あらすじ
「任せる上司」と「丸投げ上司」は何が違うのか？ あなたの組織は、なぜ成果が上がらないのか？ リーダーシップに関して蔓延している「危険な誤解」を解き、「文脈＝コンテキスト」という、リーダーシップについて考える新しい視点を提示。27万部のロングセラー『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？』の著者によるリーダーシップ論の決定版！ コンテキストを「読む力」「編む力」を養うブックガイド付き。
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Posted by ブクログ
リーダシップについて
任せると丸投げ、指示が的確とマイクロマネージ、ビジョンがブレないと頑固、柔軟に方針を変えると朝令暮改は、何が違うのか それは紙一重
受け手の感じ方、コンテキストによって評価が変わる
なるほどなと腹落ちした
コンテキストを読む力、編む力が今後求められる
ＡＩが得意ではない分野、アジェンダの設定、実行のリーダシップが問われる
また読みたい本
Posted by ブクログ
リーダーシップに対する考え方が大きく変わった。
本書では、リーダーシップはリーダー個人の能力や資質ではなく、周囲との関係性の中で生まれる社会現象だと捉えている。また、その意味づけは行為そのものではなく、文脈（コンテキスト）によって大きく左右されることを、さまざまな事例を交えながら考察している。
リーダーシップとは、他者を支配して動かす技術ではなく、他者との関係の中で一緒に物語をつくり上げていく営みなのだという考え方が印象に残った。
また、AIが苦手とするアジェンダ設定や仮説構築についても触れられており、これからの時代のリーダーに求められる役割を考えるきっかけとなった。リーダーシップを新たな視点から学びたい人におすすめしたい。
Posted by ブクログ
視座を高めてくれる良書でした。
本書の根幹〜
リーダーシップの発揮は、能力や「何をしたか」ではなく、場のコンテキストやその流れをいかに読むかにかかっている、という事。
前半部分はその論理的説明です。後半は、コンテキストを読んで適切なタイミングで手を打って成功、または逆に読み誤って失敗した企業や国家が例示される、いずれも興味深く読み進めました。
以下、トピック。
リーダーシップは、行為ではなく、前後の状況や背景、上司と部下のこれまでの関係といったコンテキスト、部下による「行為の意味付け」によって現れる。
「任せる」と「丸投げ」の違いは、コンテキストの違いから生じる。
リーダーシップは、能力やスキルといった個人の内側に生まれるものではなく、周囲との関係性のあり方から生まれる現象で、高度に社会的なもの。
小説を読む時、登場人物の行為や言葉の背景にある感情や動機を想像し、無意識に「もし自分ならどう感じるか」「この人物はなぜこのような行動をするのか」と、自分なりに物語を補完する。文学は「他者の物語を借りながら、自分自身の物語を豊かに編み直す」行為。現実世界において人を理解し、関係を築き、状況を動かすための最も重要な力の一つになる。
組織に問題があるときは、必ずリーダーのマネジメントに問題がある。組織はリーダーの写像であり、リーダーの抱える世界観や人格上の問題が、すべて組織の問題として現れる。
マネジメントの本質は、特定の行動ではなく、「コミュニケーション」にある。リーダーは自分の言葉で語る事で、部下の持つ現状認識に影響を与えることが求められる。言葉のセンスが必要。
ある研究によると、人が他者に影響を与える要素は、言葉7%、声の調子38%、表情や仕草55%。言葉と非言語的表現を一致させる必要がある。
リモートワークが多くなると、コンテキストの共有が難しくなる。リーダーは、直接会える時間をコンテキスト共有のための貴重な時間資本と考える事が大切。時間を自分の経営資源と捉える。
キャリアというものは、個別の専門性を高めていく（スペシャル）前半期と、全般的な領域に通じるマネジメント（ジェネラル）を身につけていく後半期とで、全く異なる種目をするゲームといえる。
