中原淳のレビュー一覧

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

「残業」について分析・探求し、そのメカニズムや改善策を語った「残業学」講義の一冊。データ等基づき、具体的な解決策の提案もあり、大変参考になる。残業は「集中」し、「感染」し「遺伝」すること。「成果」「成長」「会社」「ライフ」の定義を変えて、働く人生に「希望」を持つこと。「残業」をキーワードにした組織論、仕事論は「働き方改革」が叫ばれる中、多くのことを考えさせられる。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

中原先生とパーソル研究所による力作！

本書に本当に学ぶところでしたが、コロナパンデミックによるテレワークや在宅勤務が働く環境を一変させました。

この本から学べるものはどこにあるのだろうか？

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

見えるかできないものは、マネージできない。
自動的に見えるようにするためのサーベイやデータ

測定によって見える化されたデータが、ただちに意味あるものかどうかは別の話。
職場や環境を変えるに値するものであるかどうか、それを決めるのは、現場の人々です
ミュラー　測りすぎ　なぜパフォーマンス評価は失敗するのか

危機感を叫ぶだけでは人は動きません。
重い腰を上げるだけのデータが必要なのです。
「このデータは自分たちのは変革につながるのだ」「将来の姿は自分たちの選択で決まるんだ」という当事者意識オーナーシップの醸成、これができていないと変革への抵抗（自己防衛的な行動）



サーベイ・フィードバック　短期間で組織を変えるアクション

定量か、定性か、ではなく定量も定性も。

自分たちの働き方を自分たちで決めよう

フィードバックミーティング（目的をはっきり答える）
データは所詮データですが、と言って逃げ場を残す

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

＜どんな本？一言で紹介＞
国会などでは語られない！
膨大なデータから「残業」を減らす施策本。

＜どんな人におすすめ？＞
残業を減らしたい会社員。
残業が多くて、達成感がある会社員。
社内の「働き方改革」を担当している人。

＜読んだら、どんなことが分かるの？＞
どうして日本人は残業するのか。
どうしたら、残業を減らせるのか。

・人口減ってるのに「長時間労働ができない人」が働けない現状はおかしい。

・働く人にとっての「長時間労働」によるリスク2つ
・企業にとっての「長時間労働」によるリスク4つ

・日本で残業文化が根付いたのは「仕事と時間の無限性」のせい

・「残業麻痺」に陥る2つの要因
・「アンラーニング」は新しいことを吸収するよりも難しい

＜日々の生活、仕事などに活かせるポイント＞

１．「仕事の相互依存性」を脱却せよ
個人の仕事の範囲がはっきりしておらず、責任範囲も不明確。そのため、自分の仕事が終わっても帰りづらい。
残業は、個人の能力不足というより、職場の雰囲気や人間関係の中で生まれている。

（個人で出来ることは限られているが、勇気をもって帰宅すると、慣習が変化していく。※本書でない個人のプチ体験談）

2．残業しても、本質的に成長しない
大人の学びには、「3つの原理」がある。①難しい仕事へ②背伸びする、③過去の仕事の振り返り、信頼できる人からのフィードバック。
「長時間労働」をしている人は、②③ができない状況なので、本人が感じているよりも成長していない。

（やらなくていい仕事は依頼を受けてもやらない。相談や依頼をされ、提案できる立場になると、残業コントロールが可能。ただし、作業を受ける立場でずっといると、コントロール不可避が続く。※本書でない個人のプチ体験談）

3．「アンラーニング（学習棄却）」する
「長時間残業体質」の上司たちは、「働き方改革」や「長時間労働是正」がこれだけ叫ばれていたとしても、マネジメントの仕方を変えられない。かつての成功体験がくっついているからだ。
とりわけ優秀な社員を採りたいのであれば、「人事課題」ではなく「経営課題」として早急に取り組む必要がある。

＜感想＞
会社のトップが意識を変えないと、マネジメントも変わらない。しかしトップもマネジメントも、なかなか旧来の慣習に縛られている。
そんな中で個人で出来る事は、本当に限られているけれど、本書で考えるいいきっかけになる。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

