山口周のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
流石の山口周さんの一冊。
リーダーシップ論からその根幹となるコンテキストの概念・歴史的な変遷までカバー.
●リーダーシップは受け手とのコンテキスト次第
最高の上司 / 最悪の上司の言動・発言、という調査において、
仕事を任せてくれる / 仕事を丸投げするという一見同一の”行為”がランクイン。
また仕事を任せてくれるを選んだかと思えば、”指示が明確・適格”というのも理想の上司の要件として入ってくる。
リーダーシップは”行為”ではなくコンテキスト。
●リーダーシップは”関係性”に関する概念
そもそも"ship"と名の付く概念は相手が会って成立する。friendship, partnership,
membership, leadership。その中でLeadershipだけ”優れた個による卓越した思考・行為”という神話染みた前提で語れることがあるが誤り。
能力やスキルの様に”個人の内側”に生まれるものではなく、周囲との関係性のあり方
から生まれる一種の減少であり、高度に社会的なもの。
●事実--->解釈ではない。上司の発言の前にそもそも受け手側は”この人はxxな人だ”
という解釈（コンテキスト）を有してその情報（上司の行動）を判断する。
信頼できない人、という前提があれば、同じ”任せる”であっても”丸投げ”に映る。
●人は、”都合がいい（＝辻褄が合う）ナラティブ/コンテキストを生成して世界を知覚
本来、人の性格や能力は見えないものだが、過去の複数の言動から”この人はxxな人”という納得のいくナラティブを生成している。
---> ナラティブと辻褄が合わない言動を目にすると当惑する（それが自分自身のことであればidentityの崩壊につながる
--->そもそも相手が自分に対して抱いているナラティブ/コンテキストを把握しない限り適切なコミュニケーションにならない。だからそれを対面で開示/すり合わせる必要がある。
●人々は”ナラティブ”を求めている
戦後/高度経済成長期と異なり、物質的な豊かさがある程度保証された（所与の条件）となっている現代では、”次に何をするべきなのか”という目標の喪失感に苛まれている。故に、単に戦略や計画を示すリーダーではなく仕事や人生にポジティブな意味づけを与えてくれるナラティブを提供できるリーダーの元に人は集まっていく。
●ナラティブを編集する
困難が予想されるプロジェクトに対して、”名誉なこと・成長のチャンスだ”と捉える人もいれば”不運なこと・家庭と健康にとってのリスクだ”と捉えるメンバーもいる。
部下それぞれのナラティブをまずは理解する事。一方的に否定せず、尊重しながらも
組織全体が共有すべき大きなナラティブの中に統合していく必要がある。
リーダーの果たすべき役割は、部下のナラティブを読み取り、それに適切な編集を
加え、全体の文脈と響きあう物語に接続する事。
--->やらされ仕事ではなく、自ら進んで動くようになる。
--->この共鳴がない限りは遠心力が働き続けて人の心は動かない。
●リーダーの組織介入のスタイル
①指示命令：短期的にやるべきタスクを指示し、進捗をチェックするというスタイル
②ビジョン：チームの進むべき方向性を示し、”なぜそれが重要なのか”を理解させる
③関係重視：本人や家族の状況を気にかけ、人と人の情緒的な関係を築くスタイル
④民主：メンバーに意見も求め、意思決定に反映させるスタイル
⑤率先：自ら率先してタスクに取り組み、模範を示すスタイル
⑥育成：人材育成に配慮して仕事を与え、指導やFBを与えるスタイル
①：いつまでに何をやるのかを細かく指示し、進捗をつぶさにチェック
---> 言ったとおりにやれ（＝即座の服従）
②：チームの進むべき方向性を示しなぜそれが重要なのかを理解させる
---> ”なぜ”を分からせる（＝長期視点の提示）
③：本人や家族の状況を気にかけ、情緒的な関係・人と人の繋がりを重視する
--->まず人、次に仕事（＝調和の形成）
④：メンバーから意見を吸い上げ、意思決定の際に衆知を結集させる
--->メンバーの参画（＝情報の吸い上げ）
⑤：仕事の進め方を行動で示し、困難の際には自ら対応する
--->先頭に立つ（＝模範の提示）
⑥：多少時間がかかっても部下の成長を優先し、相手に合わせて指導やFBを行う
---> 長期的な育成（＝能力の伸長）
マネジメントは”行動”ではなく”コミュニケーション”である。上の①-⑥は全て
コミュニケーションの話。
●短期的な成果：①⑤
playing mgrに多いタイプ。自分でやった方が早いがベースにある。
事実、短期的に結果を出すならこれが有効。ただしずるずるとこのスタイルを継続
すると、イノベーションの停滞 / 人材育成の遅れ / 貢献実感の減少/メンバー離反に.
