中原淳のレビュー一覧
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ネタバレリフレクション(内省）をキーワードにした書籍です。
著者の主な指摘等は、以下のとおりです。
・リフレクションを生かすには、
①アクションとつながっていること
②節目に大きく深く考えて、対話の相手を持ちながら議論の中で行うこと
・仕事と学びを分けて考えないこと
・上司がなすべきこと
①人が育つ職場をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的環境や職場の風土をデザインすること
②上司自らが学び続ける存在として、成長を目指すこと
・会社の理念が本当に「浸透した」と言えるのは、社員が自分の仕事と自分の仕事のやり方と組織の在り方に適合を見出し、自分の仕事のやり方を「変えた」とき。 -
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法人（組織）勤務者で，学習者である，というのが私の文脈とすると，これはそのど真ん中の問題を扱った本．非常に啓発的な内容で，読んでいて楽しかった．
・ダイアローグと組み合わさったリフレクションが今ほど、求められている時代はないのでは。
・Hidden curriculum：教えたい内容とは別に学習者に伝わってしまう価値観、行動様式
・マネージャーの仕事の断片化。そこにつながりを見いだすのが一流。
・問題には個人の力で乗り越えられるものと、そうでないものがる。往々にして、組織は「組織が組織として取り組まなければならない課題」を「個人が乗り越えなければならない課題」にすり替えがちである。
・三つの -
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コミュニケーションの在り方としての対話。伝える・伝わるとは何か、真の情報共有とは何か、コミュニケーションの本質をつく秀逸の一冊。
コミュニケーションの本質を一方通行の客観的事実（知識・情報・データなど）の伝達ではなく、客観的事実に対する意味を創造・共有していくことと説く。そして対話とは相互の意味づけを相互に確認するプロセス。対話の効果は真の理解を得ることから変容すること（これを筆者は学習と言っている）へつながるという。
「物事の意味とは客観的事実ではなく、社会的な構成物である」という社会構成主義の主帳を一つのアカデミックな視座として持ち、認知科学などの知見からもサポートするこの本は非常に納 -
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久しぶりにビジネス書を読んでみた。とはいえ、学的根拠がちりばめてあり、他の類書とは奥行きが違う。
書かれていることには、ほとんどの部分で共感できた。意味付け・共有、ストーリーモード、サードプレイス等の考え方は、まさに我が意を得たりだ。
でも、実際問題、そもそも「対話」ができる、通じる相手は自組織に何人いるだろうか。相手を問わず対話を積み重ねれば、組織変革が起きて、望ましい方向に向かうのだろうか。そこにはやはり、ある種の壁があるのは受忍しなければならないだろう。
また、実践の際には、「対話」や「サードプレイス」を設定する上での金銭的・時間的コストと効果を比較考量が必要だと思う。個人的には、各 -
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評価
わかりやすく現代背景から、一人一人へ帰結させている。
若手からベテランまで網羅しているのがさらに良い
感想
これだけあれば、誰にでも前向きなアプローチをわかりやすく仕掛けられそう。
内容
0.これからは人事の時代
無形資産の企業価値が極大化している（潜在指標）
人材の強化が多く経営課題として謳われている
・これからの人事は、課題解決、テクノロジー対応、データアナリティクス
1.人事パーソンの仕事論
・人事は、経営の仕事に間接的に貢献する
その貢献が、ウルリッチの4象限でいう戦略に傾きつつある（ただし、今は機能していないとする評価がほとんど）
・人事の仕事は今3つの問題を抱えてい -
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７つのバイアス・思い込み 新人、学校、現場、地頭、自信の欠如、現状維持、タイパ
5つの学び行動 共周する、ゆるく続ける、ミーハーする、逆境する、学び結ぶ
３つの経験 お出かけ経験、見渡し経験、のめり込み経験
この本のキモは７つのバイアスだろう。
日本人の５割が学ばない理由を、思い込みと看破した。
新人がやるもの、学校でやるもの、現場で十分、知識がないとダメ、
向いてない、いまのままで十分、効率よく学びたい
まあそうだろな。それを学ばない理由にしてる。
あとはそのバイアスから逃れ、
どうやって学ぶスパイラルに入るか、って説明。
ま、興味のあることに対してゆ -
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学びに対して、一味違った切り口で分析されていて、面白かったです。
日本人は、「学び」を学校でやってるような机に座って「ガッツリ勉強する」と思っていて、そこから、「学ぶまで行動が至ってない」→「学べない」という人が多いという。
阻害するバイアスもハッキリしていて、７つに分類されてました。
これに納得しました。
本書でいう学びは、もう少しライトなことなので、すでに学んでいることに気づこうというのが、学びの第一歩。
これが結びにありました。
他にも、興味深い分析があり、
学べない状況は、過去に受けた学校教育だけでなく、職場の環境・風土も強く影響していて、長時間労働や異動の多さなどが、モチベーシ -
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ネタバレ本書は日本企業の「残業」について多くのデータをもとにその歴史、現状、未来に向けた施策を述べた本である。おそらくここまで徹底的に日本企業の残業に関するデータを分析した本は他には無いのではなかろうか。
本書を通読して印象深かったのは、長時間労働を是正していくうえで個人でできることの有効性は極めて限定的だという事実である。そこで、本書では会社のトップや上司(これらも「個人」ではあるが一般従業員に比べて長時間労働是正に貢献できることは比較的多いと思われる)のマネジメントの仕方や組織ぐるみの外科的施策、根本的施策をデータに基づいて提案している。個人的には、政治や社会全体としてどうすれば良いのかにも触れて -
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・定性的な目標の立て方「ターゲットとなる社員を決めて、その人からこんなセリフを引き出せたらＯＫ」というセリフメソッド
・人事は最強の黒子であれ
・人事の専門馬鹿にならないこと。会社の中ばかり目が行って内向き志向になりがち。
・人事パーソンにとって現場から学ぶことが最も重要
・目標を明確に言語化できないと成果も曖昧になってしまう
・人事の一番エッセンシャルな役割と価値って何だろう？（エッセンシャル＝絶対不可欠な）
・どの問を解けばもっと事業や組織が成長するのかという「問いの見定め」が大事
・視座を高く保つには、「誰と関わるのか」「誰から学ぶのか」を考えることが大事。自分と同じような知識や経験しか -
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ネタバレリーダーシップを「集団の共通目標達成に向けた影響力のプロセス」と定義し、その内容を説明しています。
役職に就いていない個人が示す優れたリーダーシップの特徴として、理想の明確化、課題解決への探求、信頼の構築、そして組織内外での連携開拓を挙げています。特に、リーダーシップは一人の人間に限定されるものではなく、「シェアドリーダーシップ」の重要性を強調しています。
マネージャーは、担当チームの事業・仕事のビジョン、メンバーの活躍のさせ方、そして自分自身のあるべき姿を内省し、少し未来まで想像することが重要です。
特にメンバーの活躍については、事業目標と個々の成長を連携させて考え、マネージャー自身がどこを -
