あらすじ
「任せる上司」と「丸投げ上司」は何が違うのか？ あなたの組織は、なぜ成果が上がらないのか？ リーダーシップに関して蔓延している「危険な誤解」を解き、「文脈＝コンテキスト」という、リーダーシップについて考える新しい視点を提示。27万部のロングセラー『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？』の著者によるリーダーシップ論の決定版！ コンテキストを「読む力」「編む力」を養うブックガイド付き。
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Posted by ブクログ
流石の山口周さんの一冊。
リーダーシップ論からその根幹となるコンテキストの概念・歴史的な変遷までカバー.
●リーダーシップは受け手とのコンテキスト次第
最高の上司 / 最悪の上司の言動・発言、という調査において、
仕事を任せてくれる / 仕事を丸投げするという一見同一の”行為”がランクイン。
また仕事を任せてくれるを選んだかと思えば、”指示が明確・適格”というのも理想の上司の要件として入ってくる。
リーダーシップは”行為”ではなくコンテキスト。
●リーダーシップは”関係性”に関する概念
そもそも"ship"と名の付く概念は相手が会って成立する。friendship, partnership,
membership, leadership。その中でLeadershipだけ”優れた個による卓越した思考・行為”という神話染みた前提で語れることがあるが誤り。
能力やスキルの様に”個人の内側”に生まれるものではなく、周囲との関係性のあり方
から生まれる一種の減少であり、高度に社会的なもの。
●事実--->解釈ではない。上司の発言の前にそもそも受け手側は”この人はxxな人だ”
という解釈（コンテキスト）を有してその情報（上司の行動）を判断する。
信頼できない人、という前提があれば、同じ”任せる”であっても”丸投げ”に映る。
●人は、”都合がいい（＝辻褄が合う）ナラティブ/コンテキストを生成して世界を知覚
本来、人の性格や能力は見えないものだが、過去の複数の言動から”この人はxxな人”という納得のいくナラティブを生成している。
---> ナラティブと辻褄が合わない言動を目にすると当惑する（それが自分自身のことであればidentityの崩壊につながる
--->そもそも相手が自分に対して抱いているナラティブ/コンテキストを把握しない限り適切なコミュニケーションにならない。だからそれを対面で開示/すり合わせる必要がある。
●人々は”ナラティブ”を求めている
戦後/高度経済成長期と異なり、物質的な豊かさがある程度保証された（所与の条件）となっている現代では、”次に何をするべきなのか”という目標の喪失感に苛まれている。故に、単に戦略や計画を示すリーダーではなく仕事や人生にポジティブな意味づけを与えてくれるナラティブを提供できるリーダーの元に人は集まっていく。
●ナラティブを編集する
困難が予想されるプロジェクトに対して、”名誉なこと・成長のチャンスだ”と捉える人もいれば”不運なこと・家庭と健康にとってのリスクだ”と捉えるメンバーもいる。
部下それぞれのナラティブをまずは理解する事。一方的に否定せず、尊重しながらも
組織全体が共有すべき大きなナラティブの中に統合していく必要がある。
リーダーの果たすべき役割は、部下のナラティブを読み取り、それに適切な編集を
加え、全体の文脈と響きあう物語に接続する事。
--->やらされ仕事ではなく、自ら進んで動くようになる。
--->この共鳴がない限りは遠心力が働き続けて人の心は動かない。
●リーダーの組織介入のスタイル
①指示命令：短期的にやるべきタスクを指示し、進捗をチェックするというスタイル
②ビジョン：チームの進むべき方向性を示し、”なぜそれが重要なのか”を理解させる
③関係重視：本人や家族の状況を気にかけ、人と人の情緒的な関係を築くスタイル
④民主：メンバーに意見も求め、意思決定に反映させるスタイル
⑤率先：自ら率先してタスクに取り組み、模範を示すスタイル
⑥育成：人材育成に配慮して仕事を与え、指導やFBを与えるスタイル
①：いつまでに何をやるのかを細かく指示し、進捗をつぶさにチェック
---> 言ったとおりにやれ（＝即座の服従）
②：チームの進むべき方向性を示しなぜそれが重要なのかを理解させる
---> ”なぜ”を分からせる（＝長期視点の提示）
③：本人や家族の状況を気にかけ、情緒的な関係・人と人の繋がりを重視する
--->まず人、次に仕事（＝調和の形成）
④：メンバーから意見を吸い上げ、意思決定の際に衆知を結集させる
--->メンバーの参画（＝情報の吸い上げ）
⑤：仕事の進め方を行動で示し、困難の際には自ら対応する
--->先頭に立つ（＝模範の提示）
⑥：多少時間がかかっても部下の成長を優先し、相手に合わせて指導やFBを行う
---> 長期的な育成（＝能力の伸長）
マネジメントは”行動”ではなく”コミュニケーション”である。上の①-⑥は全て
コミュニケーションの話。
●短期的な成果：①⑤
playing mgrに多いタイプ。自分でやった方が早いがベースにある。
事実、短期的に結果を出すならこれが有効。ただしずるずるとこのスタイルを継続
すると、イノベーションの停滞 / 人材育成の遅れ / 貢献実感の減少/メンバー離反に.
