山口周のレビュー一覧

新装版 外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント

山口周

メンバーは思った以上に自分が思うことを言えないことが前提。肯定から入る、いつも上機嫌に、こちらから答えを教えず至らせる、を意識して自己開示してもらう。

自責の精神。やる気がない、士気が低いはリーダーの責任。目的や意義を理解してもらい、活き活きとと働ける原動力に気づいてもらうべき。

リーダーが常に正解であるはずがない。自分の考えが誤っていたことをいつでも認めることができるか、修正することができるか、が器量の大きさ。真に強いPMとは心の圧力に屈せず事実を直視する。

一番最初に話し始めることで場をコントロールできる。どんな意見でもファーストペンギンになる。

新装版 外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント

山口周

プロジェクトマネジメントにおけるスキル（タスク管理、スケジュール管理、会議進行など）ではなく、センス（人間関係としてどのように考え、扱い、立ち振る舞うか）を学ぶのに役立った。

ハーバードの美意識を磨く授業

ポーリーン・ブラウン / 山口周

企業人でなくとも楽しめる本。内容的には企業のためのようだが、根本は誰でも知って損のないもの。
生き方の一つともいえる。
こんな楽しい授業してるのハーバード大学って。とっつきはのりにくいかを読みだしたら止まらない系。

クリティカル・ビジネス・パラダイム――社会運動とビジネスの交わるところ

山口周

山口周さんらしい奥の深い内容であった。従来型のビジネスでは競争優位性も持続可能性もなくなり、社会運動・社会批判の側面を持つ新しいパラダイムであるクリティカルビジネスが勃興してきた。それにより未知の新しい未来も淘汰される過去も訪れうる。自分たちはそれを受け入れる勇気や覚悟があるかを問われている気さえした。
・難易度の高いアジェンダは優秀でモチベーションの高い人にとっては報酬である。
・善意から行われたにもかかわらず、結果的により悪い方向へ状況を変化させてしまうイニシアチブには、①根本的な問題ではなく、症状へ対処している。②誰の目にも文句なしの策に映る。③短期的には効果がある場合も多い。という共通点がある。
・「この先、自分はどのようにして生きていくのか、これまでの人生を続けて、それでいいのだろうか」という問いにしっかりと向き合い、ほとんどのケースは直感的に「それは違う」という判断を下した。
この辺りを備忘しておきながらこの一冊を自分の行動変容のきっかけとしたい。

ニュータイプの時代―――新時代を生き抜く２４の思考・行動様式

山口周

この10年の間に自分の仕事で起きてきた事を思い出しながら、曖昧に言語化できずにいたことがクリアになった気がする。

もっと早く出会ってればよかったー

いや、今出会えたことをラッキーと思うべきか。

この先、何度も読み返して自分のやるべきことを確認していく本になるだろう。

知的戦闘力を高める 独学の技法

山口周

ジャンルよりテーマ。
濫読
プリコラージュ
キャリアは予測できないし、するべきでもない。
教養はあるが仕事ができない人にはなるな。そりゃそうだ。。。

トップ１％に上り詰めたいなら、20代は“残業”するな（大和出版）

山口周

・知的に怠惰で依存的な態度を戒めるため「残業するな」
・残業するということは楽な逃げ道

こうした記述にはっとさせられた。小さな作業でも「言われたらとりあえずやる」「地道に努力する」みたいな感じで考えてたけど、結果にこだわるべきという点、機会費用が安い若いうちに勉強のためのインプットの時間をたくさんとるべき という点に納得した。

小さくて具体的な目標を立てること、筋のよい仕事をすること を目先のアクションとしたい。

ビジョンとともに働くということ 「こうありたい」が人と自分を動かす

山口周 / 中川淳

ビジョン・ミッション・パーパスは言い換えだけとして、あまり言葉にとらわれないこと。
いずれにしても、メンバが同じ方向を向くための動かぬ旗印として、メンバの心に火を灯すものでないといけない。
また、ビジョンにはそれぞれ会社レベル、部門レベル、個人レベルなど階層があって良く、本来変わらない方が良いが、それでももし、ミッションコンプリートしたり、途中で状況が変われば、変えても良い。
とにかく、なるべく若いうちから考えるクセを付けておくことが重要。　個人・部門のビジョンを語れない人が、いきなり会社のビジョンを作れるわけがない。

武器になる哲学 人生を生き抜くための哲学・思想のキーコンセプト50

山口周

哲学者の考え思いをわかりやすく噛み砕いて説明してもらえる。そしてそれらが生活の中でどのように量されてるかなどが書かれており、一気に読める。山口さんの本はやっぱり面白い。

