会って成立する。friendship, partnership,
membership, leadership。その中でLeadershipだけ”優れた個による卓越した思考・行為”という神話染みた前提で語れることがあるが誤り。

能力やスキルの様に”個人の内側”に生まれるものではなく、周囲との関係性のあり方
から生まれる一種の減少であり、高度に社会的なもの。

●事実--->解釈ではない。上司の発言の前にそもそも受け手側は”この人はxxな人だ”
という解釈（コンテキスト）を有してその情報（上司の行動）を判断する。
信頼できない人、という前提があれば、同じ”任せる”であっても”丸投げ”に映る。

●人は、”都合がいい（＝辻褄が合う）ナラティブ/コンテキストを生成して世界を知覚
本来、人の性格や能力は見えないものだが、過去の複数の言動から”この人はxxな人”という納得のいくナラティブを生成している。
---> ナラティブと辻褄が合わない言動を目にすると当惑する（それが自分自身のことであればidentityの崩壊につながる
--->そもそも相手が自分に対して抱いているナラティブ/コンテキストを把握しない限り適切なコミュニケーションにならない。だからそれを対面で開示/すり合わせる必要がある。

●人々は”ナラティブ”を求めている
戦後/高度経済成長期と異なり、物質的な豊かさがある程度保証された（所与の条件）となっている現代では、”次に何をするべきなのか”という目標の喪失感に苛まれている。故に、単に戦略や計画を示すリーダーではなく仕事や人生にポジティブな意味づけを与えてくれるナラティブを提供できるリーダーの元に人は集まっていく。

●ナラティブを編集する
困難が予想されるプロジェクトに対して、”名誉なこと・成長のチャンスだ”と捉える人もいれば”不運なこと・家庭と健康にとってのリスクだ”と捉えるメンバーもいる。

部下それぞれのナラティブをまずは理解する事。一方的に否定せず、尊重しながらも
組織全体が共有すべき大きなナラティブの中に統合していく必要がある。

リーダーの果たすべき役割は、部下のナラティブを読み取り、それに適切な編集を
加え、全体の文脈と響きあう物語に接続する事。
--->やらされ仕事ではなく、自ら進んで動くようになる。
--->この共鳴がない限りは遠心力が働き続けて人の心は動かない。

●リーダーの組織介入のスタイル
①指示命令：短期的にやるべきタスクを指示し、進捗をチェックするというスタイル
②ビジョン：チームの進むべき方向性を示し、”なぜそれが重要なのか”を理解させる
③関係重視：本人や家族の状況を気にかけ、人と人の情緒的な関係を築くスタイル
④民主：メンバーに意見も求め、意思決定に反映させるスタイル
⑤率先：自ら率先してタスクに取り組み、模範を示すスタイル
⑥育成：人材育成に配慮して仕事を与え、指導やFBを与えるスタイル

①：いつまでに何をやるのかを細かく指示し、進捗をつぶさにチェック
　　---> 言ったとおりにやれ（＝即座の服従）
②：チームの進むべき方向性を示しなぜそれが重要なのかを理解させる
---> ”なぜ”を分からせる（＝長期視点の提示）
③：本人や家族の状況を気にかけ、情緒的な関係・人と人の繋がりを重視する
　　--->まず人、次に仕事（＝調和の形成）
④：メンバーから意見を吸い上げ、意思決定の際に衆知を結集させる
　　--->メンバーの参画（＝情報の吸い上げ）
⑤：仕事の進め方を行動で示し、困難の際には自ら対応する
　　--->先頭に立つ（＝模範の提示）
⑥：多少時間がかかっても部下の成長を優先し、相手に合わせて指導やFBを行う
　　---> 長期的な育成（＝能力の伸長）

マネジメントは”行動”ではなく”コミュニケーション”である。上の①-⑥は全て
コミュニケーションの話。

●短期的な成果：①⑤
　playing mgrに多いタイプ。自分でやった方が早いがベースにある。
　事実、短期的に結果を出すならこれが有効。ただしずるずるとこのスタイルを継続
　すると、イノベーションの停滞 / 人材育成の遅れ / 貢献実感の減少/メンバー離反に.
※人は自分で考えて、トライして、成功/失敗したことからより多くを学ぶ。