※人は自分で考えて、トライして、成功/失敗したことからより多くを学ぶ。
●リーダーは”コンテキストをマネジメント”する存在でなければならない
リーダの意図 ---> 行為・発言 --->メンバーの解釈という中で両者は相手が見えない
二重のブラインドが前提となる。そのため、メンバーがリーダーの言動をどう意味
づけるかという”解釈の土台”にまで働きかけなければならない。
マネジメントとは、業務遂行の指示命令をすることではなく、”コンテキストを
編集し意味をデザインする”という営み。コンテキストを適切に読解・編集できる
リーダは行動や発言が意図通りに解釈されやすい環境を整え、誤解による摩擦や
エネルギーの浪費を最小化することができる。
●効果的なビジョンの打ち出し（モチベの源泉となり仕事の優先度の判断の立脚点に
①ビジョンに戦略合理性があり、メンバーが共感できるものであること
②現状の延長線上に未来がない、という健全な危機感が醸成されていること
③そのビジョンを打ち出したリーダーが組織構成員から信頼されていること、が条件
---> IBMの再生に取り組んだガースナー（元ナビスコ）は最初の1年間ビジョンを
敢えて示していない。不要だと。その時点で打ち出しても誰もfollowしなかった
●リーダーシップスタイルとコンテキストの関係
①指示命令型（Directive）
■効果的なコンテキスト
部下が明確な指示を必要としている、上司が部下以上の情報や専門的知識を持って
いる、指示に従わないと重大な問題が発生する場合
■効果的でないコンテキスト
部下が創造的で自律的に仕事をしたいと思っている時、部下が十分に有能でモチベが
高い時、ある程度の失敗を許容できるとき。
②ビジョン型（Visionary）
■効果的なコンテキスト
変革や新しい方向性が求められる時、リーダーに専門性やカリスマ性があり、部下
から信頼されているとき、大きな成長や変革のビジョンを共有する必要がある時
■効果的でないコンテキスト
リーダーが信頼されていないとき、チームに自主性を尊重する文化が強すぎる時、
カリスマ性のないリーダーが大言壮語しても部下が動かないとき
③関係重視型（Affiliative）
■効果的なコンテキスト
組織の業績が安定しているとき、メンバー間の協力や調和を強化したいとき、
多様な人材をまとめ、チームワークを高めたいとき。
■効果的でないコンテキスト
業績悪化や緊急時で明確な指示や統制が必要な時、協調性だけでは成果が出ない局面
方向性の欠如が致命的な遅れに繋がる場合
④民主型（Demoocratic）
■効果的なコンテキスト
部下が有能で、専門知識や情報を共有できるとき、意見を尊重し、参画意識を高める
こと納得感のある意思決定が必要な時、専門家同士の議論や合意形成に依って革新を
促したいとき。
■効果的でないコンテキスト
緊急時で迅速な意思決定が必要な時、情報や能力が不足してるチームの場合、合議制が遅れや混乱を招く可能性がある場合
⑤率先型（pacesetting）
■効果的なコンテキスト
リーダーが専門分野のエキスパートである場合、即時の成果が求められる時、創業期
や小規模組織でリーダー自らが先頭に立つ必要がある時
■効果的でないコンテキスト
組織が拡大・複雑化しているとき、部下が指示や支援を求めているのにリーダーが
走り続ける時、リーダー個人の力に依存しすぎてチーム全体が疲弊する場合。
⑥育成型（Coaching）
■効果的なコンテキスト
部下が学びや成長に意欲的な時、長期的な能力開発を重視しているとき、次世代リーダーや人材育成プログラムを推進する場合
■効果的でないコンテキスト
部下が短期的な成果や即時の指示を求めている場合、リーダーに十分な専門性がない
場合、過度に育成に時間を割くことでスピード感が失われる場合
--->書いていて思うのは、やはりリーダーとして立つ前にある程度の専門性と実績を身に着けておく方が楽。それを欠いた状態で”management”のプロとしてある程度の水準の部下を率いていくのはかなり苦しい。逆を言えばあえて専門外の組織でMgrを
務めることで④などはmanagement skillを伸ばす上では有効か。
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●適切なタイミング（=コンテキスト）で市場に出る事
市場に一番乗りすることが常に最善な戦略にはならない。適切なタイミングで出る事。早すぎることは致命傷にもなりうる。
---> Youtubeの成功。既に動画ストリーミングサービスは複数あった。
ただYoutubeが成功した時代には、ブロードバンド回線の普及率が50%を越えた、
Flash技術の進化によってブラウザ上でスムーズな動画再生が可能に、携帯やデジカメ
による動画撮影の一般化、SNSの普及により個人が自己表現する欲求が拡大、という時代的な潮流（コンテキスト）があった。
後5年早ければ、動画は重すぎ、再生は不安定、投稿者も少ないとなっただろうし、