クリティカル・ビジネス・パラダイム――社会運動とビジネスの交わるところ

山口周

2024/9/19
　これらのフェアフォンによる取り組みを並べてみて、奇妙な特徴があることに気づかれたでしょうか?そうです、これらの取り組みのうち、何一つとして、マーケティングが非常に重視する「顧客便益」の向上につながるものがないのです。「モジュラーデザインの採用」も「ライフサイクルの延長」も「リペアラビリティの向上」も、直接的に顧客に何らかの便益を与えるものではありません。言うなれば、フェアフォンは、既存の競合メーカーに対して、後発として差別的優位になるような顧客便益を、何一つとして提供していないまま、参入に成功したのです。これは驚くべきことです。
　もちろん、アップルやサムスンといった大手スマートフォン・メーカーもサステナビリティに関する取り組みを進めてはいますが、フェアフォンとは取り組みの位置付けが異なります。アップルやサムスンにおいて、競争優位の形成は主に、デザイン・技術革新・ブランド・マーケティングの強化によって追求されています。
　一方で、フェアフォンの場合、これらのサステナビリティに関する取り組みそのものが、顧客を惹きつける要因、競合に対する競争優位を生み出す意味を形成しているのです。

　フェアフォンが、新興のスタートアップであったにもかかわらず、非常に競争の激しい市場において一定の存在感を持つまでに成長できた理由は、製品の品質や機能が優れていたからではなく、彼らが、既存のビジネスの慣習に慣れきってしまっている業界や市場に対して、彼ら自身の哲学に基づいて批判的=クリティカルな提言を行ったからです。彼らの批判的提案に共感した人々が、顧客を中心としたステークホルダーとして集まることで、フェアフォンの提案が一種の運動として社会変革のうねりを生み出しているのです。
　実際に、フェアフォンの創業者たちは「私たちがやっているのはビジネスというより「修理する権利を取り戻す」という社会運動なのです」とインタビューにおいて答えています。彼らはまさに「社会運動としてのビジネス=クリティカル・ビジネス」を運営しているのです。


　今日の成功からはなかなか想像し難いことですが、Googleは創業当初に資金調達に非常に苦労した会社で、ベンチャーキャピタルから300回以上も投資を断られています。なぜ、当時の投資家はGoogleへの投資に魅力を感じなかったのでしょうか?
　理由は明白です。それは彼らのビジョンに「顧客や市場という概念が含まれていなかったから」です。「世界中の情報を整理して情報格差をなくす」というのは非常に美しい社会ビジョンではありますが、では、それを望んでいる顧客がどの程度いるのか?繰り返しますが、当時の人々のほとんどは既存の検索エンジンに対して大きな不満を感じていなかったのです。顧客がさしたる不満を抱いていない市場において、しかも複数の検索エンジンがレッドオーシャンの様相でしのぎを削っている中、大型の設備投資を伴う検索エンジン・ビジネスに投資して最後発として新規参入するという意思決定を合理化することは非常に難しかったでしょう。

　
▫️市場に存在しない問題を生成する
　これらの企業が短期間に非常な成長を遂げた理由は一つしかありません。それは、「市場に存在しない大きな問題を、企業の側から生成することに成功したから」です。一般的に、マーケティングやデザイン思考では「市場に存在する問題を見つける」ことがブランニングの初期段階で重視されますが、これらの企業は「新たな問題を発見」したのではなく「新たな問題を生成」したのです。
　しかし、ではどのようにして、彼らは市場に新たな問題を生成したのでしょうか。答えは「あたかも哲学者やアーティストのように、社会を批判的=クリティカルに眺め、考えることによって」です。彼らは、それまで誰もが「当たり前だろう」「まあ仕方ないよね」の一言で済ましてきた様々な社会の事象や習慣や常識を批判的に考察し、現状の延長線とは異なる別の社会のあり方を提示することで、市場に新たな問題を生成したのです。


　では、ビジネスにおける古典的なパラダイム･･････つまり、顧客の既存の価値観にフィットする便益を競合企業よりも効率的に提供することで売上・利益の極大化を図るというパラダイムが転換する先にある、新しいパラダイムとは何なのでしょうか?
　それが、本書で提示する「クリティカル・ビジネス・パラダイム」ということになります。クリティカル・ビジネス・パラダイムにおいて、企業の活動は社会運動・社会批評としての側面を強く持つことになります。クリティカル・ビジネスの実践者は、社会で見過ごされている不正義や不均衡を批判し、改善するための行動を起こすことによって価値を創造します。


