あらすじ
◆チームや組織を変えたい「現場マネジャー」「人事担当者」必読！ ◇「データと対話」で職場を変える、これからの組織開発の教科書！ ◆鍵は「サーベイによる見える化」と「対話によるフィードバック」にあった！ ◇本書を読めば、チームの雰囲気も成果も劇的に変わる！ 近年、働き方改革の中で注目を浴びている「HRテック」「エンゲージメント調査」といった最新技術の数々。しかし、実際の現場ではこんな悩みを抱えていませんか？ ・ただでさえ忙しいのに、アンケートばかりやらされてうんざり！ ・データを見ても内容が難しくてわからない。これ、どう使えばいいんだ？ ・最新のHRテックを導入したけど、現場に活かされていない……。そんな「コケてしまっているデータ活用」に翻弄されずに、職場のデータを活かして今いるチームや組織を変える技術、その名も「サーベイ・フィードバック」の手法を本書では解説する。「サーベイ・フィードバック」とは、（1）サーベイ（組織調査）によってチームや組織の状態を「見える化」し、（2）データが示す結果について対話を通じてフィードバックする技術のこと。ポイントは、データの扱い方はもちろんのこと、「どのようにデータを現場にフィードバックするか」を解説している点にある。図版とイラストを多用し、わかりやすい語り口なので、専門知識がなくてもスラスラ読める！ さらに「現場マネジャー向けのポイント」をまとめた項目や、「サーベイ・フィードバックの企業事例」も掲載。「勘と経験によるマネジメント」から抜け出し、「データを活かして組織を変える方法」がここにある！
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Posted by ブクログ
サーベイの活用にフォーカスを当てた本。
設問設計とかはあんまり書かれていないけど、これを読めばとりあえずサーベイやろう！みたいなことには今後ならないはず。
Posted by ブクログ
エンゲージメントサーベイに関する業務に今年携わることになり、購入。
全体的な入門書、また具体的にサーベイ結果をどのように生かしていけば良いか、とてもわかりやすい。
入門書なので、エンゲージメントに関わる他の書も読み、もう少し知識を深めていく必要はある。
Posted by ブクログ
「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書
著：中原 淳
「サーベイフィードバック」とは、サーベイ（組織調査）で得られた「データ」を適切に現場に届け（フィードバックし）、現場の変化・職場の開園を導く技術のことである。
サーベイによるデータは「正解」を教えてくれない。
サーベイやデータが、「現場を変える」わけではない。
しかし、データは「無意味」ではない。
効果的にフィードバックされたサーベイやデータは、「現場に対話」をもたらす。そして、対話は「明日」をつくる。
本書の構成は以下の6章から成る。
①なぜサーベイ・フィードバックが必要なのか
②サーベイ・フィードバックの理論
③効果的なサーベイ・フィードバックのプロセス：前編
④効果的なサーベイ・フィードバックのプロセス：後編
⑤サーベイ・フィードバックの盲点
⑥サーベイ・フィードバックの企業実践事例
サーベイは大切であり、フィードバックも大切。
しかし、その企業・組織としてどうあるべきか・どうなりたいかを明確にする。方向づける。ことが出来ていなければ、サーベイも本質を得なかったり、フィードバックについてもゴールなきもの、ゴールしてもそこは望んでいなかった・・・。ということにも陥る。
もちろん始める前から明確なゴールはそこは正解かはわからない。やりながら進むことも必要であり、それを繰り返す中で時代に合わせることも大切である。
手探りの中動くにしても本書のようにサーベイ・フィードバックの入門書はより正解に近づく指南書として活躍する。対個人に対してのフィードバックでも大変であるが、それを組織に当て込むとなるより大変である。しかし、今の時代はそれが求められている。近道はなく一歩ずつ進むしかない。
遠い道のりではあるかもしれないが、一歩踏み出さなければ始まらず、ゴールにはたどり着かない。
難しいが興味深い。
まずは試すことからスタートしたい。
Posted by ブクログ
サーベイ分析ではなくフィードバックについて。HRテックが流行り、人事データ活用として分析屋さんの本は増えたが、やはり対話してなんぼだろうと思う。
マーケティングじゃないんだから、何かインサイトが無いかと複雑な分析をするより、単純な結果を本人・職場に還元してそれを元に対話するのが一番良い。
Posted by ブクログ
見えるかできないものは、マネージできない。
自動的に見えるようにするためのサーベイやデータ
測定によって見える化されたデータが、ただちに意味あるものかどうかは別の話。
職場や環境を変えるに値するものであるかどうか、それを決めるのは、現場の人々です
ミュラー 測りすぎ なぜパフォーマンス評価は失敗するのか