※人は自分で考えて、トライして、成功/失敗したことからより多くを学ぶ。
●リーダーは”コンテキストをマネジメント”する存在でなければならない
リーダの意図 ---> 行為・発言 --->メンバーの解釈という中で両者は相手が見えない
二重のブラインドが前提となる。そのため、メンバーがリーダーの言動をどう意味
づけるかという”解釈の土台”にまで働きかけなければならない。
マネジメントとは、業務遂行の指示命令をすることではなく、”コンテキストを
編集し意味をデザインする”という営み。コンテキストを適切に読解・編集できる
リーダは行動や発言が意図通りに解釈されやすい環境を整え、誤解による摩擦や
エネルギーの浪費を最小化することができる。
●効果的なビジョンの打ち出し（モチベの源泉となり仕事の優先度の判断の立脚点に
①ビジョンに戦略合理性があり、メンバーが共感できるものであること
②現状の延長線上に未来がない、という健全な危機感が醸成されていること
③そのビジョンを打ち出したリーダーが組織構成員から信頼されていること、が条件
---> IBMの再生に取り組んだガースナー（元ナビスコ）は最初の1年間ビジョンを
敢えて示していない。不要だと。その時点で打ち出しても誰もfollowしなかった
●リーダーシップスタイルとコンテキストの関係
①指示命令型（Directive）
■効果的なコンテキスト
部下が明確な指示を必要としている、上司が部下以上の情報や専門的知識を持って
いる、指示に従わないと重大な問題が発生する場合
■効果的でないコンテキスト
部下が創造的で自律的に仕事をしたいと思っている時、部下が十分に有能でモチベが
高い時、ある程度の失敗を許容できるとき。
②ビジョン型（Visionary）
■効果的なコンテキスト
変革や新しい方向性が求められる時、リーダーに専門性やカリスマ性があり、部下
から信頼されているとき、大きな成長や変革のビジョンを共有する必要がある時
■効果的でないコンテキスト
リーダーが信頼されていないとき、チームに自主性を尊重する文化が強すぎる時、
カリスマ性のないリーダーが大言壮語しても部下が動かないとき
③関係重視型（Affiliative）
■効果的なコンテキスト
組織の業績が安定しているとき、メンバー間の協力や調和を強化したいとき、
多様な人材をまとめ、チームワークを高めたいとき。
■効果的でないコンテキスト
業績悪化や緊急時で明確な指示や統制が必要な時、協調性だけでは成果が出ない局面
方向性の欠如が致命的な遅れに繋がる場合
④民主型（Demoocratic）
■効果的なコンテキスト
部下が有能で、専門知識や情報を共有できるとき、意見を尊重し、参画意識を高める
こと納得感のある意思決定が必要な時、専門家同士の議論や合意形成に依って革新を
促したいとき。
■効果的でないコンテキスト
緊急時で迅速な意思決定が必要な時、情報や能力が不足してるチームの場合、合議制が遅れや混乱を招く可能性がある場合
⑤率先型（pacesetting）
■効果的なコンテキスト
リーダーが専門分野のエキスパートである場合、即時の成果が求められる時、創業期
や小規模組織でリーダー自らが先頭に立つ必要がある時
■効果的でないコンテキスト
組織が拡大・複雑化しているとき、部下が指示や支援を求めているのにリーダーが
走り続ける時、リーダー個人の力に依存しすぎてチーム全体が疲弊する場合。
⑥育成型（Coaching）
■効果的なコンテキスト
部下が学びや成長に意欲的な時、長期的な能力開発を重視しているとき、次世代リーダーや人材育成プログラムを推進する場合
■効果的でないコンテキスト
部下が短期的な成果や即時の指示を求めている場合、リーダーに十分な専門性がない
場合、過度に育成に時間を割くことでスピード感が失われる場合
--->書いていて思うのは、やはりリーダーとして立つ前にある程度の専門性と実績を身に着けておく方が楽。それを欠いた状態で”management”のプロとしてある程度の水準の部下を率いていくのはかなり苦しい。逆を言えばあえて専門外の組織でMgrを
務めることで④などはmanagement skillを伸ばす上では有効か。
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●適切なタイミング（=コンテキスト）で市場に出る事
市場に一番乗りすることが常に最善な戦略にはならない。適切なタイミングで出る事。早すぎることは致命傷にもなりうる。
---> Youtubeの成功。既に動画ストリーミングサービスは複数あった。
ただYoutubeが成功した時代には、ブロードバンド回線の普及率が50%を越えた、
Flash技術の進化によってブラウザ上でスムーズな動画再生が可能に、携帯やデジカメ
による動画撮影の一般化、SNSの普及により個人が自己表現する欲求が拡大、という時代的な潮流（コンテキスト）があった。
後5年早ければ、動画は重すぎ、再生は不安定、投稿者も少ないとなっただろうし、
後5年遅ければ、Facebook / Vimeo / ニコニコ動画などに埋もれていた。