●リーダーは”コンテキストをマネジメント”する存在でなければならない
　リーダの意図 ---> 行為・発言 --->メンバーの解釈という中で両者は相手が見えない
　二重のブラインドが前提となる。そのため、メンバーがリーダーの言動をどう意味　
　づけるかという”解釈の土台”にまで働きかけなければならない。

　マネジメントとは、業務遂行の指示命令をすることではなく、”コンテキストを
　編集し意味をデザインする”という営み。コンテキストを適切に読解・編集できる
　リーダは行動や発言が意図通りに解釈されやすい環境を整え、誤解による摩擦や
　エネルギーの浪費を最小化することができる。

●効果的なビジョンの打ち出し（モチベの源泉となり仕事の優先度の判断の立脚点に
①ビジョンに戦略合理性があり、メンバーが共感できるものであること
②現状の延長線上に未来がない、という健全な危機感が醸成されていること
③そのビジョンを打ち出したリーダーが組織構成員から信頼されていること、が条件
---> IBMの再生に取り組んだガースナー（元ナビスコ）は最初の1年間ビジョンを
　　敢えて示していない。不要だと。その時点で打ち出しても誰もfollowしなかった

●リーダーシップスタイルとコンテキストの関係
①指示命令型（Directive）　
■効果的なコンテキスト
部下が明確な指示を必要としている、上司が部下以上の情報や専門的知識を持って
いる、指示に従わないと重大な問題が発生する場合
■効果的でないコンテキスト
部下が創造的で自律的に仕事をしたいと思っている時、部下が十分に有能でモチベが
高い時、ある程度の失敗を許容できるとき。

②ビジョン型（Visionary）
■効果的なコンテキスト
変革や新しい方向性が求められる時、リーダーに専門性やカリスマ性があり、部下
から信頼されているとき、大きな成長や変革のビジョンを共有する必要がある時
■効果的でないコンテキスト
リーダーが信頼されていないとき、チームに自主性を尊重する文化が強すぎる時、
カリスマ性のないリーダーが大言壮語しても部下が動かないとき

③関係重視型（Affiliative）
■効果的なコンテキスト
組織の業績が安定しているとき、メンバー間の協力や調和を強化したいとき、
多様な人材をまとめ、チームワークを高めたいとき。
■効果的でないコンテキスト
業績悪化や緊急時で明確な指示や統制が必要な時、協調性だけでは成果が出ない局面
方向性の欠如が致命的な遅れに繋がる場合

④民主型（Demoocratic）
■効果的なコンテキスト
部下が有能で、専門知識や情報を共有できるとき、意見を尊重し、参画意識を高める
こと納得感のある意思決定が必要な時、専門家同士の議論や合意形成に依って革新を
促したいとき。
■効果的でないコンテキスト
緊急時で迅速な意思決定が必要な時、情報や能力が不足してるチームの場合、合議制が遅れや混乱を招く可能性がある場合

⑤率先型（pacesetting）
■効果的なコンテキスト
リーダーが専門分野のエキスパートである場合、即時の成果が求められる時、創業期
や小規模組織でリーダー自らが先頭に立つ必要がある時
■効果的でないコンテキスト
組織が拡大・複雑化しているとき、部下が指示や支援を求めているのにリーダーが
走り続ける時、リーダー個人の力に依存しすぎてチーム全体が疲弊する場合。

⑥育成型（Coaching）
■効果的なコンテキスト
部下が学びや成長に意欲的な時、長期的な能力開発を重視しているとき、次世代リーダーや人材育成プログラムを推進する場合
■効果的でないコンテキスト
部下が短期的な成果や即時の指示を求めている場合、リーダーに十分な専門性がない
場合、過度に育成に時間を割くことでスピード感が失われる場合