なぜ組織にビジョンが必要か？それはリーダーの時間資源は限られているから。リーダーは全ての現場を回って逐一指示命令はできない。組織構成員に権限委譲しながら組織が一つの方向に向かって動くためにビジョンが必要。
人は「信頼してない人」のビジョンには動かされない。リーダーシップの発揮において最も重要な要件は、土台となる「人間としての信頼」。
社会心理学社のエドウィン・P・ホランダーは、リーダーシップを、集団の中で「信用＝Credit」が徐々に蓄積されることで結晶のように現出する動的プロセスと考えた。
1. 新しく組織に加わったメンバーは、当初は既存のルールに従い、協力的に行動し、有能さを示す必要がある。
2. 一定期間それらを示すことで、主要の貯金が蓄積されていく。
3. 信用の額が一定量に達すると、新規の提案をしたり、規範を一時的に破ったりすることが、むしろ期待されるようになる。
・クロノス＝スケジュール的な時。
・カイロス＝好機、時宜。
組織の文脈を読み、「今こそ」（カイロス）という瞬間を見抜き、決断と行動を起こせるかどうかが、リーダーに求められる最も重要な資質。
じっと待つ＝カイロスを捉える
イノベーションは、ある課題のボトルネックを解消する事で、他の課題へとボトルネックのシフトを促してきた。AIは情報の収集、分析、出力のボトルネックを解消すると考えられる。そうすると次のボトルネックは、
・有意義なアジェンダを設定する事
・多くの人を束ねるリーダー
に移ると想定できる。人はここに注力すべき。
Posted by ブクログ
リーダーが答えを与えるのではなく、「なぜこの仕事をするのか」「どこへ向かうのか」という文脈を共有し、人々が自律的に判断・行動できる組織を作ることが重要であると説く良書。変化の激しさとただ答えを出すことの陳腐化が同時進行するAI時代において、組織の創造力と個人の自調自考の姿勢が大切と感じさせる。
Posted by ブクログ
良い書籍でしたね。マネジメントやリーダー論に関する書籍と思いきや、コンテキストという切り口で話がどんどん広がり、組織やマクロを読み解く力にまで議論が発展していきます。
リーダーというと、属人的な個々の能力に焦点が当たりがちですが、部下や他者との関係性、組織や社会の流れを読み解きながら相互的に発揮する力であるというのは、かなり腹落ちする内容ですね。
山口周さんの書籍はどれも目から鱗です。
Posted by ブクログ
世の中の味方や、思考の考え方のしてすごく学びになった
コンテキストというものを、社会のなかでどのように活かして行けばよいかの思考法や具体例を学べるような形の本だと思う。
メタで物事を認知したいときに読むのがおすすめです。
Posted by ブクログ
世の中的に知られている事象を事例に解説されていて、分かりやすい。
ワークショップデザイナーのコースで学んだ内容なども出てきて復習にもなった。
リーダーシップとコンテキストの関係 組織や会社の状態によって使い分けられるリーダーがすぐれたリーダーだと感じた。（自分の得意なマネジメントのタイプ以外をどう身につけるか。というところは課題（本書の中ではリーダーシップの研修で演技の研修がある理由にされていたのは確かに。と思った）
コンテキスト（文脈）を読み取る力はメタ認知、メタ思考の考え方にも似ているなと感じた。
自分のチームの今の状態を把握（コンテキスト）し適切なかかわりができるようにしたい
Posted by ブクログ
・行為が理解を生み出す（Enactment）：状況は受動的に観察するだけでは捉えられず、行動によって初めてその輪郭が浮かび上がります。行動と学習を結びつけるこの対話の繰り返しによって、組織全体のコンテキスト理解は徐々に揃っていきます
・観察・解釈・行動の3つのステップは単なる単純作業ではなく、リーダーとメンバーが対話を通じて共通の物語を育てるための循環です。この循環を意識的に回し続けることが、組織におけるコンテキストの共有を可能にするのです。言い換えれば、リーダーとは単なる意思決定者ではなく、「意味を作る存在＝Sense Maker」であるべき
・リーダーは「コンテキストをマネジメントする存在」でなければならない。メンバーがリーダーの行為や発言をどのように意味づけるかという解釈の土台にまで働きかけることが求められる