●5つのコンテキスト
①経済 ②社会・文化 ③人口動態 ④テクノロジー ⑤歴史
例⑤：現代は”500年続いた世界の西欧化プロジェクトの終焉”という変革期。それまでは常に”覇権国”がありそれが世界の主軸を作ってきていた。
15~16世紀：ポルトガルとスペインが大航海時代の覇権国として海を制した
17世紀：オランダが金融と会場交易の力を背景に黄金時代を築き、
18～19世紀：日の沈むことがない大英帝国が産業革命と海軍力で世界の覇者に君臨
20世紀：アメリカが経済・軍事・文化の面で世界の基準を形作る
--->この構図が初めて崩れつつある。これまでは覇権国が凋落し、新たな覇権国が生まれる構図だったが、アメリカが自ら”立場を降り始めた”。国際機関からの脱退もだし、自国中心主義を抱え、覇権国として世界を制する（治安を維持する）コストよりも自国に向き始めた。
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●流動性知識 / 結晶性知識
■流動性知識：推論、思考、暗記、計算などに用いられる知能。新しいテクノロジー
を用いて画期的なサービスや製品を生み出すにあたって求められる。
---> peakは20歳前後
■結晶性知識：知識や知恵、経験値、判断力など経験とともに蓄積される知能。蓄積した経験に基づいて、関係者が納得できるような落としどころや論理的な解決が難しい、利害が複雑に絡み合うような社会問題に向き合う際に求められる。
---> peakは60歳前後.
映画マイインターンもだが、シリコンバレーで口下手な創業者のアイデアをメンター訳の年長者が説明するシーンが多くあるのはこれ。非常に合理的・理想的な補完関係
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●人間の仕事は”両端”に移る
AIは過去データに基づく統計的パターンを学習しそれを再構成する仕組みで動いているので、”社会に共有された前提を疑う”とか、多数派に認められた価値判断を転換する”といった知的営為は原理的に苦手。それこそが人間にできる仕事。 -
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Posted by ブクログ
私は理系分野、特に応用的な授業を担当している。世の中が変わり、社会や人の意識の変化により、今までの理論や戦略では立ち打ちできなくなってきた。そのような時になぜか引かれる学問領域が歴史学であった。これまでの先人たちが何を失敗し、どのように考えてきたのかと言うことが非常に参考になった。ちょうどその頃、書店にこの本が並べられ目を引いた。私が自分の専門領域だけでは立ち打ちが行かないと感じたことが、この本の中に解として書かれていた。
『はじめに』の中に書かれていた。AI時代になって必要となる知識は、アジェンダの設定と仮説の構築であり、そのためには歴史、哲学、文学がいかに重要であるか、改めて感じることができた。自分の理系分野で、新たなるアジェンダを設定し、仮説を構築するためにも、ぜひとも幅広く人文知に積極的に触れてみたいと思う。 -
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Posted by ブクログ
『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』（山口周）は、「優れたリーダーには共通する資質がある」という定説を疑い、リーダーの良し悪しは、その人の能力だけでなく“置かれた文脈”によって決まると考える一冊です。
本書の面白いポイントは、「理想のリーダー像」を追い求める発想そのものを問い直している点。強い決断力を持つリーダーが必要な局面もあれば、メンバーに任せて聞き役に徹するリーダーが必要な局面もあります。ある組織では名経営者だった人物が、別の環境では成果を出せないことがあるのも、リーダーシップとコンテキストの相性から考えると理解しやすくなります。
特に興味深いのは、「自分はどんなリーダーになるべきか」より、「今、この組織にはどんなリーダーシップが必要なのか」を考えるという視点です。組織の成長段階、メンバーの成熟度、事業環境などが変われば、求められる振る舞いも変わる。過去に成功したマネジメントを繰り返すことが、逆に組織の成長を止める可能性もあります。
さらにこの考え方は、人材評価にも大きな示唆を与えます。「あの人は優秀」「あの人は使えない」と個人の能力だけで判断するのではなく、その人が力を発揮できる環境や役割は何かを考えることで、組織の見え方が変わってきます。
リーダーシップを「優秀な人になるための技術」ではなく、人と環境の組み合わせを考える技術として捉え直せる一冊。経営者や管理職はもちろん、組織づくりや人材育成に関わる人ほど考えさせられる内容です。 -
Posted by ブクログ
『人文知は武器になる』（山口周・深井龍之介）は、歴史・哲学・文学といった人文学を「教養として知っておくもの」ではなく、現実の仕事や人生で使える“思考の武器”として捉え直す一冊です。
