山口周のレビュー一覧

知的生産のセンス

待望の、お二人コラボ本！！
アウトプットを前提にインプット
コレは読書についての話題でしたが
正にワタシ、noteでのアウトプットに繋がらなそうな行動は控えてる（話題性や気乗り度合い）
人間関係の整理でもあるのかも?!

『良い読書』＝「著者との対話」そんな感覚を得られる本

『自分の違和感に言葉を与えられる人』でありたい

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

同じことをしても、よいリーダーととらえられるか、悪いリーダーととらえられるかは、置かれた文脈によるということを皮切りに、様々な話題に及びいかに文脈が大切であるかを学ぶことができます。文脈を読み解くだけでなく、編集する力の大切さにも触れられており、成る程と納得させられるリーダーシップ本です。

読書を仕事につなげる技術 知識が成果に変わる「読み方＆選び方」の極意

ビジネス的には段階段階で読むべき本がある。
自分をプロデュースする力(掛け算する力)は仕事やるなかで大事。
その組み合わせが唯一無二の強みになるし、自信になる。

コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる

リーダーの行動のみに着目しても意味がなく､その場面や背景などの「コンテキスト」とセットで捉えないといけない､と説くもの。そう言われてみれば当たり前なのだが､言われないと気が付かず､アハ体験だった。後半は話が大きくなるが､こちらも面白い。マクロのコンテキストから気付きを得られるか､ということがポイントと理解したが､実践は難しそう。

人文知は武器になる

私は文学部で歴史学を専攻しました。歴史が好きという事で今でも歴史の本など漁っています。
ただ、「なぜ、歴史を勉強するか」「歴史は必要なのか」という疑問に、上手く答えられていないです。
本書を読んで、その答えが見つかったと感じました。普遍的な答えというより、「歴史や哲学などの人文知がいかに必要なのか」を知らされて、目から鱗です。
文学部はすごく蔑ろに見られます。過去にそのように感じた人に読んでほしいと思いました。

知的生産のセンス

日常の細かいことを二人で共感し合ったり、共有できると思っていたことが意外と共有できなかったりしていて面白かった。

人生の経営戦略 自分の人生を自分で考えて生きるための戦略コンセプト２０

よくある事が書いてあるが、長期的な目標を立て、それに向けてチャレンジを続けることが大切だと改めて感じた。
ゴールはみんな人それぞれと感じる。

知的生産のセンス

気になった言葉
P.144
大前健一さんからの言葉。人間が変わる方法は3つしかない。
時間の使い方を変えるか、付き合う人を変えるか、住む場所を変えるか。最も意味がないのは「絶対に変わるぞ」という決意だ。

P.146
「怒り・恨み・妬み・悔み・悩み」は「思考の五悪」
これらに脳をハックされると思考のエネルギーを大量に奪われてパフォーマンスがみるみる落ちます。
なので、自分の知的生産のパフォーマンスを崩さないようにするために、心身のコンディションを維持しやすい環境を意識しています

知的生産のセンス

流石の山口周さん＆楠木建さん。非常に楽しく読ませていただいた1冊。
以下印象的だった表現・視点だけメモ。

●スキルのデフレとセンスのインフレの加速
産業革命以降（正確にはそれ以前から）の全ての技術（機械化、IT化、AI化）は人間がそれまで行ってきたことの外部化の歴史。より速く移動したいから車を生み出したわけで、”技術は人間を凌駕するか？”なんて議論は生じ得なかった。凌駕して当然であり、そうでないならわざわざ外部化なんてしない。その意味では昨今のAI恐怖論は
いささか奇妙/滑稽。

●知的生産では、スキルよりも「センス」が重要。スキルの多くはAIが担えるようになるが生成AIは「アジェンダ設定」や「仮説構築」が不得意で、そこに人間のセンスが必要になる。スキルは分解のベクトル、センスは統合の視点。

●物理的・認知的 / 定型的・非定型的の4象限での労働整理/近代化の歴史
①物理的・定型 --->産業革命の本丸。蒸気/内燃機関によって外部化。勝利国：英国
②認知的・定型 ---> コンピュータ＆インターネット。勝利国：米国
③認知的・非定型--->目下のAI競争。米国or中国
④物理的・非定型---> ロボティクス/ヒューマノイドの世界

④は最後のフロンティアともいえる。イーロンマスク/孫さん中心に皆が注目している
背景。また、技術の世界では発明国（内燃機関なら英国）と育てる国（フォードを中心に自動車の大量生産は米国で確立）、そして成功する国（日本・ドイツ）が得てして異なることもあるため、日本としてのポジショニングが重要。