・アクティブ・ノンアクション：表面的には忙しく働いているけれども、本質的に重要なアジェンダには取り組んでいない
・ビジョンがワークする条件
ビジョンに戦略合理性があり、メンバーが共感できるものであること
現状の延長線上には未来がない、という健全な危機感が醸成されていること
そのビジョンを打ち出したリーダーが組織構成員から信頼されていること
・いかに素晴らしい理念や構想であっても、コンテキストと合致しなければ、それが有効に機能することはない
・信頼の貯金
新しく集団に加わったメンバーは、当初は既存のルールやしきたりにしたがい、協力的に行動し、有能さを示す必要がある
一定の期間、協力的な態度や有能さを示すことで、新しく参加したメンバーに「信用の貯金」が蓄積されていく
信用の額が一定量に達すると、新しいメンバーは、新規の提案をしたり、規範を一時的に破ったりすることが、むしろ期待されるようになる
・戦略フレームは単なる分析の道具ではなく、人々に「自分たちの仕事が企業全体にとってどのような意味を持っているのか」を意味づける「編集の装置」でもあります。フレームを通してコンテキストが再解釈され、そこから行動の方向性と意味が導かれる。まさにフレームは、戦略とナラティブをつなぐ橋渡しとして機能するのです
・環境を選ばず、どんな状況でも力を発揮できる「万能の人材」は存在しません。むしろ、自らの強みや特性が最も活かされる土壌を見極め、そこに身を置くことができる人こそが、結果的に最大の成果を上げるのです
・無印良品：それまでのマーケティングでは、商品の内実に大きな変化がないにおmかかわらず、ブランドやパッケージやコミュニケーションの操作によって価格を上昇されるという手法が頻繁に用いられていました。この風潮について否定的な疑問を持っていた堤氏は、「消費と記号」の関係について考えを巡らせ、記号性をむしろ削ぎ御斎していくことによって、ブランドを生み出すことができないか、と言うアイデアに思い至ります。最終的に無印良品を「アンチブランドとしてのブランド、反対性としてのブランド」として位置づけた
・優れたリーダーシップとは、技術そのものを発明すること以上に、テクノロジーがもたらす文脈の変化を誰よりも早く検知し、それを物語や戦略に編み込む力だ
・コンテキストでは「スピード」よりも「カイロス」が重要になります。これはつまり、「ただ単に早ければいい」ということではなく、コンテキストを読んで、適切なタイミングを捉えることが重要だ、ということです
・長期のマクロトレンドとしてみれば、先進国の社会全体は否応なく「超低成長の社会へ」向かわざるを得ない
・ビジネスが、成長に伴って「より大きく、より簡単な問題」を必然的に求めるのに対して、社会に残存するのは「より小さく、より複雑な問題」担っていくのです。これが多くのテクノロジー・イノベーションが起きているにも関わらず、経済成長率が鈍化している構造的な要因です
・問題：ありたい姿と現状の差分。したがって、ありたい姿が定義できなければ、問題は原理的に設定できません。問題は現状の中に内在しているわけではなく、私たちが認知的に新たに生成するもの
・ビジネスの社会運動化：ビジョンやパーパスに顧客や市場という概念が含まれていない（テスラ、パタゴニア、グーグル、Airbnb）
・イノベーションとは、生産性を均等に押し上げるものではなく、ボトルネックの位置を移動させるもの、生産工程の効率化のあとに残るボトルネックは市場の欲求
・アジェンダの設定とは、単に問題を解くことではありません。むしろ、誰もが当たり前だと思いこんでいる前提に疑問を投げかけ「そもそも何を問うべきか」を定義する営みです。ここで求められるのは、正解を導く知性ではなく、違和感を言語化する批判的思考であり、価値観や直感に根ざした人文学的な判断力です。
・リーダーがエピソードやハプニングに意味づけすることで、周囲にいる人々に「私たちはどんなコンテキストの中にいるのか」を腹落ちさせることができる。特に、大きな組織、多くの人々をうねるのように動かしていくためには、「多くの人が腹落ちする架空の物語」を生み出していく力が必須のものとなります