危機感を叫ぶだけでは人は動きません。
重い腰を上げるだけのデータが必要なのです。
「このデータは自分たちのは変革につながるのだ」「将来の姿は自分たちの選択で決まるんだ」という当事者意識オーナーシップの醸成、これができていないと変革への抵抗（自己防衛的な行動）
サーベイ・フィードバック 短期間で組織を変えるアクション
定量か、定性か、ではなく定量も定性も。
自分たちの働き方を自分たちで決めよう
フィードバックミーティング（目的をはっきり答える）
データは所詮データですが、と言って逃げ場を残す
Posted by ブクログ
組織開発、人材開発といえば中原先生の本。
何冊も読んでいますが、この本は「はじめに」にある通りまさに現場目線の教科書として、実践イメージが浮かびやすい構成と内容になっています。（もちろん実際うまくやれるかは別の話…）
whatとwhyがバランスよく書かれているので新しく担当になったメンバーに最初に勧める本に加えたいと思いました。
Posted by ブクログ
エンプロイーサーベイの新規導入の参考にと思って購読。サーベイそのものよりもフィードバックに重きを置いているところが現実的で素晴らしい。
序盤はフィードバックの理論編が多く、知識としては知っていることでやや退屈であったが、後半の具体的なフィードバックプロセスは大変参考になった。人事の立場の自分としては、ここで言われる「ガチ対話」を職場で起こせるかが勝負どころ、ハードルは高いけど。。
最後の企業実践事例が大企業中心で、正直、実態とは離れているのが残念。大学の研究ではネームバリューのあるところにしか行かず、それがあたかも全体を表しているかのような書き方には疑問を感じる。
Posted by ブクログ
自分の所属組織もサーベイやミニサーベイを行っていて、最近自分の立ち位置が変わってこれにより直接的に関わることになりそうだったこともあり手にしてみた。
自分のところの組織ではサーベイに協力してくれたメンバーへのフィードバックや、そのさきにあるじぶんごととして捉えて一緒に改善していくところへのアプローチが弱いというか無いんだなー、と気付いたので、まずはそこを何とかしていこうかと。
Posted by ブクログ
副題が「”データと対話”で職場を変える技術」「これからの組織開発の教科書」。
私は幸いにも、数年前から組織開発をかなり詳しく学ぶ機会をもらっており、この本に描かれている内容は、その中で学び、理解したことの範疇ではある。
が、それにしても、うまくまとめるものだな〜とは思う。
内容に過不足がなく、読みやすく、ノウハウ的なことから背景になる学術的な理論まで含め、かつ、理解しやすい。
ES調査のフィードバックを検討している人にとっては、最適のテキストだと思う。
Posted by ブクログ
別の言葉で申し上げるならば、「見える化されたデータや数字が、自分たちにとってどういう意味があり、それを通じて、自分たちの職場が変わらなくてはならないと判断されないかぎり、組織は変わらない」のです。
…「どのようなサーベイを選べばいいのか」について悩んだ場合、次の7点に留意すればいいと思います。
端的に、その要旨を述べるのならば、サーベイを選択するときは「相手本位」で考えるということに尽きます。
1. 組織に「関係があるデータ」を含むサーベイを選ぶ (Relevant)
2. 理解できる分析結果を返すサーベイにする (Understandable)
3. イメージしやすい質問項目が並んだサーベイにする(Descriptive)
4. 要点がまとまっているサーベイにする (Summarized)
5. 信頼できるサーベイとする (Verifiable)
6. 短くシンプルなサーベイにする (Short and Simple)
7. 比較群のあるサーベイにする (Comparative)
コッターの８段階モデル
これは組織を変革していくための、リーダーシップのあり方を示したモデルで、次の8つのプロセスをたどります。
1) 危機意識を高める(センス・オブ・アージェンシー)
2) 変革推進のための連帯チーム(コアチーム、変革チーム)を築く
3) ビジョンと戦略を生み出す
4) 変革のためのビジョンを周知徹底する
5) 従業員の自発を促す(自発的にビジョンに従って行動する)
6) 短期的成果を実現する(スモールステップで早く成果が出るものを実現)
7)成果を生かして、さらなる変革を推進する
8) 新しい方法を企業文化に定着させる
図4-1 フィードバック・ミーティングの6つのステップ
①目的説明：職場やチームの関係者を一堂に集めることをめざす。そのうえで、この会の目的、アジェンダなどを話し合う。
② グラウンドルールの提示：各人が本音の対話ができるように守るべきルールを設定する。
③ データの提示：なるべくシンプルに、データを提示する。見るべき部分を焦点化するなどのことは行っても良い。
④ データに対する解釈：データに対して、各人が日頃から思っていること感じていることを言ってもらう。
