中原淳のレビュー一覧

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

今学んでいるファシリテーションの技法とは異なる観点でから対話が記述されているのが面白かった。対話の後の決断が大事ということも同意。対話が自己目的的することへの違和感も解消できる。また面白いのがべき論では対話が積み重ならないので、アイメッセージの問い立てにして問うと議論が噛み合うということで、ファシリテーターの役割について理解を深めることができた。

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

中原淳 / 小林祐児 / パーソル総合研究所

自分も何度か転職を経験して、いまもまた転職したい気になっている。いつも思うのが、現状逃避のような気持ちが根っこにあるんじゃないかなというところなんだけど、とにかくこの本は知識の面でもマインドの面でも学ぶところが多かった。
海外のキャリアアップ型の転職に比べ、日本の転職は条件が悪くなることが多い。それでも転職するのは、もとの職場の人間関係や働き方への不満からくる、いってみればネガティブ型の転職ということになる。
そして転職で「天職」にめぐり合うことを期待してしまうけれど、それもなかなか難しい。なぜなら――

「世の中に『完全転職』はありえない」というものです。
　オリエンテーションでも述べたとおり、転職において世の中に存在しているすべての企業を選択肢として目の前に並べ、条件に完全に合致する企業を探し出すこと、マッチングを行なうことは不可能です。人の認識能力には限界があり、転職先の候補として選んだ企業の内部を隅々まで知ることもできません。転職というのは「限定合理性（限られた選択肢のなか、限られた判断資源のもとで物事を決めねばならないこと）」のもとで行なわれるものなのです。
　さらに転職とは、いったん入る企業を決めてしまえば、後戻りができない不可逆的なプロセスであり、自らに一〇〇％合う転職先を合理的に選択するという「完全転職」は、そもそも不可能である、ということを、私たちは知る必要があります。（p.165）

ということで、自己認識と外部の印象を一致させるべくセルフアウェアネスを重視し、転職活動がゴールでなく一つの過程だという意識で、転職後をも見据えた学び直しの姿勢をもっていることなどが大事らしい。
幸せを求めて、現実を見据えて今度の転職活動に臨むようにしよう。

人材開発・組織開発コンサルティング―――人と組織の「課題解決」入門

中原淳

タイトルから分かる通り、組織・人事に関わるコンサルタントはもちろんですが、それのみならず事業会社の人事部門に従事するビジネスパーソンにも必読の一冊です。
網羅的に人材開発・組織開発の概念や理論、そして実践の基本プロセスが解説されています。
「科学知」と「臨床知」の両利きで向き合うこと、高いセルフアウェアネスを有し、学び続けることの重要性を改めて認識しました。

リーダーシップ・シフト 全員活躍チームをつくるシェアド・リーダーシップ

堀尾志保 / 中原淳

リーダーシップの定義を従来の「リーダーとなったものが発揮するナニか」ではなく、「集団の共通目標の達成に向けて発揮させる影響力のプロセス」としているところがとてもしっくりくる。
その既成概念の「リーダーシップ」からのシフトを具体的なステップを踏んで変えていく説明はとてもわかりやすい。
ビジネススピードの変化に伴う事業範囲の広がりや責任範囲の曖昧さを乗り越えていくためのマインドをシフトすることとそれを時間を駆けて変えて必要性を感じる一冊だった。

研修開発入門 「研修評価」の教科書―――「数字」と「物語」で経営・現場を変える

中原淳 / 関根雅泰 / 島村公俊 / 林博之

研修終了後「今日の研修はよかったね。みん前向きにたくさん発言していたし、ワークも積極的に取り組んでた」「○○さんの話し方すごく聞き取りやすかったよ」と、研修担当者同士で褒めあっている光景が、僕には気持ち悪い。