・AIの強みはあくまでもデジタル空間上に存在する二次情報を扱う領域にあります。つまり、未だ文字になっていない一次情報「五感を通じてしか得られない情報」を収集・分析・統合することはできないのです。この点を踏まえると、私たち人間が自らの身体を通じて獲得する一次情報の価値は、むしろAI時代において増していくと言えるでしょう
Posted by ブクログ
リーダーシップのシップは関係性
えぐいて、、この本。
全部言語化してくるやん。
山口さんの、現代の課題になっていそうなことを、理論や歴史も引用しながら、言語化していく、納得×アハ体験を叩きつけてくるこの文章なんなん、、 そんなん普通できひんやん。
Posted by ブクログ
リーダーシップは、能力やスキルのように個人の内側に生まれるものではなく、周囲との関係性のあり方から生まれる一種の現象であり、高度に社会的なもの。
理想の型は存在せず、マクロな時代変化や対話を通じた状況への適合が求められる。
AI時代においてリーダーに不可欠なのは、五感による一次情報から文脈を「読む力」と、多様な視点を結びつけて新たな秩序ある物語を共同で「編む力」。
Posted by ブクログ
リーダーシップは、行為そのものではなく、コンテキストによって生まれる行為の意味づけによって大きく左右される。
リーダーシップとは、他者との関係の中で、一緒に星座を作り上げていく営み。
後半は現代情勢に踏まえて書かれているが、移りゆく将来においても活用できる様な、根幹となる考え方であり、常に頭の片隅に入れておこうと思う。
Posted by ブクログ
『コンテキスト・リーダーシップ』自分用メモ
1. リーダーシップは「行為」ではなく「意味づけ」で決まる
* 同じ行動でも、「任せる」にも「丸投げ」にもなる
* 違いを生むのは、能力・信頼関係・状況などを含むコンテキスト
* リーダーシップとは個人スキルではなく、人間関係の中で成立する現象
→「何をしたか」以上に、「相手にどう意味づけられたか」が重要
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2. 人は“ナラティブ（物語）”で動く
* 人は事実そのものではなく、「意味づけられた物語」を現実として生きている
* 組織でも、人は合理性だけで動かない
* これから価値を持つのは、戦略だけでなく「仕事や人生に意味を与える物語」を提示できる力
→ リーダーの役割は、
「部下の物語を読み取り、組織全体の物語と接続すること」
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3. リーダーは“意味の場”を設計する
* コンテキストのズレが、組織のズレを生む
* 特に多様化時代では、「同じ前提を共有している」という幻想が危険
重要なのは：
* 自分の見えている景色（視野・視座）を共有する
* 相手がどう解釈したかを聞く
* 小さく試し、対話しながら修正する
→ 合意形成より、「実験→対話→修正」の循環
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4. 強みは“固定能力”ではなく“文脈との相性”
* 強みは「見つけるもの」ではなく、「どの文脈で価値化されるか」
* 「自分にしかない特徴」が、ある環境では欠点、別の環境では武器になる
重要な問い：
* 自分の際立った特徴は何か？
* それがポジティブに機能する環境はどこか？
→ 「正しい場所にいること」自体が競争力
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5. リーダー選びも“絶対評価”ではなく“適合性”
* 優れたリーダーとは、万能な人ではない
* その時代・組織・局面のコンテキストと噛み合う人
→ 「誰が優秀か」より、
「今この状況に誰が合うか」
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6. AI時代ほど“ナラティブ能力”が価値を持つ
* AIが合理性・分析・知識を代替するほど、
「人の心を動かす意味づけ」は希少化する