●需要の創出の重要性・それにはセンスが不可欠
技術の進展は多くの場合供給の加速（過剰・コスト低下）をもたらすが、それ自体は
経済の成長ドライバーとしては必要条件。産業革命により紡績が高速化されコスト低下をしたが、”擦り切れるまで同じ服を着る”という前提の社会では全く市場が拡張しなかった。そこに”モード”という考え方（流行。まだ着れるけど捨てる）”が到来したことがアパレル業の発展につながった。

●AIはスキルを陳腐化し提供コストを下げた。寧ろインフレしたのはセンス
センス≒統合。タスクを個別分解して処理することは一定”正しい”が個別最適化、
深堀することで全体が見えなくなる”ゲシュタルト崩壊”に陥る。
マッチングアプリが好例。年収・容姿・背格好などを定量的に扱うのはAIの得意領域だが、結果として”相性”という人間が5感を持って判断していた領域が損なわれマッチ率/Goal in率が低下したりもする。”全体の統合したView”はいまだに人間の得意技。洋服のセンスもそう。数値化できるものだけではない。

●仕事と作業
AIが奪うのは作業。AIが人間の仕事を奪う、と嘆く人はそもそも”仕事”をしていない.
仕事は結果責任を伴うが、逆を言えば手段や経過はどうでもいい。

●競争戦略：他者との”違い”をつくること
① betterである：納期が早い、品質がよい、などの特定の物差しで測れる違い
② different：物差しが存在しない違い。65%あたなより男性だ、なんて存在はいない
①は他社にとっても同じ基準のため模倣されやすく、優位性の賞味期限が短い。
②は”良いこと”と”良いこと”のどちらを取るかという話。戦略とは”外在的な基準がない状況で下すリスクを伴う意思決定”。

戦略は”場合によりけり”のはず。絶対的な正解があるなら皆、そこに集中する訳で、
もはや戦略にならない。マネジメントも同じ。Context Leadershipそのもの。

●バカと間抜け
バカはalwaysバカ。スキルの欠如。
間抜けはまさに間が悪い。効果的に動けないセンスの欠如。
--> 場数が重要。センスはSensingが語源。周囲を敏感に感じ取り当意即妙に振舞う.
AIに依存し切ると外部との生身のやり取りが減少することへの警鐘。

●AIによるスライド制作＝点の情報の羅列で繋がり/ストーリーがない
意外性がなく納得できること : 従来通り What --- Why--- Howのフレームで構成すれば
よい。一方で当人にとって意外性が高く受け入れがたいことを説明するには、いきなりWhatではなくWhyで積み上げて理解の土壌を作るべき。
”評価しているけど左遷しなければいけない / 離婚を切り出す”時をイメージ。
この辺のスライド間の繋がりや、相手の脳の動きを踏まえた再構成はAIにはまだできない。

逆に言えば、意外性もなく、当然納得できるような領域は（情報としての価値も低い
ので）AIに作らせればよい。

●スキル偏重・センス軽視
スキルに飛びつく群衆。ただいくらスキルにフォーカスしても、200km投げれるピッチャーなんて居るわけもなく、結局は配給（センス）がモノをいうことが多い。

●AIの回答は陳腐。プロの仕事の価値は”中央値からの乖離”にこそある
意外性がありかつ納得感がある、というような”その人が言わなければ誰も思いつかなったような視点”にこそ価値がある。
-->激しく同感。この敢えての乖離（position取り）ができない人間の価値は確実に
　減少していく世の中（別にAI時代に限らないけれど）。

●人を評価する際に軸を加える
仕事ができる・できないで2分してしまっては多くのひとが救われなくなってしまうし
仕事ができることはセンスにも大きく依存するから辛い。
ただそこに例えば教養（＝一定の努力で身につくスキル）の有無を軸として加えれば
仕事はできないけど教養がある vs 仕事はできるが教養なし、の挽回のチャンスが出てくる。

●これからの知的生産では、人間の理解力が律速となる（byアンドレイ・カーバシー
理解負債（Comprehension Debt）が課題に。
”ロジックは不明だが、どうやら無事にテストも通るし動作するコード”。
技術的負債は、設計が間違っている・バグがあるなど問題の所在はモノ（コード）に
あるが、理解負債は人間の側に蓄積していく・多くの場合負債が溜まっていることに
気づかなくなっている。