アファーマティブ・ビジネス・パラダイム
投資家、顧客、取引先、従業員などのステークホルダーの既存の価値観や欲望を肯 定的に受け入れ、彼らの利得を最大化させることを通じて自己の企業価値の最大化を目指すビジネス・パラダイム

クリティカル・ビジネス・パラダイム
投資家、顧客、取引先、従業員などのステークホルダーの価値観を批判的に考察し、これまでとは異なるオルタナティブを提案することを通じて社会に価値観のアップデートを起こすことを目指すビジネス・パラダイム


　一時期あれだけ騒がれたデザイン思考が、ブームの熱量に見合うようなインパクトを残 すことができなかった理由がこの点にあったと思います。デザイン思考は方法論として、最初のステップに「現場にいってユーザーの抱える問題や課題を実体験する」ことを提唱 していますが、このアプローチを採用する限り、把握できるのはユーザー体験に内在する 既存の問題だけで、新しい問題を認知的に生成することは原理的にできません。
　この点については後ほどあらためて述べますが、資本主義は「市場に存在する大きな問題」から順に解決していくため、「顧客の体験に内在する既存の問題」にしかアドレスすることのできないデザイン思考の枠組みを用いる限り、宿命的に時間を追うごとに「瑣末なアジェンダ」に取り組むことにならざるを得ません。デザイン思考がさしたるインパク トを残すことができなかったのは構造的な原因がある、ということです。


▫️クリティカル・ビジネス・パラダイムにおける顧客の役割・意味
1.価値共有者としての顧客
2.社会変革のパートナーとしての顧客
3.オピニオンやフィードバックの提供者としての顧客


　前述した通り、クリティカル・ビジネスは、社会的なコンセンサスの取れていない少数派のアジェンダを掲げてイニシアチブを立ち上げます。一方で、短期的な経済的リターンを重視する投資家は、往々にして、すでにコンセンサスの取れている儲かりそうな「流行のソーシャルアジェンダ」に取り組むことを経営者に求める傾向が強いのです。このような投資家に初期段階で関わられてしまうと、経営を引っ掻き回され、悲惨なことになります。
　このような悲劇を避けるためにカギとなるのが、投資家の期待値をコントロールするためのコミュニケーションです。投資家の注目が集まるタイミングで「私たちは長期的な社会・環境へのインパクトを生み出すことを目指しているのであり、短期的な財務リターンを期待する投資家の期待に応えるつもりはない」と明言するのです。


▫️起きているのは「欲求の抑制」ではなく「新たな欲求の台頭」
　ここで留意しなければならないのは、このような共感は「倫理」や「道徳」や「義務」といった規範によって醸成されているわけではない、という点です。英国の哲学者、ケイト・ソパーは、近年、特に一定の世代以下で顕著に見られる、環境や社会へ配慮したライフスタイルや消費スタイルは「自己利益を抑制すること」･･････つまり一種の「痩せ我慢」によって駆動されているのではなく、むしろ「環境や社会への配慮が自己利益として内部化されること」によって駆動されている、と指摘しています。
　彼女は、端的にこの現象を「Alternative Hedonism=新しい快楽主義」という概念として整理しています。自分たちの欲求や快楽を抑制することによって新しい消費のスタイルが生まれているのではなく、より環境に適した消費生活を送りたい、他者の問題を解決したいという新しい欲求や快楽の登場によって、新しい消費のスタイルが生まれている、ということです。まさに「資本主義のハック」が起きている、というのがソパーの理解です。
　これは非常に重要な指摘だと思います。というのも、もし、このような社会的な流れが、抑制によって生まれているのであれば、この流れはやがて必ず元に戻るからです。抑制というのはサステナブルではありません。規律によって抑え込まれている欲望や欲求の質が本質的に変化していないのであれば、いずれは必ず大きな揺り戻しとなって戻ってきて、それは従前よりもさらに悪い結果を引き起こすことになります。いま、世界で進行しているのは、20世紀以前の世界において肯定されていた欲望や欲求を抑制するということではなく、それを超克的にアップデートするという趨勢なのです。