働き方改革が、号令をかけるだけで、実態が伴わない。

何故、働き方改革が進まないか。
長時間残業がなぜ起こるか、から読み解く。

なんとなく感じていたことを、客観的に言語化して説明してくれる、気づきにあふれる本。

残業は、長年日本の会社が組織学習してきた、強固な仕組だということ。

チームで一致団結して解決する風土がある職場で長時間残業が発生しやすいというのも、言われてみれば確かに。

本来は、生産性向上のために、そのような職場を作ろうと皆気を配っていると思うのだけど、逆に個人の裁量がなくなり、付き合い残業や、残業麻痺した幸福感を醸成しているのだなと、目からウロコでした。

皆で協力していればその努力が報われ、自然に出世が約束されていた社会では、頑張ることが重要で、モーレツに仕事に奉仕することへ見返りがあった。

現在は、先が見えなく、役職ポストも不足、その上、会社が安泰かすらわからない状況、会社に見切りをつけた者は、条件の良い会社へ転職していく。

社会の状況が変わってきている今、長時間残業を良しとするのは時代遅れなのだなと感じた。

第四章のタイトル『残業は、「集中」し、「感染」し、「遺伝」する』
というのが、残業の仕組みを端的に表している。

・能力の高いメンバへ仕事が「集中」する。

・能力の高いメンバが長時間残業する姿を見た他のメンバは
　①あこがれ、自分も長時間残業へ
　②自分の能力がないと思われたくないのでフェイク残業へ

・そのような職場で育った人物が、残業を良しとする。

残業をすることでフロー状態（完全に集中、浸っている状態）に入り、幸福感が増す「残業麻痺」が起こる。残業は心身に影響を及ぼしているが、本人は気づかない。
というのも実感伴って理解できる。

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

中原淳 / 島村公俊 / 鈴木英智佳 / 関根雅泰

ニコン事例がよかった。
メンターが事前に部門長に新人育成の方針を確認してチームで共有し、みんなで育てるという共通認識をもたせること。

理想の人材像を会社が立案、それにたいし従業員アンケートや対話をしてみたいとおもった。

会議体で研修ニーズの確認をすることで、主催側と現場のズレがふせげ、また設計段階から関わることで、現場も研修を重視するようになるのではないか。主催側も受講者が現場にかえり成果をだすまでのプロセスに気をくばり、意味のある研修をつくることが重要。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

働く大人の学びには、内省が重要であるという知見が、教育学者、経営学者の往復書簡のような形式で述べられている。内省というと、ひたすら瞑想的に自分と対話をする事だと思っていたが、他者との対話や、日常を離れた「越境」による新しい気づきが内省を深く導いてくれるという論は目から鱗であった。
この本を読みながらも、自分の部下との関係や社外の友人との関わり方など、自然と内省しながら読み進める事ができた。

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

大人の学びは自立的に！主人公は自分。
会社とベクトルを合わせることでキャリア形成に活かす。
緊張屋さんと安心屋さんの2人と付き合おう。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

様々な示唆を得られる良書。内省、学びに関するタイトルではあるが、人事機能についての部分も面白かった。今後も読み返すと、その時々によって関心のあるテーマに近いもので気づきが得られそう。

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

中原淳 / 島村公俊 / 鈴木英智佳 / 関根雅泰

研修で学んだことが現場で実践される、成果が生み出されることを研修転移という。

上司が、受講者が学んだ内容に関して理解し、それを実践できるように協力的であることが大切。

理論知と実践知

研修の定義とは「組織の掲げる目標のために、仕事現場を離れた場所でメンバーの学習を組織化し、個人の行動変化、現場の変化に導くこと。」

研修の成果は終わってから、経営などに与えたインパクトで測るべきである。

研修後にどのような行動の変化があったかを確認する。
→3日後とかに再度行動変容に関してアンケート？上司から見て、どのように変わったかのアンケートも取るようにする。

研修後の電話コーチング

研修の成果に効果的なことは、研修内容を一度実践させ、自分ができていないことを理解させてから行うようにする。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

