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【内容紹介】
私は、本書を通じて、ある希望にみちた仮説をみなさんと共有したいと思っています。
その仮説とは、社会運動・社会批判としての側面を強く持つビジネス＝クリティカル・ビジネスという新しいパラダイムの勃興によって、経済・社会・環境のトリレンマを解決するというものです。
私は2020年に著した『ビジネスの未来』において、安全・快適・便利な社会をつくるという目的に関して、すでにビジネスは歴史的役割を終えているのではないか？という問いを立てました。原始の時代以来、人類の宿願であった「明日を生きるための基本的な物質的条件の充足」という願いが十全に叶えられた現在、私たちはビジネスという営みに対して社会的意義を見出せなくなりつつあります。
この問いに対する前著での私の回答は「条件付きのイエス」というものでしたが、その後も、営利企業あるいはビジネスの社会的存在意義に関する議論が沈静化する兆しはなく、世界経済フォーラムをはじめとした会議の場においても、この論点は主要なアジェンダであり続けています。
ここ数年、世界中で盛り上がりを見せている「パーパス」に関する議論も、この「このビジネスに社会的意義はあるのか？」という、素朴だけれども本質的な質問に対して応えることのできなかった人々が引き起こした一種のパニック反応だと考えることもできるでしょう。
私は、本書を通じて、このウンザリさせられる問いに対して、ある仮説としての回答を提唱したいと思います。それが前述した命題、すなわち「社会運動・社会批判としての側面を強く持つビジネス＝クリティカル・ビジネスという新たなパラダイムの勃興によってそれは可能だ」という回答です。
【著者紹介】
［著］山口 周（やまぐち・しゅう）
1970年東京都生まれ。独立研究者、著作家、パブリックスピーカー。ライプニッツ代表。慶應義塾大学文学部哲学科、同大学院文学研究科美学美術史学専攻修士課程修了。電通、ボストンコンサルティンググループ等で戦略策定、文化政策、組織開発などに従事。『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?（光文社新書）』でビジネス書大賞2018準大賞、HRアワード2018最優秀賞（書籍部門）を受賞。その他の著書に、『劣化するオッサン社会の処方箋』『世界で最もイノベーティブな組織の作り方』『外資系コンサルの知的生産術』『グーグルに勝つ広告モデル』（岡本一郎名義）（以上、光文社新書）、『外資系コンサルのスライド作成術』（東洋経済新報社）、『知的戦闘力を高める独学の技法』『ニュータイプの時代』（ともにダイヤモンド社）、『武器になる哲学』（KADOKAWA）、『自由になるための技術 リベラルアーツ』（講談社）、『ビジネスの未来』（プレジデント社）など多数。神奈川県葉山町に在住。
【目次抜粋】
■第1章 クリティカル・ビジネス・パラダイムとは？
■第2章 クリティカル・ビジネスを取り巻くステークホルダー
■第3章 反抗という社会資源
■第4章 クリティカル・ビジネス・パラダイムの背景
■第5章 社会を変革したクリティカル・ビジネスの実践例と多様性
■第6章 アクティヴィストのための10の弾丸
■第7章 今後のチャレンジ
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
