中原淳のレビュー一覧

Ｍ＆Ａ後の組織・職場づくり入門―――「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか

あまり見ないPMIでの組織開発的アプローチについての本。PMIでも基本はそこまで変わらず。
期せずして会社の人が登場してた。

増補版 駆け出しマネジャーの成長論 ７つの挑戦課題を「科学」する

めちゃくちゃよかった。
マネージャーになったら、というかなりそうなメンバーには是非読んでもらいたい1冊。

tipsよりも、どうやったらマネージャーになれるのか、タイトルの通り乗り越えるべき壁や意識するポイント、マインドやスタンスについて触れられています。
流石の中原先生でとにかく読みやすい、

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

コーチングによって、「言うべきことを｣「言うという文化がおざなりになってしまった｣
など、目が醒めるような文章の連続。人材開発、教育に携わる人は必読。
これ1冊でフィードバックの理論も実践もよくわかる。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

立教大学の中原淳教授による、話し合いのお作法についての本。できるだけ、話し合い、対立を避けようとする日本人に対して、対話を呼びかけている。多様性の時代に、活性化した組織を構築していくための必読の書。

Ｍ＆Ａ後の組織・職場づくり入門―――「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか

M&Aの当事者、かつ組織作り周りの担当になりそうなので読んでみたが、この本読んでるだけでも結構色々助かりそう。

理論と、データを結びつけてわかりやすく解説してあります。もう少し細かい話はいろんなケースを見たほうが良いかも

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

・話し合いとは
1)人々が身近な他者とともに働いたり、学んだり、暮らしていくために
2)自分が抱く意見をお互いに伝えあい
3)他者との「意見の分かれ道」を探り合い、メリット・デメリットを考え
4)自分たちで納得感のある決断を行い、共に前に進むこと
・私はあなたの意見に反対だ。しかし、あなたがそれを主張する権利は命を懸けて守る（ヴォルテール）
・結論を直ちに出すのではなく、まずは相互の「違い」の理解を深めるコミュニケーションを「対話」というのです
・話し合いとは、対話の後に、「決断（議論）する」フェイズにはいらなければなりません
・対話とは「立場や役割」から話すものではない。フラットな関係の下で行われる。役職や立場を超えたコミュニケーション。
・話し合いとは「私は～と感じる」を表出しあう「対話」から始まり、「私たちは～したい」と決める「決断」に至るコミュニケーションである。よい話し合いとは「主語を私にして語ること」から「主語を私たちにして決めること」という順序でコミュニケーションを転換していくことなのです
・問いを作る3つの基準
1.問いを開く
2.問いで解像度を上げる
3.問いと自己を関連させる
・「謙虚になること」を意図して選択する。しゃべるときにはなるべく権力を持たない人にボールを与え、待っていればいい。そして発言するときにはシンプルに語ればよい。
・リーダーが意見をその都度評価するような一言を挟むことで、いつの間にか、リーダーがメンバーとのフラットな関係を崩している
・行為（実践）が先、心理的安全性は後
・対話では、参加者が自分が抱く意見や価値観を持ち寄り、メンバーに向けて「そっと差し出す」ことが大切だ。理解してもらうために説得するのではなく。「私はこう考えています」と、他社の目の前にさらすような感覚で話し合おう
・対話の中のスループット=鑑賞・吟味。それは相手の立場に立って、相手が主張する意味と自己の意見との違いを考えることにほかなりません
・他者の合理性を大切にする
・今、ここを生きること・今、ここの瞬間を大切にすることを意図をもって選択し続けなければならない
・自分と異なる意見を持つ人たちと対話することで、それ以前の自分を客観的に認識することができます。これは、自分一人でいくら考えても得られない、貴重な経験になります。このような効果を「他者へのリスペクト」を通した「自己へのサスペクト」である
・対話に必要な8つの要素
1)対話とは「ケリのついていないテーマ」の下での話し合いである
2)対話とは「人が向き合って言葉を交わす風景」である
3)対話には「フラットな関係」がよく似合う
4)対話では「自分」を持ち寄る
5)対話では「お互いのずれ」を探り合う
6)対話とは「今、ここ」を生きることである
7)対話では「自分を疑い、他者に気づく」
8)対話は「共通理解」を作り上げる
・決断の際にはみんなが同じイメージを共有できるように問う
・個人としての経験や考え方を語り、理解することで、相手を「完全な敵」ではなく「隣人」として受け入れられるようになる
・決める前に「評価軸について決める」ことをしなければならない
・どんな結果になっても、自発的フォローは行う。「やってよかった！」という喜びをなるべく早く実感してもらう

働く大人のための「学び」の教科書

「何を学ぶか」ではなく「学び方」の本。
東大の先生が書いた本です。
紹介されている人たちも、その辺にいるような人たちではありません。
ですが、気付きにはなります。
なぜ自分が思うように仕事を楽しめないのか。
なぜ思うような結果が出せないのか。
自分には何が足りないのか。
色々気付いてください。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

これまで「対話」というものは形式的なことだと思っていたが、この本で本来の「対話」を知ることができた。
より良い対話に必要なことは、特に難しいとか、大変なことではない。
小学生のうちから、対話の作法を覚えて欲しいと思いました。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

「対話」と言う言葉を見聞きする度にモヤモヤとしていたけど、これを読んでよく理解できた。
それと同時に、職場だけでなく、家庭、社会あらゆる場面で話し合いはできておらず、私たちは話し合いの作法を学ぶ必要がある、と感じた。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

