リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

職場で何をすれば、人は成長するのか？ 働く大人のための最新学習理論をもとに、経験をくぐり、対話をし、仕事を振り返るという内省（リフレクティブ）行為の大切さを伝える。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 光文社
• 掲載誌・レーベル: 光文社新書
• 電子版発売日: 2013年12月13日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 3MB

[ブクログ · ★★★★★]

働く大人の学びには、内省が重要であるという知見が、教育学者、経営学者の往復書簡のような形式で述べられている。内省というと、ひたすら瞑想的に自分と対話をする事だと思っていたが、他者との対話や、日常を離れた「越境」による新しい気づきが内省を深く導いてくれるという論は目から鱗であった。
この本を読みながらも、自分の部下との関係や社外の友人との関わり方など、自然と内省しながら読み進める事ができた。

[ブクログ · ★★★★★]

様々な示唆を得られる良書。内省、学びに関するタイトルではあるが、人事機能についての部分も面白かった。今後も読み返すと、その時々によって関心のあるテーマに近いもので気づきが得られそう。

[ブクログ · ★★★★★]

企業内での人材成長に関することに興味を持ち手に取りました。内省を重要な成長のきっかけとして挙げてあり、多くの気づきがありました。教育と経済の先生が共通のテーマについて共著するというのも面白く感じました。

特に成果の出来栄えのフィードバックだけではなく、やり方まで踏み込んだ（なぜそのやり方を選択したのかまで）内省：二重ループ学習は実践していったほうが成長につながると感じたため実行しようと思いました。

一番本著で学んだこととしては、「大人を学びの終着駅と考えない」ことと「仕事」と「学び」を分けて考えないことです。いくつになってもチャレンジを忘れず学び続ける重要性を再認識しました。
その中で、学びを楽しむ心を忘れてはならないなと思いました。

[ブクログ · ★★★★★]

・ミドルの役割は単に上の考え方を下に垂れ流したり、現場からの要求や突き上げを上層部に具申することではない。上層部の指示をしっかり翻訳し、わかりやすい指示にして下に伝えるとともに、工場の様子、技術動向、消費者の試行などを寄り現場に近い立場から上層部に伝え、場合によってはミドル発の戦略を反映した変革プロジェクトにも従事する
・マネジメントは複雑性に、リーダーシップは変革に関わる
・裏マネジメント：マネジメントの基本だけでは対応できないもの。みんなで一緒に何とかやってみる。目標そのものをみんなと一緒に探したり、手順がわからない仕事に取り組んだり、試行錯誤を繰り返したりする
・成功体験だけでなく、失敗体験も語ること
・プロセス（出来事の連鎖）をつまびらかにすること。5W1Hを明らかにして、その経験から自分が何を感じ、何を思ったのか、そこから導き出される教訓は何なのかを話すのがいい
・吟味や反論の可能性を認めること
・成人の学習とは、経験を解釈し、行為を決定するための解釈の枠組みが変容すること。Unlearn（学びほぐし）が必要
・二重学習ループでは、学習しながら学習のやり方そのものも問う
・経験学習モデル：経験→省察→概念化→実践を繰り返す
・経験の質は「連続性の原理」と「相互作用の原理」
・上司がなすべきことは、個人の熟達を手取り足取り支えることや人材育成のすべてを担うことではない。「人が育つ実践共同体」をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的関係や職場の風土をデザインすること
・上司が実践共同体の一部として、上司自らも学び続ける存在として成長を目指す
・人間の思考様式や認知作用には「論理・実証モード」と「ストーリーモード」がある。論理・実証モードは物事が正しいのか間違っているのかを問い、厳密な分析を通して、物事の真偽を明らかにしようとする思考形式。ストーリーモードはある出来事とある出来事の間にどのような意味のつながりがあるかを注視する。そのモードでは現実味に富んでいるか、腹に落ちるかどうかが重要とされる
・職場における学びのいざない人
・年をとるにつれて、わたしたちにとっては、体を動かすことではなく、頭を動かすことが学びになっていく。そうすると、空間によって学びが分節化されることは少なくなる、かわりに時間を気にし始める
・サーバントリーダーに徹するとは、本気で相手の要望を聞けるということだ。「できるからする（doable）」の発想によってではなく、自分がいるおかげで「何がもたらされるか（deliverable）」の発想で行動しなくてはならない
・卒意：主人と客がともに機転を利かせあい、場の構成に関わること。主人と客がともに思いやりを持って取り組むことで一期一会を生む
・越境することはアンラーニングをもたらす。「自分の日常」とは「他人の驚き」であり、「他人の日常」は「自分の驚き」である
・真の対話とは「違いを覆い隠すこと」ではなく「違いを楽しむこと」。また、問われるのは、違いを通して学びあう関係になっているかどうか

[ブクログ · ★★★★★]

自分もプレイングで精一杯で、とてもマネジメントができる環境になく日々ストレスを感じていた。いかに自分がマネジメントのみできるような環境を作り上げていくか、永遠の課題だと思う。

[ブクログ · ★★★★★]