■技術領域では、こうした理解負債は、
①障害時に原因がわからない/どこを直せばいいか分からない（人間がコード開発の
文脈を捉え切れていないので）
② フランケンシュタイン化、と呼ばれるアーキテクチャの崩壊。個々の機能や関数は
正しく動いているものの、システム全体を俯瞰した設計の意図（e.g.なぜこのファイル構成なのか）を分かっている人がいなくなり、少しの仕様変更でシステム全体が破綻しやすくなる。
③エンジニアのスキル低下。AI作成物を無批判に採用することでシステムへの理解が
減退していく。

--->理解こそが思考の原点。そこで負債が蓄積することは局所的・場当たり的な判断
（＝スキルで置換可能）に重心が移り、全体最適なセンスの領域を毀損し得る。

■ビジネス側で言えば、
①概念の理解負債：DXや心理的安全性など、厳密には理解も腹落ちもしていない概念を皆が使うから・なんだかイケているからという理由で使っている状態
②構造の理解負債：なぜこういう仕組みなのか、なぜこういう結果が出るのかという因果関係や全体構造を分かっていないままに、”これまでそうやってやってきたから・それでとりあえず動いているから”という思考停止に陥り考えを深められない状態
③文脈の理解負債：なぜこの組織改編を行っているのか、このプロセスを続けている
のか、という過去の経緯や背景といったコンテキストを踏まえず表層の事象だけが共有・伝達されている状態。

●戦前の日本は終身雇用どころか米国よりも雇用の流動性が高かったという事実。
　”日本的経営”なんて100年すら歴史のない概念。

● コンサル提案：広さか深さで勝つしかない。
　クライアントが既に”持っている情報”を提供しても価値がないので、その”外側”を
　追及する必要あり。広さは”認識していなかった観点”だし、深さは”認識はしていた　
　が理解の深度をより深める、構造をより詳らかにする”こと。
　--->提案の際に、今回はどちらで勝とうとしているの？という会話が良くある。

● 儲かるビジネスは”たこやき”
たこ焼きは表面がかりっと焼けていて、なかはドロッとしているからたこ焼きは　
　美味しい。価値を創るプロセス（内側）は複雑だが、顧客の知覚する価値（外側）
　についてはシンプル、というのが重要。
　典型例はトヨタ。舞台裏で動いてるトヨタ生産システムは極めて複雑なものであり
　競合他社は容易には追随できないが、その複雑なシステムを総動員して最終的に　
　顧客に提供する価値は”燃費が良くて壊れない”というシンプルなもの。
　逆は儲からない（シンプルな価値創造プロセスで、顧客が知覚する価値は複雑）

●規定演技と自由演技
　平均からはみ出してポジションを取る意志を持つ。

●余談：知的生産≒ 慎重念入りな情報収集・思考
　ヴァージン・アトランティックを創業した時のリチャード・ブランソンの調査方法
　---> British Airwaysに予約電話を入れるだけ。結果は”いくら電話しても繋がらない
---> ①お客様からの予約がひっきりなし（＝市場が活況）か② British Airwaysが
　　　電話を取るつもりがない（サービス品質の不備）
　---> 参入を決断。

●情報の変換：レンズやプリズムを交換するイメージ。
　情報をツリー図や図化して表現することはもちろん重要だし、基礎行動として
　行うが、行き詰った時にはいっそレンズやプリズムを交換するイメージを持つ。
　単色（白）だったものが7色に分解して大きく見方がわかることもある。

知的生産のセンス

技術は人間がそれまでやっていたことの外部化

生産性があがっても、需要がボトルネックになる
需要を生み出せるか

センスは意外性があって納得できるもの
プロの仕事の価値は中央値からの乖離

分析と統合は別物
本来思考の本質は統合、統合はAIは苦手

情報の豊かさが注意の貧困をつくる

思考の五悪
怒り、妬み、恨み、悔み、悩み

解ではなく「理解」
理解負債

それが「何か」を考える時「何ではないか」を考える

知的生産の価値は平均からの乖離
誰から嫌われるか、仮想敵

生産性の向上は需要があるからこそ価値がある

人生の経営戦略 自分の人生を自分で考えて生きるための戦略コンセプト２０

『人生の経営戦略 自分の人生を自分で考えて生きるための戦略コンセプト20』（山口周）は、企業経営で使われる戦略論を「自分の人生」に応用して考える一冊です。

本書の面白いポイントは、人生を「頑張れば成功する」という精神論ではなく、**限られた時間や能力を、どこに配分するかという経営戦略の問題として捉えていること**。仕事、学び、人間関係、お金など、私たちは日々さまざまな選択をしています。しかし、すべてを手に入れることはできないからこそ、「何をするか」だけでなく「何をしないか」を決めることが重要になります。