既存社会の常識に対する批判的な価値観を進めるビジネスが必要になってきている。競合は必ずしも打ち倒すべき敵ではなく、同じ社会課題の解決を目指す同志の側面。競合を持つメリットは、問題意識の啓発、情報知識の拡張、学習加速。ゼロサムゲームではなく新たな市場形成でプラスサムを目指す。テスラのオープンソース特許…短期的な利潤を追求しないと明言して投資家の期待値コントロールが重要。儒教やローマカトリックの影響が強い国は権力格差が強くなりがち。プロテスタント系の国は格差が小さい傾向。共感力の高い人間の増加により市場発展が支えられている。現代は禁欲・節制を欲求化する欲望のアップデートが行われている。物質主義から脱物質化の流れと一致。クリティカルビジネスの初動は多動性から。ただし、その批判的特性から逆風は避けられず心理的ストレスは覚悟する。フォーカスをローカルメジャーからグローバルニッチに。フィードバックが学習スピードを加速させる。
Posted by ブクログ
山口周さんらしい奥の深い内容であった。従来型のビジネスでは競争優位性も持続可能性もなくなり、社会運動・社会批判の側面を持つ新しいパラダイムであるクリティカルビジネスが勃興してきた。それにより未知の新しい未来も淘汰される過去も訪れうる。自分たちはそれを受け入れる勇気や覚悟があるかを問われている気さえした。
・難易度の高いアジェンダは優秀でモチベーションの高い人にとっては報酬である。
・善意から行われたにもかかわらず、結果的により悪い方向へ状況を変化させてしまうイニシアチブには、①根本的な問題ではなく、症状へ対処している。②誰の目にも文句なしの策に映る。③短期的には効果がある場合も多い。という共通点がある。
・「この先、自分はどのようにして生きていくのか、これまでの人生を続けて、それでいいのだろうか」という問いにしっかりと向き合い、ほとんどのケースは直感的に「それは違う」という判断を下した。
この辺りを備忘しておきながらこの一冊を自分の行動変容のきっかけとしたい。
Posted by ブクログ
2024/9/19
これらのフェアフォンによる取り組みを並べてみて、奇妙な特徴があることに気づかれたでしょうか?そうです、これらの取り組みのうち、何一つとして、マーケティングが非常に重視する「顧客便益」の向上につながるものがないのです。「モジュラーデザインの採用」も「ライフサイクルの延長」も「リペアラビリティの向上」も、直接的に顧客に何らかの便益を与えるものではありません。言うなれば、フェアフォンは、既存の競合メーカーに対して、後発として差別的優位になるような顧客便益を、何一つとして提供していないまま、参入に成功したのです。これは驚くべきことです。
もちろん、アップルやサムスンといった大手スマートフォン・メーカーもサステナビリティに関する取り組みを進めてはいますが、フェアフォンとは取り組みの位置付けが異なります。アップルやサムスンにおいて、競争優位の形成は主に、デザイン・技術革新・ブランド・マーケティングの強化によって追求されています。
一方で、フェアフォンの場合、これらのサステナビリティに関する取り組みそのものが、顧客を惹きつける要因、競合に対する競争優位を生み出す意味を形成しているのです。
フェアフォンが、新興のスタートアップであったにもかかわらず、非常に競争の激しい市場において一定の存在感を持つまでに成長できた理由は、製品の品質や機能が優れていたからではなく、彼らが、既存のビジネスの慣習に慣れきってしまっている業界や市場に対して、彼ら自身の哲学に基づいて批判的=クリティカルな提言を行ったからです。彼らの批判的提案に共感した人々が、顧客を中心としたステークホルダーとして集まることで、フェアフォンの提案が一種の運動として社会変革のうねりを生み出しているのです。
実際に、フェアフォンの創業者たちは「私たちがやっているのはビジネスというより「修理する権利を取り戻す」という社会運動なのです」とインタビューにおいて答えています。彼らはまさに「社会運動としてのビジネス=クリティカル・ビジネス」を運営しているのです。
今日の成功からはなかなか想像し難いことですが、Googleは創業当初に資金調達に非常に苦労した会社で、ベンチャーキャピタルから300回以上も投資を断られています。なぜ、当時の投資家はGoogleへの投資に魅力を感じなかったのでしょうか?