本書の面白いポイントは、「なぜ今、人文知が必要なのか？」を現代社会の変化と結びつけて考えているところ。正解が決まっている問題であれば、データや論理、そしてAIを活用することで効率よく答えを出せます。しかし、「そもそも何を目指すのか」「何を良いとするのか」といった正解のない問いになると、最後は人間自身が価値判断をしなければなりません。そこで重要になるのが、過去の人類が積み重ねてきた人文知です。
特に興味深いのは、歴史を「昔の出来事」ではなく、人間と社会の巨大なケーススタディとして捉える視点。組織がなぜ衰退するのか、権力を持った人間はどう変化するのか、社会の価値観はなぜ転換するのか。歴史や哲学を知ることで、目の前の出来事をより長い時間軸から考えられるようになります。
また、人文知を大量の知識を覚えることとは捉えていない点も印象的です。重要なのは、過去の思想や出来事を材料にして、「今の常識は本当に正しいのか？」と問い直すこと。知識量よりも、物事を見る視点を増やすことに価値が置かれています。
AIによって「答える力」の価値が変化していく時代だからこそ、「何を問うか」「何を選ぶか」が重要になる。人文学とビジネスが意外なほど近いことに気づかせてくれる、知的好奇心を刺激する一冊です。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ印象に残った点
・最初の段階で読むべき２割が見えない場合は、そもそもその本には手を出さない。29
★5冊読むより、「1冊を５回」読む。読書家というと数多くの雑多な本を読んでいると思われるが、これは趣味の読書に許されるものの、知的生産に従事する人にはあまり有効でない。理由は単純で、１回読んだだけでは必ず忘れるから。37
★★知的生産性の基礎体力を高める読書は、深みのある本を何度も反芻しながら読むことで初めて可能。一度読んで「ああわかった」といった読書を繰り返している人は気を付けた方がいい。結局は「どこかで聞いたような話」をさもしたり顔で語るだけの薄っぺらい人物になるだけ。40
★エッセンスだけを学んでも意味がない。簡易版の解説書をいくら読んでも経営のリテラシーは高まらない。思考のプロセスを追体験することが大切。56
・新刊のビジネス書に書いてあることのほとんどは、古典的名著と言われるビジネス書に書いてあることを。事例や業界を変えて繰り返し説明しているに過ぎない。59
・名著の弊害：入門書（曼荼羅の中心）から入り、色々な考え方があるとの俯瞰図を持ったうえで、そのごく一部を掘り下げるという意識を持って大家の名著に触れることが重要。72
・外資系コンサルの超速インプット読書術：１日「入門書５冊（午前中斜め読み）＋専門書５冊（午後拾い読み）」。ポイントは期限を１日に限定する。パソコンも携帯もオフにして。86
★年齢に応じてビジネス書と教養書の比率は変わってきて当然、むしろ積極的に変えていくべき。91特に活躍している人は、共通してリベラルアーツの本を読んでいる。95
・役に立つかよりも、面白いかどうかの方がずっと大事な評価軸。103
・本との相性チェック法106
★目標に向かって努力するのは「危険」。「いま、ここ」ですぐ役立つとか。あるいは面白いとか刹那的な選考がより重要。「将来きっと役に立つだろう」より。113
・プロデュースとは、掛け算をつくる。117
・戦力の逐次的分散投入は非効率。知の巨人を目指すのは無駄。125
★★抽象化できない人はただの物知り。134、抽象化が癖になるといくつかの副次的な効果。代表的なものは、議論に強くなる。136
・１回目：線を引く、２回目：５つ選ぶ、３回目：転記する150文章の冒頭から末尾までしっかりアンダーラインを入れる。重要なキーワードだけでなく。153、ビジネスや実生活に対する示唆・具体的なアクションの仮説162、過去に引いたアンダーラインを中心にざっと再読する。こういったことを繰り返していると、ふっといいアイデアが浮かんでくる。175
・ビジネス書「以外」のフロアを回る179
★読み終わった本のうち、実際に本棚に入るのは１割程度。転記してデジタル化するのがまた１割程度。残りの８割はそのまま廃棄。207、何年も開いていないような本を本棚に置き続けることは、とりもなおさず知的インプットの量を制限する。209 -
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Posted by ブクログ
・アート、クラフト、サイエンス
・アカウンタビリティは、「言語化できる」「再現できる」が重要。
・千利休はチーフ・クリエイティブ・オフィサー。
・デザインも経営も、選択と捨象
・マーケティングとは、パーセプション（認識）が全て。
・実定法主義と自然法主義
・Don'tBeEvil 悪者になるな。
・システムを修正できるのは、システムに適応している人だけ。
・オウムも戦コンも同じ。
・システムの変化にルールが追いつかない世界。
・アナクシマンドロス。水の哲学。
・哲学から学べるもの
1.コンテンツからの学び
2.プロセスからの学び
3.モードからの学び