特に印象的なのは、人生を短期的な成果だけで評価しない視点です。目の前の年収や肩書きを最大化することと、長期的に豊かな人生をつくることは必ずしも一致しません。だからこそ、自分が持つ時間や経験、人とのつながりといった資源を、どのように積み上げていくのかを考える必要があります。

経営戦略という少し硬いテーマを、自分自身のキャリアや生き方に置き換えて考えられるのが本書の魅力。**「正しい人生」を探すのではなく、自分は何を大切にし、どこに時間を投資するのかを自分で決める。**このまま今の働き方を続けていいのか、一度立ち止まって人生の方向性を考えたい人におすすめの一冊です。

知的生産のセンス

知性とは何か。
インプットからストレージ、変換、アウトプットの方法を体系的に学ぶことができた。
平均点なAIに問いを立てる力が必要だと感じた。

人文知は武器になる

とにかく面白かった。そして、とても勉強になった。

読み終えてまず思ったのは、もう一度最初から読み直したい、ということだった。一度読んで終わりにするのではなく、もう一度読みながら、自分なりの理解をもっと深めてみたい。

なぜ今の自分は、こういう考え方をするのか。
日本人として他民族に誇れるものは何なのか。
そして、日本人はなぜこのような特性を持つようになったのか。

この本には、そんな問いを考えるためのヒントがたくさんあった。歴史や思想、文化について知ることが、単なる知識の蓄積ではなく、「今の自分」や「今の社会」を理解することにつながっているのだと実感した。

また、これまで「人文知とビジネスの接点」など考えたこともなかったが、読んでみると納得できることばかりだった。仕事を通じて過去に出会った人たちや、これまで経験してきた出来事を思い返してみると、「あの人があのように考え、行動したのは、こういうことだったのか」と、この本の主張によって説明できることがたくさんある。

特に印象に残ったのが、数字の抽象性、その効用と限界についての話だった。

数字は、物事を客観的に捉え、比較し、判断するための強力な道具になる。一方で、数字に置き換えた瞬間に失われるものもある。数字を使うことと、数字だけで物事を見ることは違う。

これは、まさに今の自分が仕事の中で考えていることと重なり、大変参考になった。

人文知は、過去について学ぶためだけのものではない。
自分自身を理解し、他者を理解し、社会を理解し、そして仕事の中でより良い判断をするための「武器」にもなる。

タイトルの『人文知は武器になる』という言葉の意味が、読み終えた今は、読む前よりずっと深く理解できる気がする。

知的生産のセンス

生成AIはWEB上の情報を組み合わせた平均的な解を出すことを得意としているので、人間は「魅力的な思考の歪み（センス）」を元にした知的生産が求められると。「入力（インプット）→保存（ストレージ）→変換（コンバージョン）→出力（アウトプット）」の思考プロセスにおいて、山口さんと楠木さんの経験に即したセンスのあるアウトプットを出すコツが書かれていた。

知的生産のセンス

ここ最近読んだビジネス本の中で最も感銘を受けた本でした。生成AIを使う事が前提になる世の中で、知的生産業で第一線を走るお二方の対談本は非常に示唆に富む内容です。
中央値を出力する生成AIにはない「外れ値」を如何に生み出し、納得感を持って相手に伝えるか。
普段からのインプットの質を高めて、それを材料に落とし込む思考を繰り返して、対面で人と対峙してセンスを磨き続けること。
思考経路を成す、横の糸(対概念)と縦の糸(抽象と具体の往復運動)の2軸の整理も、非常に納得感があって面白かったですね。
自分が面白い仕事や思考は生成AIには委ねない、つまらないと感じる作業は委ねる。
結構ロジカルな部分はありますが、結局自分が感じる感情に忠実に沿う事が、知的生産にとってプラスに働く事は確かにその通りですね。
時間をおいてもう一回読み直したい良書でした。

人文知は武器になる

「歴史から答えを借りる前に、いま何を問うべきか」

本書を通じて私が受け取ったのは、歴史を学ぶ意味は、過去の成功や失敗を知るだけでなく、自分たちがいま置かれている状況を捉え直し、問いを立てることにある、というメッセージでした。その意義は理解できた一方、実際の判断につなげるところまで、もう一歩踏み込んでほしかったとも感じています。