ミドルママネージャーがなぜ魅力なくなってきたのか。
マネージャーの役割は何か。
成長するためには、何が必要なのか。
大人の学びについても深く解説されています。
学び続けることの重要性を、ひしひしと感じました。
以下の部分は、自戒を込めて引用。

世の中でさんざん叩かれている学校教育には、一応、教員免許制度があり、学校内で教師の教育技術を改善するための校内研修がある。教育技術学、教育方法学、教師教育学などの領域も、万全とは言えないものの研究されている。私自身は、現在の教員免許制度で学ばれている内容はけっして十分ではないと思っているが、まがりなりにも原理に基づいた仕組みが存在し、制度化されている。
これに対し、人材教育に関わる講師の人たちに資格は必要ない。教える内容のアップデートは、本人次第か、本人がベンダーなどの組織に所属している場合はその組織に任されている。では、講師たちは、教壇に立った後で、どのように自分の教え方を振り返り、改善しているのだろうか。組織として講師を抱える場合は、どうやって講師の「品質保証」をしているのだろうか。そのための仕組みはあるのだろうか。あるとしたら、どのような原理で保証を成り立たせる仕組みなのだろうか。そこに教育学の知見は活かされているのだろうか。 ー 241ページ

[ブクログ · ★★★★★]

「持論のおばけ」のエピソードはとってもおもしろかった。
というか確信をつかれた（笑）

自身の経験から内在する持論にいかに向き合っていくのかを考えさせられる1冊だった。やはりこのコンビはアツい。

[ブクログ · ★★★★★]

法人（組織）勤務者で，学習者である，というのが私の文脈とすると，これはそのど真ん中の問題を扱った本．非常に啓発的な内容で，読んでいて楽しかった．

・ダイアローグと組み合わさったリフレクションが今ほど、求められている時代はないのでは。
・Hidden curriculum：教えたい内容とは別に学習者に伝わってしまう価値観、行動様式
・マネージャーの仕事の断片化。そこにつながりを見いだすのが一流。
・問題には個人の力で乗り越えられるものと、そうでないものがる。往々にして、組織は「組織が組織として取り組まなければならない課題」を「個人が乗り越えなければならない課題」にすり替えがちである。
・三つの支援（業務、内省、精神）は職場全体でもたらされている。
・他者からの内省支援を受け入れていればいるほど成長感が高くなる傾向がある。
・同じ職場＋社外が成長感、モラル向上へのベストマッチ。
・業務についてのダイアログ、将来についてのダイアログが重要。
・マネージャーがプレイングの状態は、「部下育成」の良い契機になる。
・非対称の関係の中で注意すること。１．タイミング　２．失敗経験を語る　３．プロセスをつまびらかにする　４．吟味や反論の可能性を認める
・二重ループ学習
・デューイの経験の質：１．連続性の原理　２．相互作用の原理
・社会人は英語にない概念。
・企業は理念を浸透ではなく注入すべきでは？
・緊密な組織ほど、根回しが必要になる。重い組織。
・一斉講義の学習効果。五ヶ月後、内容は２．１％、キーワードは２９．１％しか思い出せない。
・年をとるごとに学びが体を動かすことではなく、頭を動かすことになっていく。
・ゆるいコミュニティの方が、そこにいる人のキャリア確立に寄与する。
・金井さんのキャリーバッグのエピソード！

[ブクログ · ★★★★☆]

　企業内人材育成の著作が多い中原 淳(*東京大学准教授)とリーダーシップ論の金井壽宏(*神戸大学教授)の対談により、ミドルマネジャーによる部下育成を背景に、特定のテーマ・キーワードに対し、それぞれがアカデミア実績の中から理論を紹介していく形式。教育学あるいは経営学の代表的理論を垣間見て、それを現代論点に繋げる思考過程は有用性が高い。さらに、ワークショップや取材で彼等自身が使用する方法あるいは情報収集が散りばめられ、実践的な香りもする。2021年の今でも研修に関わる人は、ここまで立ち返って現代を見つめても良いのではないか。
*執筆時点

[ブクログ · ★★★★☆]

成功のメルクマールであった課長の椅子も、仕事のスピード化、管理業務の煩雑化、プレイヤー要素の拡大に伴い、場当たり的問題解決屋としての悲哀が蓄積、お金を積まれても拒否したいポジションとなった。

ミドルマネジャーには、かのアルフレッドチャンドラーも、野中郁次郎も、連結ピンをつなぐ変革マネジャーの役割は大きいとの期待が寄せられてきたが、仕事の断片化は進むばかり。それでも、忙しいから大きな絵が書けないのではなく、絵が書けないから振り回されて忙しいとジョン•P•コッター先生に指摘されるのだから、ぐうの音も出ない。

茹でガエルになるな！とも言われたが、「ミドルが活力の源泉ではあるが、多忙で余裕を失い、仕事を通じて知的蓄積がされてないとしたら由々しき問題」と野中氏が助け舟を出してくれたときには救われた。

それでも著者のお二人は、中年には世代継承性という発達課題がある、これに応えるのが人生の宿題であるからには、このプロセスを再定義して、ミドルの悲哀を人生の意味に転換しようと試みる。