理由は明白です。それは彼らのビジョンに「顧客や市場という概念が含まれていなかったから」です。「世界中の情報を整理して情報格差をなくす」というのは非常に美しい社会ビジョンではありますが、では、それを望んでいる顧客がどの程度いるのか?繰り返しますが、当時の人々のほとんどは既存の検索エンジンに対して大きな不満を感じていなかったのです。顧客がさしたる不満を抱いていない市場において、しかも複数の検索エンジンがレッドオーシャンの様相でしのぎを削っている中、大型の設備投資を伴う検索エンジン・ビジネスに投資して最後発として新規参入するという意思決定を合理化することは非常に難しかったでしょう。
▫️市場に存在しない問題を生成する
これらの企業が短期間に非常な成長を遂げた理由は一つしかありません。それは、「市場に存在しない大きな問題を、企業の側から生成することに成功したから」です。一般的に、マーケティングやデザイン思考では「市場に存在する問題を見つける」ことがブランニングの初期段階で重視されますが、これらの企業は「新たな問題を発見」したのではなく「新たな問題を生成」したのです。
しかし、ではどのようにして、彼らは市場に新たな問題を生成したのでしょうか。答えは「あたかも哲学者やアーティストのように、社会を批判的=クリティカルに眺め、考えることによって」です。彼らは、それまで誰もが「当たり前だろう」「まあ仕方ないよね」の一言で済ましてきた様々な社会の事象や習慣や常識を批判的に考察し、現状の延長線とは異なる別の社会のあり方を提示することで、市場に新たな問題を生成したのです。
では、ビジネスにおける古典的なパラダイム･･････つまり、顧客の既存の価値観にフィットする便益を競合企業よりも効率的に提供することで売上・利益の極大化を図るというパラダイムが転換する先にある、新しいパラダイムとは何なのでしょうか?
それが、本書で提示する「クリティカル・ビジネス・パラダイム」ということになります。クリティカル・ビジネス・パラダイムにおいて、企業の活動は社会運動・社会批評としての側面を強く持つことになります。クリティカル・ビジネスの実践者は、社会で見過ごされている不正義や不均衡を批判し、改善するための行動を起こすことによって価値を創造します。
アファーマティブ・ビジネス・パラダイム
投資家、顧客、取引先、従業員などのステークホルダーの既存の価値観や欲望を肯 定的に受け入れ、彼らの利得を最大化させることを通じて自己の企業価値の最大化を目指すビジネス・パラダイム
クリティカル・ビジネス・パラダイム
投資家、顧客、取引先、従業員などのステークホルダーの価値観を批判的に考察し、これまでとは異なるオルタナティブを提案することを通じて社会に価値観のアップデートを起こすことを目指すビジネス・パラダイム
一時期あれだけ騒がれたデザイン思考が、ブームの熱量に見合うようなインパクトを残 すことができなかった理由がこの点にあったと思います。デザイン思考は方法論として、最初のステップに「現場にいってユーザーの抱える問題や課題を実体験する」ことを提唱 していますが、このアプローチを採用する限り、把握できるのはユーザー体験に内在する 既存の問題だけで、新しい問題を認知的に生成することは原理的にできません。
この点については後ほどあらためて述べますが、資本主義は「市場に存在する大きな問題」から順に解決していくため、「顧客の体験に内在する既存の問題」にしかアドレスすることのできないデザイン思考の枠組みを用いる限り、宿命的に時間を追うごとに「瑣末なアジェンダ」に取り組むことにならざるを得ません。デザイン思考がさしたるインパク トを残すことができなかったのは構造的な原因がある、ということです。
▫️クリティカル・ビジネス・パラダイムにおける顧客の役割・意味
1.価値共有者としての顧客
2.社会変革のパートナーとしての顧客
3.オピニオンやフィードバックの提供者としての顧客
前述した通り、クリティカル・ビジネスは、社会的なコンセンサスの取れていない少数派のアジェンダを掲げてイニシアチブを立ち上げます。一方で、短期的な経済的リターンを重視する投資家は、往々にして、すでにコンセンサスの取れている儲かりそうな「流行のソーシャルアジェンダ」に取り組むことを経営者に求める傾向が強いのです。このような投資家に初期段階で関わられてしまうと、経営を引っ掻き回され、悲惨なことになります。
このような悲劇を避けるためにカギとなるのが、投資家の期待値をコントロールするためのコミュニケーションです。投資家の注目が集まるタイミングで「私たちは長期的な社会・環境へのインパクトを生み出すことを目指しているのであり、短期的な財務リターンを期待する投資家の期待に応えるつもりはない」と明言するのです。