⑤ 「未来」に向けた話し合い：今、自分たちはどのような状況にあり、これから、 未来、どのようにありたいのかを話し合う。
⑥アクションプランづくり：明日からできることを考える。具体的なアクションプランに落とし込んでいく。
何をフィードバックするかも重要ですが、誰にフィードバックするかはより重要です。
何を語るかも重要ですが、誰と語るかがクリティカルなのです。
フィードバック・ミーティングの人数が多くなる時の対処法
・複数回に分けて行う
・ワーキンググループをつくって段階的に行う
データの提示の４つのポイント
1. フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
2. ベンチマークをつくる
3. 自己を呈示する
4. データをけなして信じさせる
ポイント1 フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
第一に留意するべきことは、既述したとおり、フィードバックシートのデータを、単にそのまま読み上げないことです。データのなかで注目してほしいところを決めて(フォーカスをあてて)、そこに至るまでの「ストーリー」をつくって、それに準じた解説を行うのです。
その際に重要なのは、「まずポジティブな要素に注目させて、次にネガティブな要素に注目させる」という「ポジからネガへ」の原則です。これは、メンバーに対して、いきなり核心を突くネガティブなデータを返してしまうと、心のシャッターをガラガラと閉じられてしまい、聞く耳を持ってくれなくなってしまうからです。だから、最初は、ポジティブなデータに着目させます。
ステップ5の「未来」に向けた話し合いは、次のように定義されます。
1. 顕在化してきた、データの解釈の違いをいったん受け止めたうえで、
2. 自分たちの職場やチームが、近い将来、何をめざして、どのようにあればいいのかを、前向きに話し合うこと
「見える化」した組織的課題に対して、関係者全員がきちんと向き合い、 その課題の解決をめざして「対話」をすることをめざします。
一般に「対話」というと「融和」のイメージがあります。たとえば、「Α 国とB国が対話を行った」と聞くと、「融和的な関係になったのかな」と、 牧歌的なイメージで考えてしまいます。しかし、「対話」とは、もともとそういう意味ではありません。むしろ「対話」とは、
お互いの「違い」をいったん受け入れる。
そのうえで、
その「違い」を乗り越えて、お互いの「未来」をさぐること。
Posted by ブクログ
会社で、エンゲージメント・サーベイの結果を向上させるべし、というタスクを与えられたので、とりあえず手っ取り早くそれらしき本を読んでみた。
サーベイをやっただけでは意味がなく、そのフィードバックが大事。その通り！
でも、フィードバックを通じて、いかにサーベイの結果で見えてきた組織の課題を自分事化させるのが大変か…。
フィードバック・ミーティングのやり方を学べたのは良かったです。早速職場で実践してみよう。
最終章の他社事例も面白い。デンソーのしゃべり場、真似してみよう。
Posted by ブクログ
・サーベイは“見える化”の手段であり、それ自体が組織へのメッセージである。
・データのみではなく、対話と意味づけがあってこそ、組織が変化に向かう。
・組織課題の原因を個人に帰属させるのではなく、環境・構造・関係性を見直すことが重要。
・ポジティブアプローチによる「強みに目を向ける対話」も効果的であり、組織の未来を当事者が描くプロセスが鍵となる。
1. サーベイが活用されない・むしろ混乱をもたらす理由
・サーベイの目的・意義が共有されていない
┗経営層・管理者・担当者のあいだで「サーベイを何のために実施するのか」がはっきり合意されていない。
・現場が「サーベイ実施後のプロセス」を理解していない
┗データをどのように活かすか、どのようなステップを踏めば改善につながるかの共通認識がない。
2. サーベイ結果を“現場”で活かすために必要なステップ
・フィードバック・ミーティング
見える化した組織課題に対して、チーム全員が向き合い、問題解決に向けて「ガチ対話」を行う。
未来をどうつくるかを当事者が「自分ごと」として考え、アクションプランをつくる。
・対話を通じて現場の人々が“自分たちの課題”と認識する
データそのものが現場を変えるのではなく、データを解釈し、意味づけしてこそ変化が起こる。
3. エンゲージメントと組織成果（定着率・生産性）
・エンゲージメントの重要性
「仕事に熱心に関与しているか」を示すエンゲージメントは離職率や生産性と強い相関がある。
企業における対応策としては「コミュニケーションの活性化」「働く意義の再確認」などが挙げられる。
・組織やチームのつながり感が高いほどエンゲージメントが高まる
「自分がチームの一員である」と実感している人はエンゲージメントが高い。
4. 組織変化を阻む要因と生産性の落とし穴