●社会を変革したクリティカル・ビジネスの実践例と多様性
クリティカル・ビジネスの「クリティカルさのバターン」
1 支配的価値観への批判
　フォルクスワーゲン社による 「Think Small」キャンペーン
　　「大きければ大きいほど良い」という価値観への反抗
　　広告がメッセージの価値観を端的に表現している
2 貧困と経済的不平等の解決
　グラミン銀行
　　「業界の常識」にチャレンジする
　　「顧客に応える」のではなく「顧客を鍛える」
3 気候変動・資源枯渇への対応
　Patagonia(パタゴニア)
　　クリティカル・ビジネスの筆頭となる実践例
　　本業とは相乗効果を見出しにくい活動にもコミット
　　環境保護の取り組み
　　政治的立場とバートナーシップ
　　ベンチャーキャピタル活動
　　環境活動家のためのカンファレンスの実施
　Fairphone (フェアフォン)
　　最もクリティカルな点は「設定した敵の巨大さ」
　TESLA (テスラ)
　　市場の存在しなかった事業を始めた
　　予測はどうせ外れる
4 企業倫理と透明性の向上
　The Body Shop (ザ・ボディショップ)
　　元祖クリティカル・ビジネス
　　打ち出しているビジョンに「顧客ベネフィット」が含まれていない
　　意味のオセロで敵をひっくり返す
5 労働者の権利と福祉の改善
　モンドラゴン協同組合
　　協同組合にして企業連合体
　　なぜ経営者の報酬は上がり続けるのか?
6 ダイバーシティとインクルージョンの推進
　IKEAイスラエルによる 「ThisAbles プロジェクト」
　　発信力のないマイノリティの声を代弁する
　　グローバル市場を意識すると「マイノリティの巨大市場」が浮かび上がる
7 地域社会とコミュニティの生成
　Brunello Cucinelli (ブルネロ・クチネリ)
　　「場所」もまた意味的価値を持つ
　　虚構を維持できない時代におけるブランディングとは


▫️アクティヴィストのための10の弾丸
1 多動する
2 衝動に根ざす
3 難しいアジェンダを掲げる
4 グローバル視点を持つ
5 手元にあるもので始める
6 敵をレバレッジする
7 同志を集める
8 システムで考える
9 粘り強く、そして潔く
10 細部を言行と一致させる

仕事選びのアートとサイエンス～不確実な時代の天職探し 改訂『天職は寝て待て』～

山口周

転職は目的ではなく、手段。

転職をしてどうなりたいのか？
転職をして、得られるもの、失うものは何か？

転職ありきではなく、その先の人生を見据えて、選択と決断をすることの大切さを再認識した。

○何を基準に選ぶか
給料が全てではない。

「何が好きか」→憧れに基づく職業選択
好きと憧れは混同しやすい
やってみないと得意か好きかは分からない

「何をしたいか、何をしている時が楽しいか」
→得意なものは好きになる、人生100年時代において地道な努力を続けられるかどうかが大事

ただ、何年か続けないと分からない楽しさや面白さがある。

大事なのは外からのイメージや働きかけではなく、自分の内発的動機に基づいているか？
キャリアアンカー「何をしたくないか？」から考えることも一つの手。
仕事を人生の何と定義付けるか？軸を持って選ぶことが大切。
→仕事の幸せに直結している

知的戦闘力を高める 独学の技法

山口周

知識を持っているだけでなく活かし方が大事
・知識の廃れが早いから勉強しろ！独学大事
・全てを学べないから学ぶ分野を決めておけ
・人生の大半は偶然だから、役に立つより面白いかで判断
・自分の既に持っている軸に＋αでアイデアを出せ
・古典に触れろ
・知識は体系化し応用
・とにかくインプット

ニュータイプの時代―――新時代を生き抜く２４の思考・行動様式

山口周

相変わらずの山周本で面白かった。
真美善と同じように、軸を持ち続けることの重要性を改めて認識。人にも勧めたい、自分でも再読したい。

ニュータイプの時代―――新時代を生き抜く２４の思考・行動様式

山口周

これからの社会に大切な心構え、スタンスをオールドタイプとニュータイプという言葉で対比させて説明。モノが過剰に溢れる世の中で、これからは役に立つではなく意味があるものの価値が上がることや、問題解決ではなく問題の設定にこそ価値がある等、納得させられることばかり。

クリティカル・ビジネス・パラダイム――社会運動とビジネスの交わるところ

山口周

山口周さんの本を手に取るのは初めてではないが、この本くらいうなづき続けたのは初めて。
どうして、AppleやTeslaやIKEAが世界的に企業になって、業界をリードし続けているのか、そういった企業が日本から生まれていない理由を、企業、顧客、その社会の分析から明らかにして、どうすればその環境が変わるかまで、綿密に提案がなされた良著。