企業内での人材成長に関することに興味を持ち手に取りました。内省を重要な成長のきっかけとして挙げてあり、多くの気づきがありました。教育と経済の先生が共通のテーマについて共著するというのも面白く感じました。

特に成果の出来栄えのフィードバックだけではなく、やり方まで踏み込んだ（なぜそのやり方を選択したのかまで）内省：二重ループ学習は実践していったほうが成長につながると感じたため実行しようと思いました。

一番本著で学んだこととしては、「大人を学びの終着駅と考えない」ことと「仕事」と「学び」を分けて考えないことです。いくつになってもチャレンジを忘れず学び続ける重要性を再認識しました。
その中で、学びを楽しむ心を忘れてはならないなと思いました。

仕事人生のリセットボタン ──転機のレッスン

為末大 / 中原淳

為末大さんの半生を振り返りつつ、キャリアの転換点における考え方を提示する本。誰もに訪れるだろうキャリアの転換点に備え、一度は読んでおいて損はない本だと思う。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

・ミドルの役割は単に上の考え方を下に垂れ流したり、現場からの要求や突き上げを上層部に具申することではない。上層部の指示をしっかり翻訳し、わかりやすい指示にして下に伝えるとともに、工場の様子、技術動向、消費者の試行などを寄り現場に近い立場から上層部に伝え、場合によってはミドル発の戦略を反映した変革プロジェクトにも従事する
・マネジメントは複雑性に、リーダーシップは変革に関わる
・裏マネジメント：マネジメントの基本だけでは対応できないもの。みんなで一緒に何とかやってみる。目標そのものをみんなと一緒に探したり、手順がわからない仕事に取り組んだり、試行錯誤を繰り返したりする
・成功体験だけでなく、失敗体験も語ること
・プロセス（出来事の連鎖）をつまびらかにすること。5W1Hを明らかにして、その経験から自分が何を感じ、何を思ったのか、そこから導き出される教訓は何なのかを話すのがいい
・吟味や反論の可能性を認めること
・成人の学習とは、経験を解釈し、行為を決定するための解釈の枠組みが変容すること。Unlearn（学びほぐし）が必要
・二重学習ループでは、学習しながら学習のやり方そのものも問う
・経験学習モデル：経験→省察→概念化→実践を繰り返す
・経験の質は「連続性の原理」と「相互作用の原理」
・上司がなすべきことは、個人の熟達を手取り足取り支えることや人材育成のすべてを担うことではない。「人が育つ実践共同体」をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的関係や職場の風土をデザインすること
・上司が実践共同体の一部として、上司自らも学び続ける存在として成長を目指す
・人間の思考様式や認知作用には「論理・実証モード」と「ストーリーモード」がある。論理・実証モードは物事が正しいのか間違っているのかを問い、厳密な分析を通して、物事の真偽を明らかにしようとする思考形式。ストーリーモードはある出来事とある出来事の間にどのような意味のつながりがあるかを注視する。そのモードでは現実味に富んでいるか、腹に落ちるかどうかが重要とされる
・職場における学びのいざない人
・年をとるにつれて、わたしたちにとっては、体を動かすことではなく、頭を動かすことが学びになっていく。そうすると、空間によって学びが分節化されることは少なくなる、かわりに時間を気にし始める
・サーバントリーダーに徹するとは、本気で相手の要望を聞けるということだ。「できるからする（doable）」の発想によってではなく、自分がいるおかげで「何がもたらされるか（deliverable）」の発想で行動しなくてはならない
・卒意：主人と客がともに機転を利かせあい、場の構成に関わること。主人と客がともに思いやりを持って取り組むことで一期一会を生む
・越境することはアンラーニングをもたらす。「自分の日常」とは「他人の驚き」であり、「他人の日常」は「自分の驚き」である
・真の対話とは「違いを覆い隠すこと」ではなく「違いを楽しむこと」。また、問われるのは、違いを通して学びあう関係になっているかどうか

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

非常に分かりやすく実用的な本です。30〜40代のこれからのキャリアに悩む人にはうってつけの内容だと思います。
実例がたくさん載っているのもいいです。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