--->書いていて思うのは、やはりリーダーとして立つ前にある程度の専門性と実績を身に着けておく方が楽。それを欠いた状態で”management”のプロとしてある程度の水準の部下を率いていくのはかなり苦しい。逆を言えばあえて専門外の組織でMgrを
務めることで④などはmanagement skillを伸ばす上では有効か。

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●適切なタイミング（=コンテキスト）で市場に出る事
市場に一番乗りすることが常に最善な戦略にはならない。適切なタイミングで出る事。早すぎることは致命傷にもなりうる。

---> Youtubeの成功。既に動画ストリーミングサービスは複数あった。
ただYoutubeが成功した時代には、ブロードバンド回線の普及率が50%を越えた、
Flash技術の進化によってブラウザ上でスムーズな動画再生が可能に、携帯やデジカメ
による動画撮影の一般化、SNSの普及により個人が自己表現する欲求が拡大、という時代的な潮流（コンテキスト）があった。

後5年早ければ、動画は重すぎ、再生は不安定、投稿者も少ないとなっただろうし、
後5年遅ければ、Facebook / Vimeo / ニコニコ動画などに埋もれていた。

●5つのコンテキスト
①経済　②社会・文化 ③人口動態 ④テクノロジー ⑤歴史

例⑤：現代は”500年続いた世界の西欧化プロジェクトの終焉”という変革期。それまでは常に”覇権国”がありそれが世界の主軸を作ってきていた。
15~16世紀：ポルトガルとスペインが大航海時代の覇権国として海を制した
17世紀：オランダが金融と会場交易の力を背景に黄金時代を築き、
18～19世紀：日の沈むことがない大英帝国が産業革命と海軍力で世界の覇者に君臨
20世紀：アメリカが経済・軍事・文化の面で世界の基準を形作る

--->この構図が初めて崩れつつある。これまでは覇権国が凋落し、新たな覇権国が生まれる構図だったが、アメリカが自ら”立場を降り始めた”。国際機関からの脱退もだし、自国中心主義を抱え、覇権国として世界を制する（治安を維持する）コストよりも自国に向き始めた。
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●流動性知識 / 結晶性知識
■流動性知識：推論、思考、暗記、計算などに用いられる知能。新しいテクノロジー
を用いて画期的なサービスや製品を生み出すにあたって求められる。
---> peakは20歳前後

■結晶性知識：知識や知恵、経験値、判断力など経験とともに蓄積される知能。蓄積した経験に基づいて、関係者が納得できるような落としどころや論理的な解決が難しい、利害が複雑に絡み合うような社会問題に向き合う際に求められる。
---> peakは60歳前後.
映画マイインターンもだが、シリコンバレーで口下手な創業者のアイデアをメンター訳の年長者が説明するシーンが多くあるのはこれ。非常に合理的・理想的な補完関係

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●人間の仕事は”両端”に移る

AIは過去データに基づく統計的パターンを学習しそれを再構成する仕組みで動いているので、”社会に共有された前提を疑う”とか、多数派に認められた価値判断を転換する”といった知的営為は原理的に苦手。それこそが人間にできる仕事。

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

対人関係、本、旅の経験を人生かけて深めること。これをすることで解像度を高めるのです。現代において、社会を動かしているのは、国や行政ではなく企業や会社になる。

だからこそ、資本主義や市場主義の方が強く、共産主義や社会主義は衰退するのです。

知的生産のセンス

楠木建 / 山口周

中盤ででてくる概念と対概念、具体と抽象という思考のマトリクスの話が面白かった。読み終えてから、チェックした箇所を読み返していると、序盤からそのフレームで話している所が多くて、本当にそうやって考えてるんだと実感した。

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

対話式で読みやすい。内容も良かった。

これをきっかけに各国の歴史やこれまでの経済のあり方などを振り返ることで、よりこの本の伝えたいことが力を持つと思いました。

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

山口周

“適切な”リーダーシップはその時々の状況や、組織の構成員との関係性から見出される意味によって変わる。冒頭のアンケート結果にある、「最高の上司」「最悪な上司」の特徴の比較で表裏一体の項目が挙げられているのは面白かった。

