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答えなき時代の「リーダーの正解」
リーダーシップ開発で世界トップシェアのヘイグループにて知見を蓄積し、
２０年にわたってコンサルタントとして数多のプロジェクトを成功させてきた筆者が、
「プロの技術」を徹底伝授!
多様な人材をまとめあげ、あらゆるプロジェクトを成功させるリーダーの「思考と行動」。
■業界・業種を問わず、リーダーの「あらゆる悩み」に応えるマネジメント教科書！
◎部下が報告をしてくれない
◎クライアントが無茶振りをしてくる
◎チームメンバーの士気が低い、やる気がない
◎計画通りにプロジェクトが進行しない
◎関係者の利害調整が苦手
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
勝てるプロジェクトを見極める
目的が不明確だとポシャる。手段ではなく、目的
成否の半分は人選。人選が先、計画が後
危機対応用に、人の質と量は多めに
成功も失敗もリーダーの評価
関係者の期待をコントロール。最初にメンバー増員を交渉。借りを作らせることにもなる
目標は、合理的計算とビジョンとワクワクの三つのかけ合わせ
プロジェクトの意義をメンバーと共有
ハイリスクな案件は初めて何かを試す、ことがないようにする
プロジェクトオーナーを明確に
メンバーの懸念と期待を聞く
簡単な仕事は優秀な人に、難しい仕事は自分がメインで優秀ではない人をサポートに
横同士のコミュニケーションをとってもらう。価値観の共有が必要
上位役職者とな生意気なやり取りは高評価になる
仮説に固執しない。目的は変えない
行動ではなく目的を伝える
慕われるだけでも恐れられるだけでもなく、両方必要なのがリーダー
トラブルはリーダーの本質を暴く
Posted by ブクログ
プロジェクトの進め方、仕事の進め方の基本となる考え方が書かれていて参考になった。
まずPJが成功するかどうかは、人選、目的で決まる。そこがあいまいだと失敗の可能性が高い。
そこまでは経験でなんとなくわかっていたが、仕事上、そのような状況で引き受けざるを得ない状況もあると理解してたが、立ち回り方は改めて参考になった。
また、目的志向についても何度も語られており、目的が明確であれば変えて良いこと、変えてはいけないことを見抜けるし、自発的に行動することを促せるようになると感じた。
メンバーへの伝え方については考える必要があるが、仕事軸のバイブルとして何度も読んで自分のものにしたい一冊。
Posted by ブクログ
プロジェクトマネジメントのスキルについて書かれた本。とても参考になった。
以下、参考になった箇所をまとめる。
プロジェクトは手段ではなく目的を明らかにすること。プロジェクトの成否の半分は人選で決まる。結果的にプロジェクトが成功すれば良い。
プロジェクトが失敗した場合は、所属する人間関係から離れることができれば良い。成功した経営者やビジネスパーソンのキャリアを調べると、どこかでキャリアの転機となるような失敗や試練を経験していると言うこと。もう一つはその試練となった場所から、転じて人間関係をリセットしている、と言うことである。この転機は必ずしも転職を意味しないのであるが、例えば大きな会社であれば別の事業部に移動すると、要するに印象や噂が希薄化されるような所属コミュニティーの転換が行われていると言うことである。このことはキャリアや仕事の成功における印象の重要性を示唆している。人間は一般的に私たちが考えている以上に、印象によって人の評価を左右している。印象は何によって決まるか？様々な研究が行われているが、ひっくるめるはぱっと見と噂である。人間は驚くほど印象に左右されやすい生き物である。
メンバーの成長力を信じる。必ずしも評判の良くないメンバーであっても、そのメンバーの成長余力を信じて接してあげることがとても重要である。時として、あまり評判の良くないメンバーをプロジェクトで預かることもあるでしょう。そのような時、そのメンバーの実力や態度を最初から疑ってかかると、そのメンバーはプロジェクトで成果を出せず、ますます自信を失ってしまうことになる。自信のないメンバーを抱えてのプロジェクト運営ですから、プロジェクトの成果と言う観点からも、個人実現と言う観点からも望ましくない結果を招くことになる。マタイ効果を意識する。この初期的な評価が本人の人生を左右しかねないと言うことにメンバーを預かるリーダーであれば留意しておいてほしいと思う。この初期段階での微妙な評価の差が、本人の自信につながり、それがより高いレベルの経験につながり、それがさらに本人の自信につながる。