後5年遅ければ、Facebook / Vimeo / ニコニコ動画などに埋もれていた。
●5つのコンテキスト
①経済 ②社会・文化 ③人口動態 ④テクノロジー ⑤歴史
例⑤：現代は”500年続いた世界の西欧化プロジェクトの終焉”という変革期。それまでは常に”覇権国”がありそれが世界の主軸を作ってきていた。
15~16世紀：ポルトガルとスペインが大航海時代の覇権国として海を制した
17世紀：オランダが金融と会場交易の力を背景に黄金時代を築き、
18～19世紀：日の沈むことがない大英帝国が産業革命と海軍力で世界の覇者に君臨
20世紀：アメリカが経済・軍事・文化の面で世界の基準を形作る
--->この構図が初めて崩れつつある。これまでは覇権国が凋落し、新たな覇権国が生まれる構図だったが、アメリカが自ら”立場を降り始めた”。国際機関からの脱退もだし、自国中心主義を抱え、覇権国として世界を制する（治安を維持する）コストよりも自国に向き始めた。
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●流動性知識 / 結晶性知識
■流動性知識：推論、思考、暗記、計算などに用いられる知能。新しいテクノロジー
を用いて画期的なサービスや製品を生み出すにあたって求められる。
---> peakは20歳前後
■結晶性知識：知識や知恵、経験値、判断力など経験とともに蓄積される知能。蓄積した経験に基づいて、関係者が納得できるような落としどころや論理的な解決が難しい、利害が複雑に絡み合うような社会問題に向き合う際に求められる。
---> peakは60歳前後.
映画マイインターンもだが、シリコンバレーで口下手な創業者のアイデアをメンター訳の年長者が説明するシーンが多くあるのはこれ。非常に合理的・理想的な補完関係
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●人間の仕事は”両端”に移る
AIは過去データに基づく統計的パターンを学習しそれを再構成する仕組みで動いているので、”社会に共有された前提を疑う”とか、多数派に認められた価値判断を転換する”といった知的営為は原理的に苦手。それこそが人間にできる仕事。
Posted by ブクログ
“適切な”リーダーシップはその時々の状況や、組織の構成員との関係性から見出される意味によって変わる。冒頭のアンケート結果にある、「最高の上司」「最悪な上司」の特徴の比較で表裏一体の項目が挙げられているのは面白かった。
メンバーは組織の構成員であると同時に、必ずしも論理にのみ従って行動するわけではない1人の人間であり、リーダーの言葉の意味づけはかなり主観的に行われるというのは納得感があった。
その性質を前提とした上でリーダーとして持つべき姿勢は、星と星の間をつないで星座として意味を与えるように、メンバーが共通認識として共有できるコンテキスト（なぜ重要で将来的に何をもたらすか）を冗長的ながらも説明し続けることだという。
Posted by ブクログ
コテン深井さんとの対談の本の後に読んだので、さらに理解がふまりました。
コンテクストを読むこと、合わせていくことが、そして前後の文脈が何を意味するのかを相手に伝えるリーダーシップを身につけたいと思いました
Posted by ブクログ
『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』（山口周）は、「優れたリーダーには共通する資質がある」という定説を疑い、リーダーの良し悪しは、その人の能力だけでなく“置かれた文脈”によって決まると考える一冊です。
本書の面白いポイントは、「理想のリーダー像」を追い求める発想そのものを問い直している点。強い決断力を持つリーダーが必要な局面もあれば、メンバーに任せて聞き役に徹するリーダーが必要な局面もあります。ある組織では名経営者だった人物が、別の環境では成果を出せないことがあるのも、リーダーシップとコンテキストの相性から考えると理解しやすくなります。
特に興味深いのは、「自分はどんなリーダーになるべきか」より、「今、この組織にはどんなリーダーシップが必要なのか」を考えるという視点です。組織の成長段階、メンバーの成熟度、事業環境などが変われば、求められる振る舞いも変わる。過去に成功したマネジメントを繰り返すことが、逆に組織の成長を止める可能性もあります。
さらにこの考え方は、人材評価にも大きな示唆を与えます。「あの人は優秀」「あの人は使えない」と個人の能力だけで判断するのではなく、その人が力を発揮できる環境や役割は何かを考えることで、組織の見え方が変わってきます。
リーダーシップを「優秀な人になるための技術」ではなく、人と環境の組み合わせを考える技術として捉え直せる一冊。経営者や管理職はもちろん、組織づくりや人材育成に関わる人ほど考えさせられる内容です。
Posted by ブクログ
リーダシップについて