最初に期待したのは、失敗の原因を掘り下げ、別の行動の可能性まで考える内容でした。『失敗の本質』を念頭に、なぜその作戦がうまくいかなかったのか、どこで判断を変えられたのか、そこから企業やスタートアップは何を学べるのか。そうした具体的な分析がもっとあれば、歴史を学ぶ必要性も実感しやすいと思ったのです。

ただ、考えるうちに、自分が求めていたのは、失敗の仕組みを取り出して現在に応用することで、本書が重視する「何を問うべきかを考えること」とは、少し重心が違うのだと気づきました。もちろん、失敗の分析から問いが生まれることもあります。それでも、過去から答えを探す前に、いま解こうとしている問題そのものを確かめる必要がある、ということなのでしょう。

私なりに言い換えるなら、昔うまくいった事業にも、需要の拡大や競合の少なさなど、その時代の条件があったはずです。現在は条件が違うかもしれない。そこで「成功した方法をどうまねるか」から、「いま自分たちの成長を妨げているものは何か」へ問いを変える。歴史は、その違いに気づく材料になる。そう捉えると、本書の主張が腑に落ちました。

一方で、過去と現在のどの条件を比較し、そこからどう問いを組み立て、判断や行動につなげるのか。その過程を、一つの事例で最後まで見せてほしかったという思いは残ります。事例や独学の方法は語られますが、私が求めていた具体性には届きませんでした。

歴史を通して自分の前提を疑い、問い直す必要性を考える本としては意味がありました。そこから実務へ進むための橋渡しについては、読者に委ねられる部分が大きい一冊だと感じます。

知的生産のセンス

我々が行っている知的生産、問題解決はどのように高めていくのか、どのステップを踏んでいるのか、がよく分かった。入力→保存→変換→出力、測定できるものは管理できる、ヒトラー、スターリン、馬券偽造師、仕事ができるとはどういうことか、今日は丸ごと１日空いている状態を作れ、アウトプットのディテールにこだわれ、等非常に参考になることが多くあった。

ニュータイプの時代―――新時代を生き抜く２４の思考・行動様式

・未来予測は不可能。未来を構想せよ。

・比較相対化することで普遍性のなさが浮き上がる。そうすることで、常識を疑える。
リベラルアーツはそれを映し出す為に最もシャープだ。

・要するにとは、パターンに当てはめるだけの浅い理解。

・共感性は新しい気付きをもたらす。

・権威ではなく、問題意識で行動する。

・システムに適応しつつ、システムを疑い、いつか変えろ。

世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？～経営における「アート」と「サイエンス」～

論理的思考の前に、美意識で判断する。選択肢をバッサリ切る。それができるのが美意識。
コンサル会社がデザイン会社を買収。昔の役員によるグレイヘアコンサルティングから、ファクトベースコンサルに変貌。ただ、学習すれば誰でも到達可能。また、これからは混沌の時代。それだけでは対応できない。だから美意識。
非常に勉強になったし、言語化が非常に上手い。難しいことも簡単に書いてあり、非常に賢い人だなという感想。

知的生産のセンス

知的生産のセンスのあるなし=「タグ」の有無

知的生産のセンスとは何か？
核になるのは「タグ」を持っているかいないかだ。

タグというのは、自分が興味関心を持っているテーマやコンセプトで、そのタグが情報収集の時のフィルターになるもの。色眼鏡みたいなものかもしれない。

例えば楠木さんは「オポチュニティとクオリティ」というタグがあるそう。これはビジネス経営のスタイルで、前者の代表がチャンス追及型の孫正義さん、後者がブランディング重視の柳井正さんが引っかかるようで、そのタグをコアとして見聞きした話や読んだ本の情報がスルスル出てきている姿が印象的だった。特に孫さんが大損したオフィスビジネスを、柳井さんは全然わからないと言っていた話が印象的。どっちがいい、という話ではないのに注意ですが

こういうタグを持っていれば、そのタグに引っかからない情報は多少面白くても捨てて身軽でいられる。あとタグは自分の興味関心が結晶したものなので、タグを意識していれば好奇心も刺激される。

タグ、つまり好奇心をギュッとまとめたコンセプトがあれば、情報はそれを支えるエビデンスとして「使える」ようになる、つまり知の生産手段になるということなんだろうな。

タグって多分概念の五感みたいなもの。第六感とも言えるかもしれない。