本書で挙げられている残業体質の会社の特徴は、まるで自分の会社のことを言われているようでした。きっと、多くの日本企業が同じような問題点を抱えているのでしょう。
しっかりと統計をとって、問題を提起するだけでなく、具体的な対策も書かれているので、多くの人に参考になると思います。上層部の人にこそ読んでほしい職場の実態がここにあります。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

自分もプレイングで精一杯で、とてもマネジメントができる環境になく日々ストレスを感じていた。いかに自分がマネジメントのみできるような環境を作り上げていくか、永遠の課題だと思う。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

ミドルママネージャーがなぜ魅力なくなってきたのか。
マネージャーの役割は何か。
成長するためには、何が必要なのか。
大人の学びについても深く解説されています。
学び続けることの重要性を、ひしひしと感じました。
以下の部分は、自戒を込めて引用。

世の中でさんざん叩かれている学校教育には、一応、教員免許制度があり、学校内で教師の教育技術を改善するための校内研修がある。教育技術学、教育方法学、教師教育学などの領域も、万全とは言えないものの研究されている。私自身は、現在の教員免許制度で学ばれている内容はけっして十分ではないと思っているが、まがりなりにも原理に基づいた仕組みが存在し、制度化されている。
これに対し、人材教育に関わる講師の人たちに資格は必要ない。教える内容のアップデートは、本人次第か、本人がベンダーなどの組織に所属している場合はその組織に任されている。では、講師たちは、教壇に立った後で、どのように自分の教え方を振り返り、改善しているのだろうか。組織として講師を抱える場合は、どうやって講師の「品質保証」をしているのだろうか。そのための仕組みはあるのだろうか。あるとしたら、どのような原理で保証を成り立たせる仕組みなのだろうか。そこに教育学の知見は活かされているのだろうか。 ー 241ページ

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

会社の組織や人間関係、何にしても悩んでる課題に上手くアプローチされてて心が安定した。私にとっては良本。

女性の視点で見直す人材育成―――だれもが働きやすい「最高の職場」をつくる

中原淳 / トーマツイノベーション

社内の男性先輩に勧められた一冊。
良い事でも悪い事でも「女性」と特別視されくくられる事に辟易としていたので、本書のタイトルを見て「また『女性』か」と気乗りせず本を開いた。
しかし冒頭の「多様性の一つとしての女性」「女性すら満足に働けない会社が今後多様性の進む社会に対応出来る筈がない」というメッセージに目からウロコが落ち、考えを改め意欲をもって読む事が出来た。

内容はデータが多用され、「男性的」「女性的」という主観や先入観をなるべく排除した形で進められている。データは多いが文章は平易でとても読み易い。
個人の実感としてもうなずける部分、身につまされる部分が多々あった。まだプレーヤーの立場なので、環境づくりよりも自身の働き方を振り返る意味や、上司はこういう目線で見ているのだろうかと周囲への理解を深める意味で非常に為になる本だった。
特に「昇進の際は報酬より『why me ?』重視」という部分は、何故自分なのか解らず不安と不信が募って辞退した事がある為、実体験として納得の深い部分だった。

性別、ポジションによらず全ての会社に所属する人間に一読して欲しい一冊。
ただ、本書で筆者が指摘している様に「女性の自信のなさは社会により作られたものである可能性がある」部分も大きいと思うので、今後会社の多様性が進めば、こうしたアンケートの結果や「女性目線」というものも次第に変わって行くのだろうなと思う。

組織開発の探究―――理論に学び、実践に活かす

中原淳 / 中村和彦

組織開発において、実践者として手法やテクニックではなく、その背景や思想を理解したうえでマインドセットを持つことの大事さがヒシヒシとわかる本。
人材開発と組織開発の第一人者同士の共著というのもあって、隣接する分野のつながりも理解しやすく書かれている。思想や理論を読んだ後に実践編の具体例を読むと、冒頭に書かれていた風呂敷のニュアンスがよくわかった。その組織に合う形に落ち着くまでコツコツ対話を重ねて、その流れを積み重ねるのが重要だと胸に刻みます。