任せると丸投げ、指示が的確とマイクロマネージ、ビジョンがブレないと頑固、柔軟に方針を変えると朝令暮改は、何が違うのか それは紙一重
受け手の感じ方、コンテキストによって評価が変わる
なるほどなと腹落ちした
コンテキストを読む力、編む力が今後求められる
ＡＩが得意ではない分野、アジェンダの設定、実行のリーダシップが問われる
また読みたい本
Posted by ブクログ
リーダーシップに対する考え方が大きく変わった。
本書では、リーダーシップはリーダー個人の能力や資質ではなく、周囲との関係性の中で生まれる社会現象だと捉えている。また、その意味づけは行為そのものではなく、文脈（コンテキスト）によって大きく左右されることを、さまざまな事例を交えながら考察している。
リーダーシップとは、他者を支配して動かす技術ではなく、他者との関係の中で一緒に物語をつくり上げていく営みなのだという考え方が印象に残った。
また、AIが苦手とするアジェンダ設定や仮説構築についても触れられており、これからの時代のリーダーに求められる役割を考えるきっかけとなった。リーダーシップを新たな視点から学びたい人におすすめしたい。
Posted by ブクログ
視座を高めてくれる良書でした。
本書の根幹〜
リーダーシップの発揮は、能力や「何をしたか」ではなく、場のコンテキストやその流れをいかに読むかにかかっている、という事。
前半部分はその論理的説明です。後半は、コンテキストを読んで適切なタイミングで手を打って成功、または逆に読み誤って失敗した企業や国家が例示される、いずれも興味深く読み進めました。
以下、トピック。
リーダーシップは、行為ではなく、前後の状況や背景、上司と部下のこれまでの関係といったコンテキスト、部下による「行為の意味付け」によって現れる。
「任せる」と「丸投げ」の違いは、コンテキストの違いから生じる。
リーダーシップは、能力やスキルといった個人の内側に生まれるものではなく、周囲との関係性のあり方から生まれる現象で、高度に社会的なもの。
小説を読む時、登場人物の行為や言葉の背景にある感情や動機を想像し、無意識に「もし自分ならどう感じるか」「この人物はなぜこのような行動をするのか」と、自分なりに物語を補完する。文学は「他者の物語を借りながら、自分自身の物語を豊かに編み直す」行為。現実世界において人を理解し、関係を築き、状況を動かすための最も重要な力の一つになる。
組織に問題があるときは、必ずリーダーのマネジメントに問題がある。組織はリーダーの写像であり、リーダーの抱える世界観や人格上の問題が、すべて組織の問題として現れる。
マネジメントの本質は、特定の行動ではなく、「コミュニケーション」にある。リーダーは自分の言葉で語る事で、部下の持つ現状認識に影響を与えることが求められる。言葉のセンスが必要。
ある研究によると、人が他者に影響を与える要素は、言葉7%、声の調子38%、表情や仕草55%。言葉と非言語的表現を一致させる必要がある。
リモートワークが多くなると、コンテキストの共有が難しくなる。リーダーは、直接会える時間をコンテキスト共有のための貴重な時間資本と考える事が大切。時間を自分の経営資源と捉える。
キャリアというものは、個別の専門性を高めていく（スペシャル）前半期と、全般的な領域に通じるマネジメント（ジェネラル）を身につけていく後半期とで、全く異なる種目をするゲームといえる。
なぜ組織にビジョンが必要か？それはリーダーの時間資源は限られているから。リーダーは全ての現場を回って逐一指示命令はできない。組織構成員に権限委譲しながら組織が一つの方向に向かって動くためにビジョンが必要。
人は「信頼してない人」のビジョンには動かされない。リーダーシップの発揮において最も重要な要件は、土台となる「人間としての信頼」。
社会心理学社のエドウィン・P・ホランダーは、リーダーシップを、集団の中で「信用＝Credit」が徐々に蓄積されることで結晶のように現出する動的プロセスと考えた。
1. 新しく組織に加わったメンバーは、当初は既存のルールに従い、協力的に行動し、有能さを示す必要がある。
2. 一定期間それらを示すことで、主要の貯金が蓄積されていく。
3. 信用の額が一定量に達すると、新規の提案をしたり、規範を一時的に破ったりすることが、むしろ期待されるようになる。
・クロノス＝スケジュール的な時。
・カイロス＝好機、時宜。
組織の文脈を読み、「今こそ」（カイロス）という瞬間を見抜き、決断と行動を起こせるかどうかが、リーダーに求められる最も重要な資質。
じっと待つ＝カイロスを捉える
イノベーションは、ある課題のボトルネックを解消する事で、他の課題へとボトルネックのシフトを促してきた。AIは情報の収集、分析、出力のボトルネックを解消すると考えられる。そうすると次のボトルネックは、
・有意義なアジェンダを設定する事
・多くの人を束ねるリーダー
に移ると想定できる。人はここに注力すべき。
Posted by ブクログ