クリティカル・ビジネス・パラダイム――社会運動とビジネスの交わるところ

山口周

クリティカルビジネスパラダイム（CBP）とは、社会で見過ごされている不正義や不均衡を批判し、改善するための行動を起こすことによって価値を創造すること
少数派であることこそがCBPの核心をなす要素
問題とは私たちが認知的に新たに生成するもの
社会改革運動は、理想社会とはどのような社会ではないのか
CBPのアクティビストがイニシアチブを立ち上げるきっかけとなった経験は偶然によってもたらされる
とにかく早く小さく試す
安定した収入をもたらしてくれる本業を続けながら起業した人ほと、副業で大胆なリスクを取れる
逸脱者のよって多数派の規範がアップデートされる開かれた社会を築く
過去はこれからをどのように生きるか次第でいくらでも変えられる
アクティビストのためのブックガイド

これからの、今の社会において逸脱者になること、社会変革活動家になること、社会を変えていくことに対する実践的な武器となる本
社会に対する活動に加えて、まずは自分の所属する組織の中での活動においても参考にしたい。反抗することだけを目的にするのではなく、どうなりたいか、あるいはどうなりたくないのかをゴールとしながら。

外資系コンサルのスライド作成術 図解表現２３のテクニック

山口周

スライド作成の技術は仕事上の成果に、最後の出口で掛け算になる
ビジネスにおけるコミュニケーションをより早く、より正確に、より少ない労力で成立させる
出所を忘れず書く
1スライド1メッセージで明確な主張＝ポジションを取る
色は3色まで、多いと情報量が増えてノイズに
必要と不必要の峻別
効率と非効率、インク量を減らす

メッセージが無いスライド＝死にスライドを量産していたと実感した。
スライドだけでなく、シンプル、ストレート、スマートにいきたいと感じた。

ビジネスの未来――エコノミーにヒューマニティを取り戻す

山口周

新しい時代では脱成長を受け入れ、自身のモチベーションの赴くままのやりたい労働を行い、消費は贈与を伴うものになっていく。各々が自ら豊かな人生を送るために小さな変革を起こし、主体的に政治、福祉、教育に責任を持ちながら生きていくことが大切である。

JUST DO IT！
#ビジネスの未来
#山口周

クリティカル・ビジネス・パラダイム――社会運動とビジネスの交わるところ

山口周

アファーマティブビジネスはステークホルダーの価値観や欲望を肯定的に受け取り、彼らの利得を最大化させて企業価値をあげるビジネス。

クリティカルビジネスはステークホルダーの価値観を批判的に考察し、オルタナティブを提案することを社会的に価値観のアップデートを起こすことを目指すビジネス。

イノベーティブな意見ほど評価されない

クリティカル・ビジネス・パラダイム――社会運動とビジネスの交わるところ

山口周

今後の企業の在り方を考えさせられました
資本主義をハックする、という切り口のためには、
もっと頭を柔軟にしておかないといけない

読書メモ
・いち早く問題意識を持った企業によるマーケティング・コミュニケーションによる市場の教育が大きく寄与する。今日の社会では、公共メディアによる報道やジャーナリズムよりも、私的な企業によるマーケティングコミュニケーションこそ、社会変革の大きな役割を担っている。
・本当に考えなければいけないことは、「ＳＤＧｓの17個のアジェンダは実行あるのみ。あなたは18番目に何を掲げたいですか」ということ。
・社会運動、社会批評としての側面を強く持つクリティカルビジネスのパラダイムにおいては、競合企業は必ずしも打ち倒すべき敵ではなく、同じ社会的問題の解決を目指す同志の側面を併せ持つことになる。
・プラスサムゲーム。市場の大きさは可変であり、市場の拡大によって参加者すべての売り上げや利益を増やせる状況。クリティカルビジネスによる啓発や教育を通じ、新たな価値やニーズを創出している。
・社会には常に不完全さがあり、その不完全さに対する反抗がなければ社会は進歩しない。
・テクノロジーやイノベーションが経済を成長させるという主張は、一種の宗教。科学的なエビデンスがないにも関わらず、単に「そう信じたい人が、そう信じているだけ」だから。
・公共性への関心が低い社会では、クリティカルビジネスは生まれにくい。この点こそ、西欧の社会において存在感を示すようになったクリティカルビジネスが、日本の社会からなかなか生まれない本質的な理由があると思っている。
・能力レベルの高い人はそれに見合う挑戦的な課題を求める。「難易度の高いアジェンダ」は優秀でモチベーションの高い人を引き付け、逆に凡庸でモチベーションの低い人を遠ざける非対称性がある。
・一般的に私たちは敵をつくることを避けるが、クリティカルビジネスでは逆に「意識的に敵を作り出し、その敵の持つエネルギーを反作用のように利用している。
・言葉は情報でできており、情報はエネルギーを生み出す。社会運動は情報を食べて前進のエネルギーにする。