僕は根がネガティブ思考のせいもあるが、研修直後は「本当に伝えたかったことが正しく伝わっただろうか」「職場に帰って明日から実践してくれるだろうか」と不安になる。

研修で一時的に熱量が上がっても、一晩寝たらなにもなかったかのように、なにも変わらぬ日常が流れる。

果たして、研修に意味はあるのだろうか。

僕は人材育成に携わりながら、いつもこの疑問が頭の中を旋回していた。

この本は、僕の長年の疑問に一筋の光を当ててくれた。「研修評価」つまり「研修は何のためにあるのか」を数字（定量）と物語（定性）で表そうという試み。

研修の目的は、研修転移（学んだことを仕事に活かす）である。
できることなら、「研修によって会社の業績（成果）にインパクトを与えた」という証明をしたいところだが、業績には研修以外にも多くの要素が複雑に絡み合うため、立証は非常に難しい。
著者はアカデミックな研究にはこだわらず、その手前の研修転移（行動）に焦点を当てよ。と説く。

従来の研修アンケートで評価していたのは「反応」と「学習」のみである。
・講師の話や資料は分かりやすかったですか？
・今日、あなたが学んだことは何ですか？

それに対して、研修転移を評価するためのアンケートでは、このように問う。
・この研修はあなたの仕事に関連していると思いますか？
・あなたの仕事に役立つと思いますか？
・学んだことを、あなたの仕事で活用できると思いますか？

つまり、研修が面白かったとか、新たな学びがあったという、反応や学習の評価ではなく、研修転移のイメージができたかを問い、研修を評価するのである。

アンケートの自由記述欄によくこんなコメントがある。
「講師の話に引き込まれ、新たな学びがありました。自分の職場はまだそのレベルに達していませんが、いつかやってみたいと思いました。」

このコメントについて、反応や学習レベルで評価するなら「前向きで良いコメントがついたから、今回の研修は成功」となる。
しかし、研修転移の観点で評価すると「受講者の行動を変えるには至らなかった。受講者と内容のミスマッチ」となる。

当然のことながら、研修担当者は「研修は大成功でした」と経営者に報告したい。そのため、自分たちにとって都合がいい、反応・学習レベルの評価を採用する。そもそも行動に関しては、自分たちの領域ではないと考えている研修担当者も多い。

僕が「気持ち悪い」と感じる原因はそこだった。
研修後の反応にのみ関心を示し、その後の行動や行動によって生み出される成果に対しては、無関心な担当者の態度が許せないのだ。

会社はそれぞれが専門性を発揮し、一つの大きな目的や夢に向かって、力を結集させる集団であるはずなのに、“研修は研修”と部分最適で満足する姿勢に違和感がある。

介護事業では、たくさんの研修が義務付けられている。義務化された研修以外にもたくさんの研修が日々開催されている。
いま一度「研修は何のために行うのか」という問いに立ち返り、本当に意味のある研修、人材育成について、話し合ってみたくなった。

人材開発・組織開発コンサルティング―――人と組織の「課題解決」入門

中原淳

ずっと積ん読していたが、会社に来た人事コンサルの方に勧められて読破。

めちゃくちゃ体系的にまとまっているし、とにかくわかりやすい。
これに沿って勧めていくのがよい、まさに教科書や手引き。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

中原淳

部下を持つ人すべてにおすすめ‼︎
自身も部下がおり、フィードバックをする/されるで成長を補正する考えは面白かった。年功序列/長期雇用/タイトな人間関係の条件が崩れる中、これまでのOJTのみでの育成は不十分でフィードバックが必要といのは納得だった。先ずは隔週くらいで面談していく

増補版 駆け出しマネジャーの成長論 ７つの挑戦課題を「科学」する

中原淳

2024年最初に読んだ1冊は、2014年に刊行された『駆け出しマネジャーの成長論』に、残業に関する章を追加した増補版（2021年)

自己啓発書に類する本は、原則を扱うために、内容が古くならないという特徴がありますが、ビジネス書に類するものはその時代の最新の課題をテーマに扱うため、その多くは10年も経つと、現代のビジネスシーンにおける実践には使えないことがよくあります。しかし、この本は違いました。

初版から10年経った今も、この本に書かれているマネジメントの課題は、そのまま積み残っています。業種によっては、すでに解消している課題もあるのかもしれませんが、少なくとも介護現場ではよくある課題ばかりでした。