・現場の「とらわれ」
同調圧力や現状維持バイアスなど、変化を拒絶する心理的要因がある。
・リンゲルマン効果
組織が大きくなるほど1人あたりの努力量が下がる傾向があるため、定期的に見直しが必要。
・組織は“生き物”
放っておくと組織のコミュニケーションやパフォーマンスは低下していく。継続的なマネジメントが重要。
5. データ活用のポイント：解釈と対話がカギ
・「データ」だけでは人や組織は動かない
メンバーが「これは自分たちの問題だ」と思えるよう、意味づけが必要。
・「内在化」の落とし穴
問題の原因を個人に帰属してしまう（例：「Aさんが消極的だから意見が出ない」）。
実は「Aさんを取り巻く環境」が発言しづらくしている可能性がある。
6. 「対話型組織開発」の考え方
・外部の物差しではなく、組織自身が「こうありたい」を決める
自社の現状を見える化し、関係者同士で「未来」を描き、合意形成する。
“ポジティブアプローチ”
・問題を見つけるのではなく、組織や個人の強みに注目し「最高体験」「夢」を共有しながら前向きに進める。
・「ハイポイントインタビュー」などによって、互いの良い面や価値を引き出し合う。
7. サーベイ設計とその“メッセージ性”
サーベイそのものが組織へのメッセージになる
どんな項目を入れるか、どんな分析を返すかによって「組織が何を重視しているか」が伝わる。
サーベイ選択の7つのポイント
1. 関連性（Relevant）
2. 理解しやすさ（Understandable）
3. イメージしやすさ（Descriptive）
4. 要点のまとまり（Summarized）
5. 信頼性（Verifiable）
6. シンプルさ（Short and Simple）
7. 比較性（Comparative）
・頻度と内製化
企業によってはサーベイを年1～2回ではなく四半期、あるいはもっと頻繁に実施している。
自社に合わせたサーベイの内製化も有効だが、設計時の信頼性確保が課題となる。
8. サーベイ実施前に押さえるべき説明事項
「なぜ」「何を目的に」「どのような負荷がかかるのか」「サーベイ実施のメリット」「取得したデータはどう使うか」を周知する。
日頃からのコミュニケーションと信頼関係が、サーベイへの納得感や協力を高める。
9. 心理的安全性とコミュニケーションの活性化
・心理的安全性
リスクをとった発言や意見交換をしても人間関係が壊れない状態。
組織がこれを担保できると、サーベイ結果やフィードバックの場で「言いたいことが言える」雰囲気が生まれる。
・ガチ対話
ロジックだけでなく感情も行き来させながら、互いの立場や考えを深く理解する。
問題を明るみに出して初めて改善のきっかけがつくれる。
10. 変化を起こすための条件（Change = D × V × F > R）
D: 危機感、V: ビジョン、F: 初期ステップの行動
R: 変化に対する抵抗
・危機感（D）と「こうなりたい」というビジョン（V）、最初の具体的行動（F）が掛け合わされ、抵抗（R）を上回る必要がある。
11. ポジティブアプローチの具体例
・「ハイポイントインタビュー」
メンバー同士で「仕事上の最高体験」を聞き合い、良いエネルギーを共有し合う。
・「オブジェの作成」「行動宣言」
ビジョンや夢を具体化し、メンバー同士で分かち合う。
・「最近心が動いたこと」を語り合うワーク
話し手の感情に対して質問や深掘りをし、互いの理解を深める。
-感想-
・職場で起こっている問題は、『組織』ではなく『個人』に原因がある、と考えてしまうマネージャーは組織課題として目を向けるべきだと感じた。特に議論の中でバイネームで問題を開示してしまうことが問題だと感じる。
・組織に理想型があるとするなら、業種・業界・市場環境・直面している課題等、複数の変数からなる組織の理想は何なのかを研究したい
・「市販されているサーベイ」 のメリットは、専門家によって作成され、信頼性が確保されていること。反対に、会社独自のサーベイを作成する際は別途信頼性を高める必要があると考えると、カスタマイズさせない方が良さそう。
・フィードバックアンケートがなぜその頻度なのか、質問項目なのかは見直し続ける必要があると感じた。
・フィードバックアンケートを取った後、回答者にどのように開示されるのか、等次のアクションも明確にしておきたい。
Posted by ブクログ
職場の改善を考えている人や職場（組織）を変える立場にある人におすすめ。
【概要】
●サーベイ・フィードバックの必要性
●３つのステップ
●サーベイ・フィードバックのプロセス
サーベイの実施、フィードバック・ミーティングの実施
●サーベイ・フィードバックの盲点・企業実践事例
【感想】
●職場には「職場の同調圧力」と「現状維持バイアス」があるという前提で、どのように取り組めばよいのか丁寧に説明されている。
●対話が重要であると書かれているとおり、対話によって関係者が全員で取り組んでいくという意識を持てるようなやり方が必要であると感じた。