・真に重要なのは、その哲学者が生きた時代において支配的だった考え方について、その哲学者がどのように疑いの目を差し向け、考えたかというプロセスと態度。
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Posted by ブクログ
ラジオ番組は本書の元になったコーナーがメインではありますが音楽のコーナーが大変面白く放送開始から毎週欠かさず２年ほど聴いていました。
山口館長の解説が本の解説ではなくキーワードの解説であることに加えて長濱ねるさんとの対話であったことが、参考図書に興味が無くても読んでいなくても説得力があって興味を惹かれる大変魅力的な番組になった要因だと思っていました。
参考図書の全部が全部読みたいと思ったわけではありませんが気になった本は順次読んでいて大変参考になっています。本書では時系列とは別にテーマを決めてそれに沿った形でまとめていますが、放送時は今週のテーマは何だろう？というのも楽しみの一つではありましたね。
タイムリーなテーマが選ばれることが多かったと思いましたが流行にとらわれない選書だし単なるブックガイドではなく、みること考えることに対する道しるべを示しているような深みが感じられます。
番組は現在も続いているようなので続編の出版も期待したいです。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ『武器になる哲学』添付箇所・統合まとめ
哲学は、未来をつくり、欲望を理解し、課題を発見し、過ちを防ぐための実践知である
山口周『武器になる哲学』の今回の添付箇所では、哲学や思想が、単なる知識や教養ではなく、現実の意思決定や行動を変えるための「武器」として整理されています。
取り上げられた内容は、一見すると「未来予測」「報酬」「イノベーション」「歴史的悲劇」という異なるテーマに見えます。しかし、全体を通して共通しているのは、次の問題意識です。
私たちは、自分で考えて行動しているつもりでも、予測、常識、欲望、専門家の意見、社会の仕組みによって、知らないうちに思考や行動を決められている。
哲学を学ぶ意味は、こうした目に見えない前提や構造を言語化し、自分の意思で未来や行動を選び直せるようになることにあります。
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1．未来は「予測するもの」ではなく「発明するもの」
アラン・ケイの言葉として紹介されるのが、次の考え方です。
未来を予測する最善の方法は、それを発明することだ。
アラン・ケイは、1972年に「ダイナブック」という携帯型パーソナルコンピューターの構想を描きました。その絵は、現代のiPadやノート型端末によく似ています。
そのため、アラン・ケイは「40年以上前にタブレット端末の未来を予測した」と評価されることがあります。しかし、本書が強調するのは、彼が未来を的中させたのではないという点です。
アラン・ケイは、
* 未来がどうなるかを予想したのではなく
* 「こういうものがあったらよい」と考え
* その構想を具体的に描き
* 実現するために研究と行動を続けた
のです。
つまり、ダイナブックは未来予測の成果ではなく、望ましい未来を構想し、現実に引き寄せた結果です。
未来は意思決定の集積でできている
私たちは、コンサルタントや専門家に対して、
* 将来の市場はどうなるか
* どの技術が伸びるか
* 社会はどの方向へ進むか
* どの事業に投資すべきか
といった未来予測を求めます。
しかし、未来の社会は自然現象のように自動的に発生するものではありません。企業、行政、研究者、生活者など、多くの人が行う意思決定の積み重ねによって形成されます。
したがって、本来考えるべき問いは、
「未来はどうなるのか」
ではなく、
「私たちは未来をどうしたいのか」
です。
未来予測を外部に委ねるだけでは、自分が未来の当事者であるという責任を手放すことになります。
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2．未来予測には構造的な限界がある
本書では、未来予測が外れやすい例として、人口予測と携帯電話市場予測が紹介されています。
人口予測の失敗
人口動態は、未来予測のなかでは比較的予測しやすい分野と考えられています。それでも、実際には予測が大きく外れてきました。
20世紀初頭のイギリスでは、出生率の低下を背景に、多くの人口予測が将来の人口減少を見込みました。しかし、現実の人口は予測を上回って増加しました。
アメリカでも、1935年に将来の人口減少が予測されましたが、第二次世界大戦後に結婚率と出生率が上昇し、ベビーブームが起きたことで予測は外れました。
人間の結婚、出産、移動、消費といった行動は、社会環境や価値観の変化に強く影響されます。そのため、現在の傾向を延長するだけでは、将来を正確に捉えられません。
AT&Tとマッキンゼーの携帯電話市場予測
1982年、AT&Tはマッキンゼーに対して、2000年時点の携帯電話市場規模を予測するよう依頼しました。