* ナラティブを作る力は市場価値を持つ
→ 今後重要なのは、
「正解を出す力」より
「人が動きたくなる物語を作る力」
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7. コンテキストを読む知性＝コンテクスチュアル・インテリジェンス
優れたリーダーは、常に時代の文脈を読んでいる
マクロコンテキストの7要素：
1. 経済
2. 政治・外交
3. 社会・文化
4. インフラ
5. 人口動態
6. テクノロジー
7. 歴史
→ 大きな成功は、「時代の波を読めたか」で決まる
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8. 変化耐性＝ダイナミック・ケイパビリティ
* 変化に耐えるだけでは弱い
* 変化そのものを成長エネルギーに変える必要がある
→ 必要なのは柔軟性ではなく、
「変化を前提にした構造・文化」
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9. コミュニケーションは“言葉”だけではない
* 言葉の影響は7%
* 声の調子38%
* 表情・仕草55%
→ リーダーは、
「何を言うか」だけでなく、
「どう存在しているか」が問われる
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10. 文学・他者理解・ナラティブ
* 文学は娯楽ではなく、「他者の人生を追体験する装置」
* 他者の物語に触れることで、自分の物語も編集される
→ 読書とは、
「他者を通して自分を理解し直す行為」
⸻
11. 自分なりの総括
* リーダーシップとは、管理技術ではなく“意味編集”
* 組織運営とは、「正解を与えること」ではなく「物語を接続すること」
* 人は論理だけでは動かず、“納得できる文脈”で動く
* 今後は、知識量よりも
「コンテキストを読み、意味を編み、他者と接続する力」が重要になる
→ 結局、人を動かすのは“正しさ”だけではなく、
「この物語に参加したい」と思える感覚。
Posted by ブクログ
同じことを言っていても、言っている人や環境や時代背景（＝文脈、コンテキスト）によって受け止められ方は違う。リーダーシップは行為で定義されるものではなく、人間と人間の関係性の中で存在するものだから、コンテキストを読みさらには編み出して各人と関わるべし…言われてみたら当たり前のようにも感じるが、とても納得感があった。
さて明日からどうするか。既存の関係性の中である既存の文脈を編み直していくのはとても大変。まずは自分なりにコンテキストを読み、軸、考えをもって目の前の仕事にあたりたい。
Posted by ブクログ
あたなにとって最高の上司と最悪の上司を思い浮かべてみてください。
最高の上司の言動とは・・・
最悪の上司の言動とは・・・
実は、最高の上司と最悪の上司の言動は紙一重である
では違いは何か？
違いは「コンテキスト＝文脈」の違いのみ
では最高の上司になるためのコンテキストとは何か？どうすればそれを身につけることが出来るのか？という問いの答えがこの本に書かれています
ポイントを２つだけ共有します。
まず一つ目は
コンテキストを３つに分けて、それぞれをつなげてナラティブ（物語）を編むこと
３つのコンテキストとは
①ミクロコンテキスト（上司・部下の関係性）
②マクロコンテキスト（企業を取り巻く社会情勢・時代背景）
③メソコンテキスト（組織の文化や風土）
そして２つ目
どうやれば、コンテキストを読む力と編む力が鍛えられるのか
いろいろ書かれているが、ひとつあげるとすれば、文学や芸術に親しむこと
バラバラのエピソードやハプニングを自分なりに意味付けし、ひとつの
物語を編むことで説得力が生まれ、周囲のメンバーを腹落ちさせることができる
野﨑まどの「小説」と同じ
心は言葉で出来ている。小説を読み意味や情報を増やすことで自分の精神世界を広げることが出来る。小説は多様性に富んでおり、多様性のリテラシーも高まる
気になる方はぜひ読んでみてください。
Posted by ブクログ
同じことをしても、同じようなことを言っても捉え方で結果が異なる、たしかに。