メンバーは組織の構成員であると同時に、必ずしも論理にのみ従って行動するわけではない1人の人間であり、リーダーの言葉の意味づけはかなり主観的に行われるというのは納得感があった。

その性質を前提とした上でリーダーとして持つべき姿勢は、星と星の間をつないで星座として意味を与えるように、メンバーが共通認識として共有できるコンテキスト（なぜ重要で将来的に何をもたらすか）を冗長的ながらも説明し続けることだという。

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

山口周

コテン深井さんとの対談の本の後に読んだので、さらに理解がふまりました。
コンテクストを読むこと、合わせていくことが、そして前後の文脈が何を意味するのかを相手に伝えるリーダーシップを身につけたいと思いました

外資系コンサルの知的生産術～プロだけが知る「99の心得」～

山口周

よかった。

Evernoteで本の印象に残った箇所を抜き出して管理するというのはよい。これまでやってこなかったので、思い出すために本をパラパラめくって探していた。見つからない時もしばし。
拒否感の強い箇所も抜き出すのは目から鱗。
obsidianを利用して再現してみる。

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

　私は理系分野、特に応用的な授業を担当している。世の中が変わり、社会や人の意識の変化により、今までの理論や戦略では立ち打ちできなくなってきた。そのような時になぜか引かれる学問領域が歴史学であった。これまでの先人たちが何を失敗し、どのように考えてきたのかと言うことが非常に参考になった。ちょうどその頃、書店にこの本が並べられ目を引いた。私が自分の専門領域だけでは立ち打ちが行かないと感じたことが、この本の中に解として書かれていた。
　『はじめに』の中に書かれていた。AI時代になって必要となる知識は、アジェンダの設定と仮説の構築であり、そのためには歴史、哲学、文学がいかに重要であるか、改めて感じることができた。自分の理系分野で、新たなるアジェンダを設定し、仮説を構築するためにも、ぜひとも幅広く人文知に積極的に触れてみたいと思う。

人生の経営戦略 自分の人生を自分で考えて生きるための戦略コンセプト２０

山口周

経営戦略のフレームワークを人生をより豊かにするための戦略に適用して分かりやすく解説してくれる本。個人的には最初の章にある、唯一コントロールできる時間を投資して何を得るかという考え方がとてもしっくりきた。そして結局は自分が何に幸せを感じるかを自分で掴み、そこに辿り着くための力を構築し続けることが重要なのだなと。盲目的・受動的に目の前の仕事を捌いているうちに人生はすぐ終わる。自分の人生を自分でデザインしてやろうという気概を改めて持たせてくれる良書。

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

この本を読んで歴史の学び直しがしたくなって、いざやってみたら楽しくなって、教材まで作ってしまった…笑

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

人文知を一生かけて学び続けるという覚悟。。
対談形式だったので読みやすかった、人文知を勉強するだけでなく具体⇆抽象のトレーニングや言語化力なども併せて強化することが必要だと思わされた。

山口さんの話がYouTubeで面白かったから他の本も読んでみたい。

外資系コンサルのスライド作成術 図解表現２３のテクニック

山口周

久しぶり再読。やはり良書。
プレゼンの中身の本質を突いている。
デザインは、福元雅之のPowerPoint 「最強」資料のデザイン教科書が良いので、この２冊を再現すればある程度のレベルの資料を作れる。
（プレゼン関係はダメな本がたくさんあるから要注意）

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

山口周

『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』（山口周）は、「優れたリーダーには共通する資質がある」という定説を疑い、リーダーの良し悪しは、その人の能力だけでなく“置かれた文脈”によって決まると考える一冊です。

本書の面白いポイントは、「理想のリーダー像」を追い求める発想そのものを問い直している点。強い決断力を持つリーダーが必要な局面もあれば、メンバーに任せて聞き役に徹するリーダーが必要な局面もあります。ある組織では名経営者だった人物が、別の環境では成果を出せないことがあるのも、リーダーシップとコンテキストの相性から考えると理解しやすくなります。