部下にフィードバックする際のマインドからプロセスまで。分かりやすく実践もしやすそうでした。現役マネジャーのフィードバック体験談コラムも有益です。匿名ってあるけど「森岡さん」はあの森岡さんですよね笑

印象的だったのは、【耳が痛いことを伝える覚悟を決める】ということ。下手あいまいに褒めたり、他人のせいにせず、客観的な事実をそのまま伝えることが大事。「～のように見える」と話すのが良い。
その上で、部下が話せる機会も設け腹落ちさせるようにする。相手の言うことは一旦受容する。どんな反論や反発でも、聞いていれば「論理のほころび」が出てくる。
部下の成長を支援するという態度をきちんと言葉にして伝える。

こういった「人と向き合う」技術は天から与えたれた才能とか、本で理解できるものでもなく、トレーニングをしなければできなくて当たり前だと考えたほうがいいと改めて思いました。マネージャーになったら1回はフィードバックや面談のロープレはしておくべきですね。

部下のタイプ別フィードバック法も参考になりました。とても実務的で良い本でした。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

社内サーベイの結果からネクストアクションを考えるワークをするために、読んでみた。

話し合い＝対話＋決断
これがいちばん印象に残った、どちらかに寄りがちだったので、今は対話なのか、決断のフェーズなのかをしっかり把握して進めることが出来た。
中原先生の本はどれも読みやすい。オススメです。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

対話、そこだけ切り取ると非効率ではあるけれど、多様性を活かして先行き不透明な世界で前に進み、皆がやりがいを持つにはとても大事なプロセス。
景気が悪くなると、会社は生産性を高めたり数字を厳しく現場に求める。この対話、非効率さを周りや現場でも認めることが大切。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

対話の作法が重要であるという観念的な話だけでなく、具体的なやり方やgood/bad例も明示されており実践的。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

サーベイの活用にフォーカスを当てた本。
設問設計とかはあんまり書かれていないけど、これを読めばとりあえずサーベイやろう！みたいなことには今後ならないはず。

研修開発入門 「研修評価」の教科書―――「数字」と「物語」で経営・現場を変える

[まろ]

研修評価の良書

今までの研修評価の常識を覆し、モヤモヤと気になっていたことをズバリと言い当てられたようで心に刺さるポイントがたくさん。
途中についていたアンケート例はそのまま使えるような設問で実務に非常に参考になる。明日から、すぐにでも現場で使いたくなる知恵が詰まった一冊。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

全体的に見やすい構成です。つい自分も個人面談で話しがちなセリフや部下からの反応がありとても役立ちました。
目的と手段がすり替わってしまっている自分に気付いたのでより一層マネジメント意識を持って取り組みたいです。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

麻痺
何かに集中していて、意識が回らなくなる

集中
できる人に仕事が集中する

感染
空気を読んだり、仕事を増やされないように、残業する

遺伝
そういう教育を受けて、それが染み付いて、下の人間にも同じことを求める

個人に「早くこなして、早く帰れ」と言っても解決できない、根の深い問題だと分かった。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

1on1の本をたくさん読んで答えを教えないと言うコーチングを学んだが、それだけではダメということを痛感させてくれた。
実感に合うし実践していこう

働く大人のための「学び」の教科書

学びがたくさんあった。自分がやっていたことだけでなく自分が足りてないこと、今後どうやって学んでいきたいか考えるきっかけになった。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

【気づき】
そもそも自分は成長のために厳しいことを言ってきたか？
もちろん明らかに進め方が悪いなど問題があるときは1on1等で指摘してきたが、
比較的自律的に動くメンバーたちであると、うわべの良い面だけを見ているだけなのかもしれない。
メンバーから嫌われるのを避けるために、見なきゃいけないところ見ていないことない？そんなことを考えさせられました。
もっと人を観察し、成長のための厳しい視点を持たねば。

【具体的なアクション】
１．メンバーにしっかりと関心を持って、客観的なSBIをしっかり集める。
問題のあるSituation, behavior, impact(どんなダメ影響か)のSBIの収集に1on1の活用/朝の声かけやってみる（三角測量、客観化）
⇒「正しくSBI情報を収集して軌道修正できれば・・・、厳しいFBは不要かも？」は結構重要なことでは。
２．問題がある場合は、腹をくくってFBをやりきる。
　　嫌われたくないなど思いについては、「役割」「成長を支援している」と割り切る。

【本書のFBのまとめと自分の振り返り】
（事前）SBI情報収集
①信頼感の確保
（アイスブレーク的なもので、結構難しい。）
②事実通知；SBIを鏡のように伝える。冒頭に目的をストレートに伝える。主観、余計なフォローを入れない。
（主観的な発言や余計なフォローを入れて、主張を弱めていた…）
③問題行動の腹落とし；相手の反応を受けて(リピート)返す。タイプ&シチュエーション別QAが役立つ。
（ここ弱い。反撃にあってひるむこと多し。相手の特徴に合わせた対応と、分析したSBIと自分の軸で毅然と進めていく必要あり。）
④振り返り支援；上司が言葉にするのではなく、部下が自分で過去/現在状況を言葉にすること。
　（相手が腹落ちしていたら比較的できていると思うが、what, so what, now whatで真因探求をしっかりする。）
⑤期待通知；期待を伝えて自己効力感を高める。再発防止策も一緒に考える。
　（期待は伝えてきたつもり。ただし、再発防止までしっかりと話してこなかった。）
⑥フォローアップ