どんな環境か、どんな文脈か、そもそもどんな人間関係かでリーダーの影響力が決まる。世界のリーダーはもとより、日頃のひとつひとつの出来事でも当てはまる。
流れを読む力、そして環境をつくっていく力が大事だなと示唆に富む内容でした、、
Posted by ブクログ
面白い。”コンテキスト”というフレームで、世の管理職が抱える悩みと部下の相関を見せて、進むにつれて世の中の捉え方、それを実用的な知識として捉える流れを解説してくれる。時代の空気感を感じて、自分をアップデートしていくことは大切と分かりながらも、歳を重ねるにつれて、自分が纏う経験くる自分の常識に囚われてしまう難しさを改めて実感。
Posted by ブクログ
日々の人材マネジメントの勉強にと読み始めたら、良い意味で裏切られた。
リーダーシップとは、どんな意味を持ち、どんな要素で成り立つのか、面白い切り口で議論が深められる。
「コンテキスト・リーダーシップ」とは、複雑な現実を繊細に見抜く読解力と、他人のナラティブを洞察しながら、新しい物語を描く編集力によって成り立つ。
ここには、当人の感受性や美徳、知性が問われていると思う。
リーダーシップはある種アウトプットだが、もっと手前にある、日々の世界との接地面における態度を、自分に問いたくなる。
表面化している事象を短絡的に捉えるだけでは不十分。複雑で、曖昧で、わからないことも多い。このような事象に、想像力を働かせて丁寧に掬い上げる態度。
それが、事業や組織をよりよい方向に導く、正しい努力だと思わされた。
Posted by ブクログ
マクロ・ミクロ・メソ(中間)という三層で物事を考える視点が印象的でした。自分は立場上、目の前の人を幸せにするミクロな視点に偏りがちだったと気づく。「歴史とは過去の正解を真似るためでなく、正解の比較をするため」という旨の一節も刺さった。リーダー像も一つの正解はなく、コンテキストによって変化させ続けるものだと理解。AI時代はアジェンダ設定・問題提起の力がより問われる、という指摘も納得。
Posted by ブクログ
通勤中の読書で毎日50頁ずつぐらい読み進めて読み終わった。気分を仕事へと切り替えるにおいて、とても心地の良い、面白い本だった。
読む前に想像していた内容よりも、より俯瞰的（捉える範囲や時間軸）な見方が多く言及されており、社会学や歴史学の要素、あるいは多くの参考文献にも触れられており、大変面白く読むことができた。
単に仕事の中での部下、同僚、上司とのコミュニケーションだけではなく経営陣とのコミュニケーションや、仕事を離れたところでのあらゆる場面でのコミュニケーションに活きてくる本。
人は結局は、自分という“フィルター”を通してしか世界を見ることができない。どんなに客観的な見方を意識しても逃れられない。その前提をおいたうえで、また相手も相手の“フィルター”を通して世界を見ていることを理解することで理解しようとする努力ができるのではないか。「（相手が）間違っている」「許容できない」「理解できない」で思考ストップではなく、もう一歩、二歩先に。
参考文献リストも大変豊富にあったので、ここからさらに深堀りしていくこともありか。
Posted by ブクログ
「同じことを言っているのに、人によって受け止め方が全然違う。」
仕事をしていると、そんな場面に何度も出会います。良かれと思って任せた仕事が「信頼された」と受け取られることもあれば、「丸投げされた」と感じられることもある。この違いは何なのだろうと思っていました。
山口周さんの『コンテキスト・リーダーシップ』は、その答えを「文脈（コンテキスト）」という言葉で見事に説明してくれる一冊です。
本書が伝えるのは、「優れたリーダーには決まった型がある」のではなく、組織の状況や相手との関係性によって、同じ行動でも意味がまったく変わるということ。リーダーシップとは技術ではなく、「今、この場では何が求められているのか」を読み取る力なのだと気づかされました。