特に興味深いのは、「自分はどんなリーダーになるべきか」より、「今、この組織にはどんなリーダーシップが必要なのか」を考えるという視点です。組織の成長段階、メンバーの成熟度、事業環境などが変われば、求められる振る舞いも変わる。過去に成功したマネジメントを繰り返すことが、逆に組織の成長を止める可能性もあります。

さらにこの考え方は、人材評価にも大きな示唆を与えます。「あの人は優秀」「あの人は使えない」と個人の能力だけで判断するのではなく、その人が力を発揮できる環境や役割は何かを考えることで、組織の見え方が変わってきます。

リーダーシップを「優秀な人になるための技術」ではなく、人と環境の組み合わせを考える技術として捉え直せる一冊。経営者や管理職はもちろん、組織づくりや人材育成に関わる人ほど考えさせられる内容です。

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

『人文知は武器になる』（山口周・深井龍之介）は、歴史・哲学・文学といった人文学を「教養として知っておくもの」ではなく、現実の仕事や人生で使える“思考の武器”として捉え直す一冊です。

本書の面白いポイントは、「なぜ今、人文知が必要なのか？」を現代社会の変化と結びつけて考えているところ。正解が決まっている問題であれば、データや論理、そしてAIを活用することで効率よく答えを出せます。しかし、「そもそも何を目指すのか」「何を良いとするのか」といった正解のない問いになると、最後は人間自身が価値判断をしなければなりません。そこで重要になるのが、過去の人類が積み重ねてきた人文知です。

特に興味深いのは、歴史を「昔の出来事」ではなく、人間と社会の巨大なケーススタディとして捉える視点。組織がなぜ衰退するのか、権力を持った人間はどう変化するのか、社会の価値観はなぜ転換するのか。歴史や哲学を知ることで、目の前の出来事をより長い時間軸から考えられるようになります。

また、人文知を大量の知識を覚えることとは捉えていない点も印象的です。重要なのは、過去の思想や出来事を材料にして、「今の常識は本当に正しいのか？」と問い直すこと。知識量よりも、物事を見る視点を増やすことに価値が置かれています。

AIによって「答える力」の価値が変化していく時代だからこそ、「何を問うか」「何を選ぶか」が重要になる。人文学とビジネスが意外なほど近いことに気づかせてくれる、知的好奇心を刺激する一冊です。

読書を仕事につなげる技術 知識が成果に変わる「読み方＆選び方」の極意

山口周

印象に残った点

・最初の段階で読むべき２割が見えない場合は、そもそもその本には手を出さない。29
★5冊読むより、「1冊を５回」読む。読書家というと数多くの雑多な本を読んでいると思われるが、これは趣味の読書に許されるものの、知的生産に従事する人にはあまり有効でない。理由は単純で、１回読んだだけでは必ず忘れるから。37
★★知的生産性の基礎体力を高める読書は、深みのある本を何度も反芻しながら読むことで初めて可能。一度読んで「ああわかった」といった読書を繰り返している人は気を付けた方がいい。結局は「どこかで聞いたような話」をさもしたり顔で語るだけの薄っぺらい人物になるだけ。40
★エッセンスだけを学んでも意味がない。簡易版の解説書をいくら読んでも経営のリテラシーは高まらない。思考のプロセスを追体験することが大切。56
・新刊のビジネス書に書いてあることのほとんどは、古典的名著と言われるビジネス書に書いてあることを。事例や業界を変えて繰り返し説明しているに過ぎない。59
・名著の弊害：入門書（曼荼羅の中心）から入り、色々な考え方があるとの俯瞰図を持ったうえで、そのごく一部を掘り下げるという意識を持って大家の名著に触れることが重要。72
・外資系コンサルの超速インプット読書術：１日「入門書５冊（午前中斜め読み）＋専門書５冊（午後拾い読み）」。ポイントは期限を１日に限定する。パソコンも携帯もオフにして。86
★年齢に応じてビジネス書と教養書の比率は変わってきて当然、むしろ積極的に変えていくべき。91特に活躍している人は、共通してリベラルアーツの本を読んでいる。95
・役に立つかよりも、面白いかどうかの方がずっと大事な評価軸。103
・本との相性チェック法106
★目標に向かって努力するのは「危険」。「いま、ここ」ですぐ役立つとか。あるいは面白いとか刹那的な選考がより重要。「将来きっと役に立つだろう」より。113
・プロデュースとは、掛け算をつくる。117
・戦力の逐次的分散投入は非効率。知の巨人を目指すのは無駄。125
★★抽象化できない人はただの物知り。134、抽象化が癖になるといくつかの副次的な効果。代表的なものは、議論に強くなる。136
・１回目：線を引く、２回目：５つ選ぶ、３回目：転記する150文章の冒頭から末尾までしっかりアンダーラインを入れる。重要なキーワードだけでなく。153、ビジネスや実生活に対する示唆・具体的なアクションの仮説162、過去に引いたアンダーラインを中心にざっと再読する。こういったことを繰り返していると、ふっといいアイデアが浮かんでくる。175
・ビジネス書「以外」のフロアを回る179
★読み終わった本のうち、実際に本棚に入るのは１割程度。転記してデジタル化するのがまた１割程度。残りの８割はそのまま廃棄。207、何年も開いていないような本を本棚に置き続けることは、とりもなおさず知的インプットの量を制限する。209