リーダーが答えを与えるのではなく、「なぜこの仕事をするのか」「どこへ向かうのか」という文脈を共有し、人々が自律的に判断・行動できる組織を作ることが重要であると説く良書。変化の激しさとただ答えを出すことの陳腐化が同時進行するAI時代において、組織の創造力と個人の自調自考の姿勢が大切と感じさせる。
Posted by ブクログ
良い書籍でしたね。マネジメントやリーダー論に関する書籍と思いきや、コンテキストという切り口で話がどんどん広がり、組織やマクロを読み解く力にまで議論が発展していきます。
リーダーというと、属人的な個々の能力に焦点が当たりがちですが、部下や他者との関係性、組織や社会の流れを読み解きながら相互的に発揮する力であるというのは、かなり腹落ちする内容ですね。
山口周さんの書籍はどれも目から鱗です。
Posted by ブクログ
世の中の味方や、思考の考え方のしてすごく学びになった
コンテキストというものを、社会のなかでどのように活かして行けばよいかの思考法や具体例を学べるような形の本だと思う。
メタで物事を認知したいときに読むのがおすすめです。
Posted by ブクログ
世の中的に知られている事象を事例に解説されていて、分かりやすい。
ワークショップデザイナーのコースで学んだ内容なども出てきて復習にもなった。
リーダーシップとコンテキストの関係 組織や会社の状態によって使い分けられるリーダーがすぐれたリーダーだと感じた。（自分の得意なマネジメントのタイプ以外をどう身につけるか。というところは課題（本書の中ではリーダーシップの研修で演技の研修がある理由にされていたのは確かに。と思った）
コンテキスト（文脈）を読み取る力はメタ認知、メタ思考の考え方にも似ているなと感じた。
自分のチームの今の状態を把握（コンテキスト）し適切なかかわりができるようにしたい
Posted by ブクログ
・行為が理解を生み出す（Enactment）：状況は受動的に観察するだけでは捉えられず、行動によって初めてその輪郭が浮かび上がります。行動と学習を結びつけるこの対話の繰り返しによって、組織全体のコンテキスト理解は徐々に揃っていきます
・観察・解釈・行動の3つのステップは単なる単純作業ではなく、リーダーとメンバーが対話を通じて共通の物語を育てるための循環です。この循環を意識的に回し続けることが、組織におけるコンテキストの共有を可能にするのです。言い換えれば、リーダーとは単なる意思決定者ではなく、「意味を作る存在＝Sense Maker」であるべき
・リーダーは「コンテキストをマネジメントする存在」でなければならない。メンバーがリーダーの行為や発言をどのように意味づけるかという解釈の土台にまで働きかけることが求められる
・アクティブ・ノンアクション：表面的には忙しく働いているけれども、本質的に重要なアジェンダには取り組んでいない
・ビジョンがワークする条件
ビジョンに戦略合理性があり、メンバーが共感できるものであること
現状の延長線上には未来がない、という健全な危機感が醸成されていること
そのビジョンを打ち出したリーダーが組織構成員から信頼されていること
・いかに素晴らしい理念や構想であっても、コンテキストと合致しなければ、それが有効に機能することはない
・信頼の貯金
新しく集団に加わったメンバーは、当初は既存のルールやしきたりにしたがい、協力的に行動し、有能さを示す必要がある
一定の期間、協力的な態度や有能さを示すことで、新しく参加したメンバーに「信用の貯金」が蓄積されていく
信用の額が一定量に達すると、新しいメンバーは、新規の提案をしたり、規範を一時的に破ったりすることが、むしろ期待されるようになる
・戦略フレームは単なる分析の道具ではなく、人々に「自分たちの仕事が企業全体にとってどのような意味を持っているのか」を意味づける「編集の装置」でもあります。フレームを通してコンテキストが再解釈され、そこから行動の方向性と意味が導かれる。まさにフレームは、戦略とナラティブをつなぐ橋渡しとして機能するのです
・環境を選ばず、どんな状況でも力を発揮できる「万能の人材」は存在しません。むしろ、自らの強みや特性が最も活かされる土壌を見極め、そこに身を置くことができる人こそが、結果的に最大の成果を上げるのです
・無印良品：それまでのマーケティングでは、商品の内実に大きな変化がないにおmかかわらず、ブランドやパッケージやコミュニケーションの操作によって価格を上昇されるという手法が頻繁に用いられていました。この風潮について否定的な疑問を持っていた堤氏は、「消費と記号」の関係について考えを巡らせ、記号性をむしろ削ぎ御斎していくことによって、ブランドを生み出すことができないか、と言うアイデアに思い至ります。最終的に無印良品を「アンチブランドとしてのブランド、反対性としてのブランド」として位置づけた
・優れたリーダーシップとは、技術そのものを発明すること以上に、テクノロジーがもたらす文脈の変化を誰よりも早く検知し、それを物語や戦略に編み込む力だ