本では、マネジャーの役割やマネジャーを取り巻く環境を述べたうえで、実際に現代のマネジャーが直面する７つの挑戦課題とその解決方法を紹介しています。

著者の中原淳氏はリーダーシップ開発・研究の第一人者です。この本は、自身が大学内でマネジャーへとレーンチェンジをしたタイミングでの執筆であることから、理論だけでなく、実践的な内容になっているのが特徴です。

本書で紹介される「マネジャーが直面する課題」ついては、理論で完全に整理できるものではなく複雑さやあいまいさがあることを前提に、解決策が提示されています。したかって、新任マネジャーが自らの学びのために活用するのはもちろんのこと、マネジャー育成をするマネジャーにとっても非常に有益な本だと思いました。

僕の場合は、マネジメント人材の育成・支援に携わる者として、今後の仕事のアウトラインを描くうえで、直接的に参考となるありがたい本となりました。

Ｍ＆Ａ後の組織・職場づくり入門―――「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか

齊藤光弘 / 中原淳 / 東南裕美 / 柴井伶太 / 佐藤聖

あまり見ないPMIでの組織開発的アプローチについての本。PMIでも基本はそこまで変わらず。
期せずして会社の人が登場してた。

増補版 駆け出しマネジャーの成長論 ７つの挑戦課題を「科学」する

中原淳

めちゃくちゃよかった。
マネージャーになったら、というかなりそうなメンバーには是非読んでもらいたい1冊。

tipsよりも、どうやったらマネージャーになれるのか、タイトルの通り乗り越えるべき壁や意識するポイント、マインドやスタンスについて触れられています。
流石の中原先生でとにかく読みやすい、

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

中原淳

コーチングによって、「言うべきことを｣「言うという文化がおざなりになってしまった｣
など、目が醒めるような文章の連続。人材開発、教育に携わる人は必読。
これ1冊でフィードバックの理論も実践もよくわかる。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

立教大学の中原淳教授による、話し合いのお作法についての本。できるだけ、話し合い、対立を避けようとする日本人に対して、対話を呼びかけている。多様性の時代に、活性化した組織を構築していくための必読の書。

Ｍ＆Ａ後の組織・職場づくり入門―――「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか

齊藤光弘 / 中原淳 / 東南裕美 / 柴井伶太 / 佐藤聖

M&Aの当事者、かつ組織作り周りの担当になりそうなので読んでみたが、この本読んでるだけでも結構色々助かりそう。

理論と、データを結びつけてわかりやすく解説してあります。もう少し細かい話はいろんなケースを見たほうが良いかも

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

・話し合いとは
1)人々が身近な他者とともに働いたり、学んだり、暮らしていくために
2)自分が抱く意見をお互いに伝えあい
3)他者との「意見の分かれ道」を探り合い、メリット・デメリットを考え
4)自分たちで納得感のある決断を行い、共に前に進むこと
・私はあなたの意見に反対だ。しかし、あなたがそれを主張する権利は命を懸けて守る（ヴォルテール）
・結論を直ちに出すのではなく、まずは相互の「違い」の理解を深めるコミュニケーションを「対話」というのです
・話し合いとは、対話の後に、「決断（議論）する」フェイズにはいらなければなりません
・対話とは「立場や役割」から話すものではない。フラットな関係の下で行われる。役職や立場を超えたコミュニケーション。
・話し合いとは「私は～と感じる」を表出しあう「対話」から始まり、「私たちは～したい」と決める「決断」に至るコミュニケーションである。よい話し合いとは「主語を私にして語ること」から「主語を私たちにして決めること」という順序でコミュニケーションを転換していくことなのです
・問いを作る3つの基準
1.問いを開く
2.問いで解像度を上げる
3.問いと自己を関連させる
・「謙虚になること」を意図して選択する。しゃべるときにはなるべく権力を持たない人にボールを与え、待っていればいい。そして発言するときにはシンプルに語ればよい。
・リーダーが意見をその都度評価するような一言を挟むことで、いつの間にか、リーダーがメンバーとのフラットな関係を崩している
・行為（実践）が先、心理的安全性は後
・対話では、参加者が自分が抱く意見や価値観を持ち寄り、メンバーに向けて「そっと差し出す」ことが大切だ。理解してもらうために説得するのではなく。「私はこう考えています」と、他社の目の前にさらすような感覚で話し合おう
・対話の中のスループット=鑑賞・吟味。それは相手の立場に立って、相手が主張する意味と自己の意見との違いを考えることにほかなりません
・他者の合理性を大切にする
・今、ここを生きること・今、ここの瞬間を大切にすることを意図をもって選択し続けなければならない
・自分と異なる意見を持つ人たちと対話することで、それ以前の自分を客観的に認識することができます。これは、自分一人でいくら考えても得られない、貴重な経験になります。このような効果を「他者へのリスペクト」を通した「自己へのサスペクト」である
・対話に必要な8つの要素
1)対話とは「ケリのついていないテーマ」の下での話し合いである
2)対話とは「人が向き合って言葉を交わす風景」である
3)対話には「フラットな関係」がよく似合う
4)対話では「自分」を持ち寄る
5)対話では「お互いのずれ」を探り合う
6)対話とは「今、ここ」を生きることである
7)対話では「自分を疑い、他者に気づく」
8)対話は「共通理解」を作り上げる
・決断の際にはみんなが同じイメージを共有できるように問う
・個人としての経験や考え方を語り、理解することで、相手を「完全な敵」ではなく「隣人」として受け入れられるようになる
・決める前に「評価軸について決める」ことをしなければならない
・どんな結果になっても、自発的フォローは行う。「やってよかった！」という喜びをなるべく早く実感してもらう