▫️起きているのは「欲求の抑制」ではなく「新たな欲求の台頭」
ここで留意しなければならないのは、このような共感は「倫理」や「道徳」や「義務」といった規範によって醸成されているわけではない、という点です。英国の哲学者、ケイト・ソパーは、近年、特に一定の世代以下で顕著に見られる、環境や社会へ配慮したライフスタイルや消費スタイルは「自己利益を抑制すること」･･････つまり一種の「痩せ我慢」によって駆動されているのではなく、むしろ「環境や社会への配慮が自己利益として内部化されること」によって駆動されている、と指摘しています。
彼女は、端的にこの現象を「Alternative Hedonism=新しい快楽主義」という概念として整理しています。自分たちの欲求や快楽を抑制することによって新しい消費のスタイルが生まれているのではなく、より環境に適した消費生活を送りたい、他者の問題を解決したいという新しい欲求や快楽の登場によって、新しい消費のスタイルが生まれている、ということです。まさに「資本主義のハック」が起きている、というのがソパーの理解です。
これは非常に重要な指摘だと思います。というのも、もし、このような社会的な流れが、抑制によって生まれているのであれば、この流れはやがて必ず元に戻るからです。抑制というのはサステナブルではありません。規律によって抑え込まれている欲望や欲求の質が本質的に変化していないのであれば、いずれは必ず大きな揺り戻しとなって戻ってきて、それは従前よりもさらに悪い結果を引き起こすことになります。いま、世界で進行しているのは、20世紀以前の世界において肯定されていた欲望や欲求を抑制するということではなく、それを超克的にアップデートするという趨勢なのです。
●社会を変革したクリティカル・ビジネスの実践例と多様性
クリティカル・ビジネスの「クリティカルさのバターン」
1 支配的価値観への批判
フォルクスワーゲン社による 「Think Small」キャンペーン
「大きければ大きいほど良い」という価値観への反抗
広告がメッセージの価値観を端的に表現している
2 貧困と経済的不平等の解決
グラミン銀行
「業界の常識」にチャレンジする
「顧客に応える」のではなく「顧客を鍛える」
3 気候変動・資源枯渇への対応
Patagonia(パタゴニア)
クリティカル・ビジネスの筆頭となる実践例
本業とは相乗効果を見出しにくい活動にもコミット
環境保護の取り組み
政治的立場とバートナーシップ
ベンチャーキャピタル活動
環境活動家のためのカンファレンスの実施
Fairphone (フェアフォン)
最もクリティカルな点は「設定した敵の巨大さ」
TESLA (テスラ)
市場の存在しなかった事業を始めた
予測はどうせ外れる
4 企業倫理と透明性の向上
The Body Shop (ザ・ボディショップ)
元祖クリティカル・ビジネス
打ち出しているビジョンに「顧客ベネフィット」が含まれていない
意味のオセロで敵をひっくり返す
5 労働者の権利と福祉の改善
モンドラゴン協同組合
協同組合にして企業連合体
なぜ経営者の報酬は上がり続けるのか?
6 ダイバーシティとインクルージョンの推進
IKEAイスラエルによる 「ThisAbles プロジェクト」
発信力のないマイノリティの声を代弁する
グローバル市場を意識すると「マイノリティの巨大市場」が浮かび上がる
7 地域社会とコミュニティの生成
Brunello Cucinelli (ブルネロ・クチネリ)
「場所」もまた意味的価値を持つ
虚構を維持できない時代におけるブランディングとは
▫️アクティヴィストのための10の弾丸
1 多動する
2 衝動に根ざす
3 難しいアジェンダを掲げる
4 グローバル視点を持つ
5 手元にあるもので始める
6 敵をレバレッジする
7 同志を集める
8 システムで考える
9 粘り強く、そして潔く
10 細部を言行と一致させる
Posted by ブクログ
クリティカルビジネスパラダイム（CBP）とは、社会で見過ごされている不正義や不均衡を批判し、改善するための行動を起こすことによって価値を創造すること
少数派であることこそがCBPの核心をなす要素
問題とは私たちが認知的に新たに生成するもの
社会改革運動は、理想社会とはどのような社会ではないのか
CBPのアクティビストがイニシアチブを立ち上げるきっかけとなった経験は偶然によってもたらされる
とにかく早く小さく試す
安定した収入をもたらしてくれる本業を続けながら起業した人ほと、副業で大胆なリスクを取れる