人文知は武器になる

山口周 / 深井龍之介

非常に勉強になった。組織や時代の構造を理解しようと努め、解像度を上げることがどんな仕事においてもパフォーマンスにつながる。自分と世界というような二項対立ではなく、諸行無常で揺れ動く中で、自分と世界との関係性の中に真理を見る。

未来を照らすコトバ ビジネスと人生、さらには社会を変える５１のキーワード

山口周 / 長濱ねる

J-WAVEの番組の書籍版。51のキーワードから現代を鋭く斬る対談。行間にあふれ出る読書愛と人生論。
ビジネスワードを学びつつ読書の魅力を再認識できる良書。

世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？～経営における「アート」と「サイエンス」～

山口周

・アート、クラフト、サイエンス

・アカウンタビリティは、「言語化できる」「再現できる」が重要。

・千利休はチーフ・クリエイティブ・オフィサー。

・デザインも経営も、選択と捨象

・マーケティングとは、パーセプション（認識）が全て。

・実定法主義と自然法主義

・Don'tBeEvil 悪者になるな。

・システムを修正できるのは、システムに適応している人だけ。

・オウムも戦コンも同じ。

・システムの変化にルールが追いつかない世界。

・アナクシマンドロス。水の哲学。

・哲学から学べるもの
1.コンテンツからの学び
2.プロセスからの学び
3.モードからの学び

・真に重要なのは、その哲学者が生きた時代において支配的だった考え方について、その哲学者がどのように疑いの目を差し向け、考えたかというプロセスと態度。

未来を照らすコトバ ビジネスと人生、さらには社会を変える５１のキーワード

山口周 / 長濱ねる

ラジオ番組は本書の元になったコーナーがメインではありますが音楽のコーナーが大変面白く放送開始から毎週欠かさず２年ほど聴いていました。
山口館長の解説が本の解説ではなくキーワードの解説であることに加えて長濱ねるさんとの対話であったことが、参考図書に興味が無くても読んでいなくても説得力があって興味を惹かれる大変魅力的な番組になった要因だと思っていました。
参考図書の全部が全部読みたいと思ったわけではありませんが気になった本は順次読んでいて大変参考になっています。本書では時系列とは別にテーマを決めてそれに沿った形でまとめていますが、放送時は今週のテーマは何だろう？というのも楽しみの一つではありましたね。
タイムリーなテーマが選ばれることが多かったと思いましたが流行にとらわれない選書だし単なるブックガイドではなく、みること考えることに対する道しるべを示しているような深みが感じられます。
番組は現在も続いているようなので続編の出版も期待したいです。