提示された予測は約90万台でしたが、実際には市場規模は1億台を超えました。
AT&Tは悲観的な予測を踏まえて携帯電話事業を売却しましたが、その後、市場は急成長します。最終的には、AT&T自身が、かつて切り離した携帯電話事業につながる企業に買収されるという皮肉な結果を迎えました。
この事例から得られる教訓は、特定のコンサルティング会社の能力を批判することではありません。
優秀な専門家や精緻なモデルであっても、未来を確実に予測することはできない。
という点が本質です。
予測は、意思決定の参考情報にすぎない
未来予測を完全に否定する必要はありません。予測には、現在の前提を整理し、複数の可能性を検討するという意味があります。
ただし、予測を「正解」として扱うと危険です。
予測は、
* 前提が変われば崩れる
* 人間の意思決定によって変化する
* 技術革新や制度変更を織り込み切れない
* 外れた事例が表に出にくい
という性質を持っています。
したがって、未来予測は、未来を受動的に待つためではなく、どの未来を選び、何を実現するかを考えるための材料として使うべきです。
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3．人は「確実な報酬」より「不確実な報酬」にハマる
次に扱われるのが、心理学者バラス・スキナーの強化理論です。
中心となる主張は、次のとおりです。
報酬が必ず与えられる場合よりも、いつ与えられるか分からない場合の方が、人の行動は強く強化される。
毎回同じ報酬が得られる場合、人はやがてその刺激に慣れます。
一方で、
* 次は当たるかもしれない
* 次は面白い情報が出るかもしれない
* 次は誰かから反応があるかもしれない
という不確実性があると、人は行動を繰り返しやすくなります。
ギャンブルとガチャの構造
スロットマシンやパチンコでは、報酬が毎回与えられるわけではありません。いつ当たるか分からず、ときどき大きな報酬が得られます。
この不確実性が、
「次こそ当たるかもしれない」
という期待を生み、行動を反復させます。
ソーシャルゲームのガチャも同様です。欲しいキャラクターやアイテムが確実に手に入らないからこそ、利用者は繰り返し課金や抽選を行います。
人がやめられなくなるのは、報酬が多いからだけではありません。むしろ、報酬が不規則に与えられることが依存的な行動を生み出します。
ソーシャルメディアも報酬装置である
XやFacebook、メール、メッセージアプリにも、同じ構造があります。
画面を開いても、毎回価値のある情報が得られるわけではありません。しかし、ときどき、
* 「いいね」が付いている
* 返信が届いている
* 興味深いニュースがある
* 自分に関係する情報が表示される
* 強く感情を刺激する投稿が現れる
といった報酬が与えられます。
この「次は何かあるかもしれない」という期待が、人を何度も画面に戻らせます。
ソーシャルメディアは、金銭的な報酬を与えなくても、承認、情報、驚き、共感、怒りといった心理的報酬によって行動を強化できます。
ドーパミンは「快楽」より「期待」に関係する
ドーパミンは、単純に快楽を感じさせる物質として理解されることがあります。
しかし本書では、報酬を実際に得た瞬間だけでなく、
何か良いことが起こるかもしれないという期待
が、人を行動させる点に注目しています。
したがって、私たちがスマートフォンを無意識に開くのは、情報が必要だからだけではありません。次に何が出てくるか分からないという不確実性によって、行動が強化されている可能性があります。
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4．自由に行動しているつもりでも、行動は設計されている
報酬の議論から得られる重要な示唆は、人間の意思決定が本人の意志だけで決まっているわけではないということです。
私たちは、
* 自分が見たいからSNSを見ている
* 自分が遊びたいからゲームをしている
* 自分の判断で課金している
* 自分の意思で通知を確認している
と思っています。
しかし実際には、サービス提供者が設計した報酬のタイミングや不確実性によって、行動を誘導されている場合があります。
ここで哲学や心理学が「武器」になるのは、自分を責めるためではありません。
自分の行動を生み出している構造を理解し、環境や仕組みを選び直すため
です。
意志の強さだけで対抗するのではなく、
* 通知を切る
* アプリを開く時間を決める
* 報酬の仕組みを理解する
* 衝動と本来の目的を区別する
といった対応が必要になります。
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5．イノベーションの起点は「アイデア」ではなく「課題」である
「ビジネスパーソンが哲学を学ぶ意味③」では、哲学や教養が、イノベーションの起点となるアジェンダ設定に役立つと説明されています。
ここでいうアジェンダとは、会議の議題ではなく、
社会や組織が解決すべき、本質的な課題
を意味します。
多くの日本企業は、イノベーションを経営課題として掲げています。しかし著者は、その多くで、