・コンテキストでは「スピード」よりも「カイロス」が重要になります。これはつまり、「ただ単に早ければいい」ということではなく、コンテキストを読んで、適切なタイミングを捉えることが重要だ、ということです
・長期のマクロトレンドとしてみれば、先進国の社会全体は否応なく「超低成長の社会へ」向かわざるを得ない
・ビジネスが、成長に伴って「より大きく、より簡単な問題」を必然的に求めるのに対して、社会に残存するのは「より小さく、より複雑な問題」担っていくのです。これが多くのテクノロジー・イノベーションが起きているにも関わらず、経済成長率が鈍化している構造的な要因です
・問題：ありたい姿と現状の差分。したがって、ありたい姿が定義できなければ、問題は原理的に設定できません。問題は現状の中に内在しているわけではなく、私たちが認知的に新たに生成するもの
・ビジネスの社会運動化：ビジョンやパーパスに顧客や市場という概念が含まれていない（テスラ、パタゴニア、グーグル、Airbnb）
・イノベーションとは、生産性を均等に押し上げるものではなく、ボトルネックの位置を移動させるもの、生産工程の効率化のあとに残るボトルネックは市場の欲求
・アジェンダの設定とは、単に問題を解くことではありません。むしろ、誰もが当たり前だと思いこんでいる前提に疑問を投げかけ「そもそも何を問うべきか」を定義する営みです。ここで求められるのは、正解を導く知性ではなく、違和感を言語化する批判的思考であり、価値観や直感に根ざした人文学的な判断力です。
・リーダーがエピソードやハプニングに意味づけすることで、周囲にいる人々に「私たちはどんなコンテキストの中にいるのか」を腹落ちさせることができる。特に、大きな組織、多くの人々をうねるのように動かしていくためには、「多くの人が腹落ちする架空の物語」を生み出していく力が必須のものとなります
・AIの強みはあくまでもデジタル空間上に存在する二次情報を扱う領域にあります。つまり、未だ文字になっていない一次情報「五感を通じてしか得られない情報」を収集・分析・統合することはできないのです。この点を踏まえると、私たち人間が自らの身体を通じて獲得する一次情報の価値は、むしろAI時代において増していくと言えるでしょう
Posted by ブクログ
リーダーシップのシップは関係性
えぐいて、、この本。
全部言語化してくるやん。
山口さんの、現代の課題になっていそうなことを、理論や歴史も引用しながら、言語化していく、納得×アハ体験を叩きつけてくるこの文章なんなん、、 そんなん普通できひんやん。
Posted by ブクログ
日々の人材マネジメントの勉強にと読み始めたら、良い意味で裏切られた。
リーダーシップとは、どんな意味を持ち、どんな要素で成り立つのか、面白い切り口で議論が深められる。
「コンテキスト・リーダーシップ」とは、複雑な現実を繊細に見抜く読解力と、他人のナラティブを洞察しながら、新しい物語を描く編集力によって成り立つ。
ここには、当人の感受性や美徳、知性が問われていると思う。
リーダーシップはある種アウトプットだが、もっと手前にある、日々の世界との接地面における態度を、自分に問いたくなる。
表面化している事象を短絡的に捉えるだけでは不十分。複雑で、曖昧で、わからないことも多い。このような事象に、想像力を働かせて丁寧に掬い上げる態度。
それが、事業や組織をよりよい方向に導く、正しい努力だと思わされた。
Posted by ブクログ
すらすら読めた。
リーダーシップは資質ではなく関係性というところ、また文脈によって使い分ける必要があるということはすっと理解できた
それ以降は割と当たり前なことを言っている気もした
Posted by ブクログ
> これまでに書かれたリーダーシップに関する書籍や論文の多くは「行為論」、つまり「優れたリーダーシップは何をするか」という論点に沿って書かれていることがわかります。前提となる世界観は明白です。それはすなわち「優れたリーダーと凡庸なリーダーの違いは『行為の違い』によって生まれる」という考え方です。...リーダーに求められるのは、...多様性に対する繊細な感性に他なりません。（第一章 コンテキストとリーダーシップ）
行為の意味づけの観点からリーダーシップを書いている。
マネジメントから事業まで扱う範囲が広く、おもしろい。
Posted by ブクログ
優れたリーダーシップとは、決まった行動を取ることではなく、状況（コンテキスト）を読み、その場に適した行動を選択することだと説く本。率先・指示命令・民主型・関係性重視・ビジョン・育成など6つのスタイルを状況に応じて使い分けることが重要。リーダーの強みも固定的なものではなく、状況との組み合わせで生まれる。リーダーシップには、状況を読む「読解力」と新たな意味を生む「編集力」が必要だと学んだ。
Posted by ブクログ
リーダーシップを「行動」ではなく「意味づけ＝コンテキスト」という視点から考える本。変化の波を読み取り、意味を与え、人を動かすという考え方が印象に残った。