逸脱者のよって多数派の規範がアップデートされる開かれた社会を築く
過去はこれからをどのように生きるか次第でいくらでも変えられる
アクティビストのためのブックガイド
これからの、今の社会において逸脱者になること、社会変革活動家になること、社会を変えていくことに対する実践的な武器となる本
社会に対する活動に加えて、まずは自分の所属する組織の中での活動においても参考にしたい。反抗することだけを目的にするのではなく、どうなりたいか、あるいはどうなりたくないのかをゴールとしながら。
Posted by ブクログ
・私たちの眼の前にある現場がどんなにネガティブに見えるものであっても、その状況に対置される「あるべき姿」が構想できなければ、そこに問題は存在しません。つまり「我々が認知的に生成しなければ、すべての問題は存在しない」ということです。
・クリティカルビジネスは、単に経済的な利益を追求するだけではなく、社会的な変革や価値の実現を目的としています。このため、従来のビジネスモデルでよく見られる「シェアの奪い合い＝ゼロサム・ゲーム」の考え方とは異なるアプローチ、つまり「市場全体を増やす＝プラスサム・ゲーム」を追求します。
・理想的な社会とはどのような社会ではないのか、と言うクリティカルな態度こそが社会運動・社会構想に必要
・人が身銭を切って解決するのは、まずは何をおいても個人的問題。市場原理の枠組みの中では「社会問題」は解決されにくい
・企業は「大きな問題」から順番に解決をしていくので、年を追うごとに社会に残存する問題は小さく、難しくなります。求められる成長は年を追うごとに大きくなっていくのに対して、解決することでリターンをもたらしてくれる問題はどんどん小さく、難しくなっているのです。
・人々は、多数派の意見に触れたときには「表面的な態度は多数派に接近するが、本音は変わらない」のに対して、少数派の意見に触れたときには「表面的な態度は変化しないが、本音は変わる」
・グラミン銀行の画期的にクリティカルだった点は、貧困という問題を「お金の不足」と捉えるのではなく、生活様式・生活習慣が絡んだ複雑なシステム問題として捉え、有志と同時にこの点を改めることを顧客に強く求めたことです。
・「普遍性の低い問題」も、空間軸を大きく捉え直し、「普遍性は低いけれども、グローバルにあまねく存在する問題」としてし設定できれば、非常に大きな経済的インパクトをもたらす魅力的な事業機会になりうる
・複雑なシステムの世界で上手に生きていくということは、時間軸と思考の範囲を広げるだけではなく、結局のところ、思いやりの範囲を広げるということです
・「場所」は意味的な価値を形成するうえで非常に重要です。すでに意味的価値の固まってしまった地域に根城を構えることで、これまで、それらの場所が蓄積してきた意味的価値の影響を大きく受けることになってしまうからです。
・難易度の高いアジェンダは優秀でモチベーションの高い人にとって報酬なのです。一方で凡庸でモチベーションの低い人を逆に遠ざけるという、クリティカルビジネスにおあつらえ向きの非対称性があるのです。
・手元にあるもので始めることで、リスクの低減、ステークホルダーの誘引、学習の加速のメリットがある
・フィードバックの持つ価値は、事業運営に関する選択肢の最も多い初期段階ほど高く、時間を経て様々な選択肢の柔軟性が失われるにつれて減少していきます。「とにかく試してみる」ことによって、事業の早期の段階で良質なフィードバックを得ることが可能になります。
・より大きなシステムを捉える。複雑な状況では、人は大抵、自分に都合の良い視点から問題を捉えます。複雑なシステム問題について関係者の共通理解を形成するために、各人が描く局所的な枠組みを包括する「より大きなシステム」を捉えるコンピテンシーがシステムリーダーには欠かせません。
・生成的な対話を促す能力。内省の結果を各人が他者と共有することで、組織や個人からなる集団がそれぞれの異なる意見をほんとうの意味で聞き、互いの見ている現実を認知的だけではなく、感情的にも理解し合うことが欠かせないステップとなります
・システムリーダーは、変化が生まれ、変化が自律的に継続するような場を生み出すことに注力します
・Leadはもともと「境界線を超える」という言葉を源にしている。単に導くだけでなく、過去の規範や慣習や定石などの「一線を越える」ことにこそリーダーシップの本質があるのであるとすれば、逸脱を許容しない社会からはリーダーもまた生まれない
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