「何のためにイノベーションを起こすのか」
が明確にされていないと指摘します。
その状態で、
* アイデアコンテストを行う
* 外部から新規事業案を募集する
* オープンイノベーション制度を導入する
* 創造性研修を実施する
* 新規事業プロセスを整備する
といった施策を行っても、イノベーションは生まれにくいと考えられます。
解決したい課題が存在しなければ、アイデアは目的を持たないからです。
イノベーターは「イノベーションを起こそう」としていない
著者が、社会的にイノベーターと評価される人々にインタビューしたところ、多くの人は、
「イノベーションを起こそう」
とは考えていませんでした。
彼らが考えていたのは、
「解決したい課題がある」
ということでした。
つまり、イノベーションは直接の目的ではありません。重要な課題を解決しようとした結果として、新しい技術、事業、制度、価値が生まれます。
したがって、企業でイノベーションが生まれない最大の原因は、必ずしもアイデア不足や創造性不足ではありません。
そもそも、解くに値する課題が設定されていない。
という可能性があります。
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6．課題を発見するには「常識を相対化する」必要がある
重要な課題は、目の前の現実を眺めているだけでは見つかりません。
なぜなら、私たちは日常的に接している制度、慣習、商品、働き方を「当たり前」として受け入れているからです。
当たり前だと思っているものは、問題として認識できません。
そこで必要になるのが、現在の常識を別の視点から見直すことです。
教養が与える「比較対象」
著者は、課題設定能力を高める鍵として、哲学、歴史、芸術、文学、宗教、文化などの教養を挙げています。
教養は、単なる知識量ではありません。
教養によって、
* 異なる国や文化ではどうなっているか
* 過去の時代ではどう考えられていたか
* 別の思想ではどのような社会を想定しているか
* 現実とは異なる可能性が存在するか
を知ることができます。
その結果、目の前の制度や慣習を、唯一の自然な状態ではなく、数ある選択肢の一つとして捉えられるようになります。
空間軸と時間軸
著者は、常識を相対化するための知識を、大きく二つの軸で整理しています。
空間軸
異なる国、文化、地域、社会との比較です。
ある社会では当然とされることも、別の社会から見れば不合理に見える場合があります。
時間軸
現在を、過去の歴史、思想、制度と比較する視点です。
現在の常識も、特定の時代や条件のなかで成立した一つの仕組みにすぎないと理解できます。
空間軸と時間軸が広がるほど、現在の状況を絶対視せず、比較によって問い直せるようになります。
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7．イノベーションとは「当たり前」を当たり前でなくすること
イノベーションには、これまで当然とされていたものを、当然ではない状態へ変える側面があります。
しかし、そのためには最初に、
「これは本当に当たり前なのか」
と疑う必要があります。
本書では、スティーブ・ジョブズとエルネスト・ゲバラの例が紹介されています。
スティーブ・ジョブズ
ジョブズはカリグラフィーの美しさを知っていました。
そのため、当時のコンピューターの文字表示を見て、
なぜコンピューターのフォントは、これほど美しくないのか
という問いを持つことができました。
美しい文字の可能性を知らなければ、既存の文字表示を当たり前として受け入れていたかもしれません。
エルネスト・ゲバラ
ゲバラは、プラトンが論じた理想国家など、現実とは異なる社会のあり方を知っていました。
そのため、現実の社会を見て、
なぜ世界はこれほど悲惨なのか
という問いを持つことができました。
現実と異なる可能性を知っているからこそ、現実の問題を課題として認識できます。
課題は「現実と可能性の差分」から生まれる
この二つの例が示すのは、課題は現実だけから生まれるのではないということです。
現実と、あり得る別の状態との間にある差分が、課題になる。
したがって、課題設定能力とは、現実の欠点を探す能力だけではありません。
* どのような状態があり得るのか
* どのような状態が望ましいのか
* 現実との間に何が不足しているのか
を考える能力です。
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8．未来を「発明すること」と「課題を設定すること」はつながっている
アラン・ケイの未来論と、アジェンダ設定の議論は、密接につながっています。
未来を発明するためには、まず、
「現在の何を変えたいのか」
「どのような未来を実現したいのか」
を定めなければなりません。
これは、そのまま課題設定です。
一方、課題を発見するためには、現状を相対化し、別の未来の可能性を想像する必要があります。
したがって、
1. 現在の常識を疑う
2. 別の可能性を知る
3. 現実と理想の差分を見つける