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

「何を学ぶか」ではなく「学び方」の本。
東大の先生が書いた本です。
紹介されている人たちも、その辺にいるような人たちではありません。
ですが、気付きにはなります。
なぜ自分が思うように仕事を楽しめないのか。
なぜ思うような結果が出せないのか。
自分には何が足りないのか。
色々気付いてください。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

これまで「対話」というものは形式的なことだと思っていたが、この本で本来の「対話」を知ることができた。
より良い対話に必要なことは、特に難しいとか、大変なことではない。
小学生のうちから、対話の作法を覚えて欲しいと思いました。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

「対話」と言う言葉を見聞きする度にモヤモヤとしていたけど、これを読んでよく理解できた。
それと同時に、職場だけでなく、家庭、社会あらゆる場面で話し合いはできておらず、私たちは話し合いの作法を学ぶ必要がある、と感じた。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

中原淳

部下にフィードバックする際のマインドからプロセスまで。分かりやすく実践もしやすそうでした。現役マネジャーのフィードバック体験談コラムも有益です。匿名ってあるけど「森岡さん」はあの森岡さんですよね笑

印象的だったのは、【耳が痛いことを伝える覚悟を決める】ということ。下手あいまいに褒めたり、他人のせいにせず、客観的な事実をそのまま伝えることが大事。「～のように見える」と話すのが良い。
その上で、部下が話せる機会も設け腹落ちさせるようにする。相手の言うことは一旦受容する。どんな反論や反発でも、聞いていれば「論理のほころび」が出てくる。
部下の成長を支援するという態度をきちんと言葉にして伝える。

こういった「人と向き合う」技術は天から与えたれた才能とか、本で理解できるものでもなく、トレーニングをしなければできなくて当たり前だと考えたほうがいいと改めて思いました。マネージャーになったら1回はフィードバックや面談のロープレはしておくべきですね。

部下のタイプ別フィードバック法も参考になりました。とても実務的で良い本でした。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

社内サーベイの結果からネクストアクションを考えるワークをするために、読んでみた。

話し合い＝対話＋決断
これがいちばん印象に残った、どちらかに寄りがちだったので、今は対話なのか、決断のフェーズなのかをしっかり把握して進めることが出来た。
中原先生の本はどれも読みやすい。オススメです。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

対話、そこだけ切り取ると非効率ではあるけれど、多様性を活かして先行き不透明な世界で前に進み、皆がやりがいを持つにはとても大事なプロセス。
景気が悪くなると、会社は生産性を高めたり数字を厳しく現場に求める。この対話、非効率さを周りや現場でも認めることが大切。