高すぎる期待値は苦しみを生むだけである。
日本人は意思決定に際して、空気に支配されてしまう傾向が強い。会議の場では、常に明確にやったことではなく、示唆、洞察やその時点での結論を提示することが求められる。何かおかしいと言う感覚は早めに共有する。
航空機と同じようにプロジェクトマネージャーメントにおいても離陸=スタート時と着陸=クロージング時が最も難しい。したがって、ここでは他人任せにしない。
非難や抵抗は賞賛の裏返しと考える。リーダーシップを発揮して前向きに行動したり、発言し始めると、時に思わぬ抵抗や厳しい非難を受けることがある。こういった抵抗や非難を受けて意気消沈し、それまでの自分の行動や発言を抑え込んでしまう人が多いのは実にもったいないことである。強い抵抗や非難と言うのは常に賞賛や嫉妬の裏返しと言う側面がある。なぜ彼らはあなたの行動や発言を攻撃するのでしょうか？簡単なことです。あなたが彼らの痛いところをついているからである。
場をコントロールすると言う意識を持つ。自然とリーダーとされる人には何か共通の特徴があるのでしょうか？背の高さ？知能指数？学歴？ルックス？育ち？いいえ、これら全て否定される。結局わかったのは1番先に話し始めた人だと言うことである。
日本はなかなかリーダーの登場を認めたがらない。だから、日本のリーダーはほとんどが権力と紐つく形で登場するでしょう？権力と紐づくからリーダーとして認めざるを得ないということである。なぜ日本からは権力に根ざさないリーダーが生まれてこないのか？この問題の根にはルサンチマン=やっかみがあるのではないかと作者は言う。やっかんでリーダーの足を引っ張るようなことをしていたら、自分も不利益を被るわけで、そういう意味では、これは文化的なリテラシーだと言える。ところが日本では上から指名されたわけでもないのに、ここはこうするべきだと思うとか、これは問題だと思いますといったことを言ったりやったりし始めると、どうも周囲から浮き始めてしまう、と言うより周囲が浮かせてしまう面がある。要するにリーダーが嫌いなんだとしか考えられないのである。ただこれではリーダーはやはり生まれてこない。その人のやっていることが正しいと思ったら、恥ずかしがったり空気を読んだりせず、素直についていくこと。このフォロワーシップこそが、日本のリーダーシップ育成の最大の鍵ではないのかと思う。
メンバーを比較しない。人が比較されている評価されていると感じたときに覚えるストレスを思い出せば容易に理解できる。自分がもしかしたら高く評価されていないのではないか、他のメンバーよりも低く評価されているのではないかと感じたメンバーは、大きなストレスを覚え、結果的にパフォーマンスをさらに低下されていることになる。プロジェクトリーダーの仕事はメンバーから最大の力量を引き出していくことですから、これは大きなマイナスと言うことである。他人よりできていない、と言うことを指摘することで、発奮を期待すると言う考え方を持つ人がいるようだが、僕はこの考え方に与しないと作者は述べている。成長を見ると言うのは、つまり同じ人の過去と現在を比較すると言うことである。現在と言う時点におけるメンバー感を比較するのではなく、各人の成長を評価してあげることで、余計なストレスや緊張を感じさせなくさせることなく、思う存分に発想力や思考力を発揮してもらえるようにする方法が、プロジェクトリーダーにとっては望ましいと思うことに納得した。
Posted by ブクログ
メンバーは思った以上に自分が思うことを言えないことが前提。肯定から入る、いつも上機嫌に、こちらから答えを教えず至らせる、を意識して自己開示してもらう。
自責の精神。やる気がない、士気が低いはリーダーの責任。目的や意義を理解してもらい、活き活きとと働ける原動力に気づいてもらうべき。
リーダーが常に正解であるはずがない。自分の考えが誤っていたことをいつでも認めることができるか、修正することができるか、が器量の大きさ。真に強いPMとは心の圧力に屈せず事実を直視する。
一番最初に話し始めることで場をコントロールできる。どんな意見でもファーストペンギンになる。
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