4. 解くべき課題として定義する
5. 実現したい未来を構想する
6. 意思決定と行動を積み重ねる
7. 結果としてイノベーションが生まれる
という流れになります。
未来予測とイノベーションは別々の話ではありません。
未来を予測する側にとどまるのか、課題を定めて未来をつくる側に回るのか
という対比として理解できます。
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9．哲学を学ぶ意味は「二度と悲劇を起こさない」ことにもある
最後の添付では、「ビジネスパーソンが哲学を学ぶ意味④」として、
二度と悲劇を起こさないために
というテーマが提示されています。
添付範囲は導入部分ですが、著者は、人類の歴史における悲劇が、特別に邪悪な人物だけによって起こされたわけではないと指摘しています。
むしろ、しばしば、
普通の人々の愚かさ、無批判な服従、集団への同調
によって悲劇が拡大してきました。
哲学者たちは、それぞれの時代に起きた社会的な悲劇を観察し、
* 人間はどのような状況で判断を誤るのか
* なぜ普通の人が残酷な行為に加担するのか
* 権力や集団は人間をどう変えるのか
* どのような思想が悲劇を正当化するのか
を言葉にしてきました。
哲学を学ぶことは、過去の思想を暗記することではありません。
過去に発生した人間と社会の失敗を、再び繰り返さないための警告を受け取ること
でもあります。
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10．四つの論点を貫く共通テーマ
今回の添付内容は、次の四つの論点として整理できます。
論点表面的なテーマ本質的な問い
未来予測将来をどう読むかどのような未来をつくりたいか
報酬人は何にハマるか自分の行動は誰に設計されているか
アジェンダ設定イノベーションをどう起こすか本当に解くべき課題は何か
哲学と悲劇過去の思想をなぜ学ぶか同じ過ちに加担しないために何を知るべきか
これらに共通するのは、無自覚な受動性から抜け出すことです。
* 専門家の未来予測をそのまま信じる
* 不確実な報酬に反応し続ける
* 社会の常識を疑わない
* イノベーションという言葉だけを追う
* 集団の判断に無批判に従う
このような状態では、自分で考えているように見えて、実際には外部から与えられた前提のなかで動いているにすぎません。
哲学は、その前提を見えるようにします。
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11．本書から得られる実践的な思考法
今回の内容から、実務や人生に応用できる思考法を整理すると、次のようになります。
① 予測を求める前に、意思を定める
「将来どうなるか」を調べる前に、
自分はどうしたいのか
を考える。
予測は意思決定を支援する材料であって、意思の代わりにはなりません。
② 自分の行動を生み出す仕組みを観察する
何度も繰り返してしまう行動について、
* 本当に必要だからしているのか
* 不確実な報酬に反応しているのか
* 誰かが意図的に設計した行動なのか
を考える。
③ アイデアを出す前に、課題を定義する
新規事業やイノベーションでは、最初から解決策を考えるのではなく、
誰の、どのような問題を、なぜ解くのか
を明確にする。
④ 常識を、空間軸と時間軸で比較する
現在の制度や慣習について、
* 他国ではどうなっているか
* 過去にはどうだったか
* なぜ現在の形になったか
* その前提は今も有効か
を問い直す。
⑤ 過去の悲劇を「自分とは無関係」と考えない
悲劇は、異常な人物だけによって起こるのではありません。
普通の人が、
* 権威に従う
* 集団に同調する
* 自分で判断することをやめる
* 責任を分散させる
ことで発生します。
哲学は、自分も同じ状況に置かれれば誤る可能性がある、という前提を持つためのものです。
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統合的な結論
今回の添付箇所から読み取れる『武器になる哲学』のメッセージは、次のようにまとめられます。
哲学とは、世界について知識を増やすためだけのものではない。自分が何を当然視し、何に動かされ、どの未来を望み、どの課題を解き、どのような過ちを避けるべきかを考えるための実践的な道具である。
未来予測に依存するのではなく、望む未来を構想する。
不確実な報酬に無自覚に反応するのではなく、自分の行動を生み出す構造を理解する。
アイデアを大量に出すのではなく、解くに値する課題を設定する。
現在の常識を絶対視するのではなく、歴史、文化、思想との比較によって相対化する。
そして、過去の悲劇を他人事として扱うのではなく、自分自身も同じ過ちを犯し得るという認識を持つ。
これらはすべて、
自分の頭で考え、自分の意思で選択し、自分が望む世界の形成に関与する
ための態度につながっています。
一文でまとめると
哲学は、与えられた未来・欲望・常識・課題に従うのではなく、それらを問い直し、自分の意思でよりよい未来をつくるための武器である。 -