特に印象に残ったのは、IBMを再建したルイス・ガースナーの話です。経営危機のIBMで彼は「今のIBMにビジョンは必要ない」と語りました。一見するとリーダーらしくない言葉ですが、会社が生き残ることが最優先だった当時の状況を考えると、とても理にかなっています。そして実績を積み重ね、組織との信頼関係が築かれた後に「e-business」という未来を示した流れは、以前読んだ『巨象も踊る』ともつながり、とても腑に落ちました。
AIが正解を出せる時代だからこそ、人が担うべきなのは「何が正しいか」を教えることではなく、「今、この組織にはどんな意味が必要なのか」を考えることなのかもしれません。
リーダーだけでなく、部下として働く人にもおすすめしたい一冊です。相手の言動を「良い・悪い」で判断する前に、「どんな文脈だったのだろう」と考える癖がつくだけで、人との関わり方が少し変わるような気がしました。
Posted by ブクログ
#コンテキスト・リーダーシップ
#山口周
リーダーシップが機能するかは時と場合（コンテキスト）と人による、ということを豊富な事例を用いて解説する。「時と場合」は自ら選び、作り出すことができるという。目の前のチーム運営に悩む人にはテーマが遠大すぎるかもしれないけれど、示唆に富む内容だった。
#読書好きな人と繋がりたい
Posted by ブクログ
リーダーシップの本質について新たな視点を得ることができました。リーダーシップは単に権威を持つことではなく、文脈、テキスト、そして自分と相手の認識を理解し、それらをうまく活用することだと実感しました。ミッションの重要性と、その達成のために適切な行動を選択することの重要性も再認識しました。また、状況に応じて柔軟に対応し、効果的なリーダーシップを発揮できる能力を養うための指針となるでしょう。
Posted by ブクログ
参考にしたいこと。
•リーダーシップとは、個人の能力やスキルではなく、周囲との関係性から生まれる現象であり、高度に社会的なもの。
・組織に問題がある場合は、必ずリーダーに問題がある。
・マネジメントの本質は行動ではなく、コミュニケーションにある。
・コンテキスト・リーダーシップとは、変化を読む力とそれに応じて編む力の統合体である。
・流動性知能のピークは20歳だが、結晶性知能(知識、知恵、経験知、判断力)のピークは60歳である。
・イノベーションとは生産性を均等に押し上げるものではなく、ボトルネックの位置を移動させるものである。
・最上流と最下流が付加価値の源泉となる一方で、中段はコモディティ化する。
・ボトルネックはAIが代替できないプロセス、具体的には、上流のアジェンダの設定、仮説の構築、下流の実行、実装のプロセスとなる。
Posted by ブクログ
タイトル：コンテキスト・リーダーシップ
著者：山口周
気づき・学び：
リーダーシップは日常の会話・関係性・文脈によって決まる。ワンポイントの施策では身につかないし発揮できない。マクロ・ミクロどちらで見るか、俯瞰した上で発揮することが必要。
気づきとして：①多様性とは世界を単純化しすぎない勇気＝ケースバイケース。その場で最適を考え実行する ②リーダーの役割は部下のナラティブと組織のナラティブを紐づけ、部下が能動的に動くようにすること ③日々の営業でも相手のナラティブを元に会話することで理解が深まり相手を動かせる ④企業・個人の成功は「いつ、どの文脈で行ったか」で決まる。外部要因・タイミングが重要。
仕事への活かし方：
すべてケースバイケース。その場で仮説を立てて考えることが重要（絶対の正解はないので実験・検証してコンテキストを読み取る力を養う）。部下のナラティブ＝物語を会話の中で理解し、組織とつなぎ合わせることで相手を動かせる（井原さんはこれがうまい。だから部下が能動的になる）。
Posted by ブクログ
最初、届いた時は何で買ったんだろう？と思ったけれど、山口周さんをもう一冊読みたかったのだと思う。多分。
自分としては珍しい、リーダーシップ論。
指示命令、ビジョン、関係重視、民主、率先、育成。
これらのスタイルを、コンテキストに合わせて変えていくことが、リーダーには求められる。
指示命令と率先だけでは、いつか限界がくる。
それは、今の自分が感じるリーダー像と照らし合わせても納得がいく。
現場感覚からどんどん離れていかざるを得ない「上司」になるとき、プレイヤーから、マネージャーへの価値観の変化を意識しなくてはならない。