これからの時代は、与えられた問題に正解を出す能力よりも、「そもそも何が解くべき問題なのか」を設定する力や、人を巻き込み実行する力の価値が高まる。また、強みも絶対的なものではなく、コンテキストによって変わるという考え方も興味深かった。
一方で、変化に気づいたとしても、実際にそのチャレンジに乗ることができる人がどれだけいるのか、という疑問も残った。多くの人は変化に気づいていても、なかなか行動には移さない。だからこそ、変化を捉えるだけでなく、人を動かすリーダーシップが必要なのだと思う。
AIによって「正解を出す力」の価値が下がる中で、自分で問いをつくり、人の心を動かすナラティブを描ける人になることの重要性を考えさせられた。
Posted by ブクログ
前半はとてもわかりやすかった。リーダーシップというのは、ある特定の固まったものではなく、その時々（コンテキスト）で良い形というのが変わるのだという話。後半の、特に第3章以降は、コンテキストリーダーシップを身につけるのには何が必要かという話になると、なんだか途端に難しく感じた。
コンテキストを「読む」「編む」ための七つの基本教養が、歴史、哲学、経済学、社会学、心理学、文学／芸術、宗教、と書いてあって絶望した。今からこれらを学ぶには幅広すぎる。
Posted by ブクログ
コンテキスト（背景やいままでのやりとり）がリーダーと部下との関係を決めるといったことがかかれていて、最初の主張はまったく同意できる。ただ、じゃあ、それがわかったとして、どうすればよいかは、うーん。近道なんてないよってことか。
そうは言っても、確かに、自分自身のやり方だけを気にしていた部分があるので、それだけでは決まらない。相手との間の関係性やいままでのこの本でいうところのナラティブで受け取り方が変わるということがしれたことは良かった
Posted by ブクログ
マクロ・ミクロ・メソ(中間)という三層で物事を考える視点が印象的でした。自分は立場上、目の前の人を幸せにするミクロな視点に偏りがちだったと気づく。「歴史とは過去の正解を真似るためでなく、正解の比較をするため」という旨の一節も刺さった。リーダー像も一つの正解はなく、コンテキストによって変化させ続けるものだと理解。AI時代はアジェンダ設定・問題提起の力がより問われる、という指摘も納得。
Posted by ブクログ
通勤中の読書で毎日50頁ずつぐらい読み進めて読み終わった。気分を仕事へと切り替えるにおいて、とても心地の良い、面白い本だった。
読む前に想像していた内容よりも、より俯瞰的（捉える範囲や時間軸）な見方が多く言及されており、社会学や歴史学の要素、あるいは多くの参考文献にも触れられており、大変面白く読むことができた。
単に仕事の中での部下、同僚、上司とのコミュニケーションだけではなく経営陣とのコミュニケーションや、仕事を離れたところでのあらゆる場面でのコミュニケーションに活きてくる本。
人は結局は、自分という“フィルター”を通してしか世界を見ることができない。どんなに客観的な見方を意識しても逃れられない。その前提をおいたうえで、また相手も相手の“フィルター”を通して世界を見ていることを理解することで理解しようとする努力ができるのではないか。「（相手が）間違っている」「許容できない」「理解できない」で思考ストップではなく、もう一歩、二歩先に。
参考文献リストも大変豊富にあったので、ここからさらに深堀りしていくこともありか。
Posted by ブクログ
「同じことを言っているのに、人によって受け止め方が全然違う。」
仕事をしていると、そんな場面に何度も出会います。良かれと思って任せた仕事が「信頼された」と受け取られることもあれば、「丸投げされた」と感じられることもある。この違いは何なのだろうと思っていました。
山口周さんの『コンテキスト・リーダーシップ』は、その答えを「文脈（コンテキスト）」という言葉で見事に説明してくれる一冊です。
本書が伝えるのは、「優れたリーダーには決まった型がある」のではなく、組織の状況や相手との関係性によって、同じ行動でも意味がまったく変わるということ。リーダーシップとは技術ではなく、「今、この場では何が求められているのか」を読み取る力なのだと気づかされました。
特に印象に残ったのは、IBMを再建したルイス・ガースナーの話です。経営危機のIBMで彼は「今のIBMにビジョンは必要ない」と語りました。一見するとリーダーらしくない言葉ですが、会社が生き残ることが最優先だった当時の状況を考えると、とても理にかなっています。そして実績を積み重ね、組織との信頼関係が築かれた後に「e-business」という未来を示した流れは、以前読んだ『巨象も踊る』ともつながり、とても腑に落ちました。
AIが正解を出せる時代だからこそ、人が担うべきなのは「何が正しいか」を教えることではなく、「今、この組織にはどんな意味が必要なのか」を考えることなのかもしれません。