「語る」リーダーから「聴く」リーダーへ。
「導く」リーダーから「関係を編む」リーダーへ。
筆者はそうまとめるけれど、多分、四つそれぞれに必要な時があるのだと思う。
次のステージを見据えながら、今を作ることは、本当に難しいことだけど。
自分の中に、一つの視点として入った一冊だった。
Posted by ブクログ
大好きな山口周さんのビジネス本。しかも、僕がずっと考え続けているリーダーシップについての本だったので、興味深く読みました。
本書のメインメッセージは良いリーダー、悪いリーダーは”行動”で決まるわけでも、”能力”で決まるわけでもない。周囲（特に部下）との関係性の文脈の中で決まる。ということです。
同じ行動をしていても、
・悪い上司の場合には「丸投げ」と言われ、良い上司の場合には「任せる」と言われる
・悪い上司は「マイクロマネジメント」と言われ、良い上司は「きめ細かい」と言われる
みたいに矛盾ってよくありますよね。結局のところは、何かをしてくれる上司が良い上司なのではなく、それまでに築いた関係性、上司・部下それぞれの能力など複雑な要因をひっくるめた”文脈（コンテキスト）”によって決まるんだという話でした。
そして、このコンテキストリーダーシップを築くためには、
・文脈を読み取る力
・文脈を自ら作り出す力
の２つの能力こそがリーダーには必要ということでした。ただ、文脈を読み取ること、自ら作り出すこと、どちらも超絶難しいと思います。そんな文脈、気付けないよ〜と感じるような目から鱗の事例がたくさん紹介されていて、心が折れそうになりますw
正直言って、難しすぎて、できる気がしないからこの本の評価で星5つにできなかった。書いてあることの理解はできるんですけどね。だって、大きな文脈って後から振り返ったときに初めて見えたりするものですからね。
でも、ともするとロジカルシンキング、クリティカルシンキングみたいなものが重要だよね〜ってなりがちな中で、この本が提案している内容は、もっと人間的で、AI時代にも残っていくスキルでもあると思うんですよね。
なので、物語をたくさん読んで、芸術にも触れて、いろいろな人の気持ちを理解できるようになりたいな〜と思いました。（最後は変なまとめだけど・・・）
Posted by ブクログ
リーダーシップ論は行為論ではなく意味論である。リーダーシップは周囲の関係性の中から生まれるもの。
文脈＝コンテキストを読解し、編集することで、行為にポジティブな意味づけを与えるナラティブを提供できるリーダーを目標とする。文学はその意味で最高らしい。
言語以外の要素も大事で、心理学者のアルバート•メラビアンの研究によれば他者の感情を理解するうえで影響を受ける割合は、言葉7%、声の調子38%、
表情や仕草55%！！！
これはかなり普段の姿勢から意識しないといけない。忙しさによる不機嫌なんて最悪だ。
特に繊細な人になればなるほど敏感に感じとるだろう。
コンテキストを個人、組織、社会の視点で捉えることが大事。
最初に読んだリーダーシップ論がああしろ、こうしろ、これをするな、みたいな行為論でなく運が良いと思った。
「いまここ」における文脈を感じとりながら編集する姿勢がリーダーに求められる。IBMを建て直したガースナーの話しはわかりやすかった、タイミングとシークエンス（順序）が大事。俗に「何を言うかよりも誰が言うか」なんて言われるが、それも人と人との関係性の土台を築くことで響き方を変えられる可能性が高い。
話は変わる。著者の書物は読みやすくて好きなのだが、最近かなりSNSで政権批判を繰り返しているのを見て何だか気持ちの良いものではなかった。本書の「私たちを取り巻くマクロコンテキスト」の章を読んでその意図がわかった。批判的であること、反抗的であることをやめてしまった社会は停滞してしまう。「反抗は社会資源である」と考えおり、それを実践しているのだろう。
Posted by ブクログ
通勤中に読み進めるには重かった。
何はどうあれ部下とコミュニケーションを密にとることが何よりも重要。
そして、相手=部下がこちらの言動をどう捉えたかが良い上司か悪い上司かを決めるため、他者への想像力がとても大切。