リーダーだけでなく、部下として働く人にもおすすめしたい一冊です。相手の言動を「良い・悪い」で判断する前に、「どんな文脈だったのだろう」と考える癖がつくだけで、人との関わり方が少し変わるような気がしました。
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#コンテキスト・リーダーシップ
#山口周
リーダーシップが機能するかは時と場合（コンテキスト）と人による、ということを豊富な事例を用いて解説する。「時と場合」は自ら選び、作り出すことができるという。目の前のチーム運営に悩む人にはテーマが遠大すぎるかもしれないけれど、示唆に富む内容だった。
#読書好きな人と繋がりたい
Posted by ブクログ
リーダーシップの本質について新たな視点を得ることができました。リーダーシップは単に権威を持つことではなく、文脈、テキスト、そして自分と相手の認識を理解し、それらをうまく活用することだと実感しました。ミッションの重要性と、その達成のために適切な行動を選択することの重要性も再認識しました。また、状況に応じて柔軟に対応し、効果的なリーダーシップを発揮できる能力を養うための指針となるでしょう。
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参考にしたいこと。
•リーダーシップとは、個人の能力やスキルではなく、周囲との関係性から生まれる現象であり、高度に社会的なもの。
・組織に問題がある場合は、必ずリーダーに問題がある。
・マネジメントの本質は行動ではなく、コミュニケーションにある。
・コンテキスト・リーダーシップとは、変化を読む力とそれに応じて編む力の統合体である。
・流動性知能のピークは20歳だが、結晶性知能(知識、知恵、経験知、判断力)のピークは60歳である。
・イノベーションとは生産性を均等に押し上げるものではなく、ボトルネックの位置を移動させるものである。
・最上流と最下流が付加価値の源泉となる一方で、中段はコモディティ化する。
・ボトルネックはAIが代替できないプロセス、具体的には、上流のアジェンダの設定、仮説の構築、下流の実行、実装のプロセスとなる。
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タイトルの通りで同じことを言う していても意味づけをしっかり伝えること タイミングを意識することで受け取り方の大きく変わる。
後半はグローバルの潮流を解説
トランプは原因でなく結果ということに納得
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リーダー論の新しい切り口だと感じた。リーダーには決まった行動パターンがあるのではなく、その時々のコンテキスト（状況）に合わせて、自分の行動を変えることが大切。
部下には、年齢、性別、経験、得手不得手、モチベーションなど、さまざまな違いがある。その一人ひとりのナラティブ（物語）を読み取り、必要に応じて適切な編集を加えることで、本人のやる気を引き出し、ありたい姿へ導くことがリーダーの役割なのだと思う。
そのためには、「なぜ、そうするのか？」を自分自身がしっかり考えることが必要である。目指す「ありたい姿」をイメージ出来なければ始まらない。
考えることが仕事である。
Posted by ブクログ
リーダーシップ論は行為論ではなく意味論である。リーダーシップは周囲の関係性の中から生まれるもの。
文脈＝コンテキストを読解し、編集することで、行為にポジティブな意味づけを与えるナラティブを提供できるリーダーを目標とする。文学はその意味で最高らしい。
言語以外の要素も大事で、心理学者のアルバート•メラビアンの研究によれば他者の感情を理解するうえで影響を受ける割合は、言葉7%、声の調子38%、
表情や仕草55%！！！
これはかなり普段の姿勢から意識しないといけない。忙しさによる不機嫌なんて最悪だ。
特に繊細な人になればなるほど敏感に感じとるだろう。
コンテキストを個人、組織、社会の視点で捉えることが大事。
最初に読んだリーダーシップ論がああしろ、こうしろ、これをするな、みたいな行為論でなく運が良いと思った。
「いまここ」における文脈を感じとりながら編集する姿勢がリーダーに求められる。IBMを建て直したガースナーの話しはわかりやすかった、タイミングとシークエンス（順序）が大事。俗に「何を言うかよりも誰が言うか」なんて言われるが、それも人と人との関係性の土台を築くことで響き方を変えられる可能性が高い。
話は変わる。著者の書物は読みやすくて好きなのだが、最近かなりSNSで政権批判を繰り返しているのを見て何だか気持ちの良いものではなかった。本書の「私たちを取り巻くマクロコンテキスト」の章を読んでその意図がわかった。批判的であること、反抗的であることをやめてしまった社会は停滞してしまう。「反抗は社会資源である」と考えおり、それを実践しているのだろう。
