フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

中原淳

年上の部下、育たない若手……多様化する職場の人材に対応できず、部下育成がおろそかになっている現代のマネジャーたち。何とかしなければという焦りはありつつも、自らもプレイングマネジャーとして実績を求められ、部下を指導している時間がない……。そんなマネジャーの悩みを解決する、日本の企業ではあまり知られていない人材育成法、それが「フィードバック」である。フィードバックとは、「成果のあがらない部下に、耳の痛いことを伝えて仕事を立て直す」部下指導の技術のこと。コーチングとティーチングのノウハウを両方含んだ、まったく新しい部下育成法である。本書では、そんなフィードバックについて、基礎理論から実践的ノウハウまでを余すことなく収録。読めば、成果が今一つあがらないという職場から、人が育ち、成果もあがる組織へと変身！ 「フィードバック」の入門書にして決定版の一冊。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネススキル
• 出版社: PHP研究所
• 掲載誌・レーベル: PHPビジネス新書
• ページ数: 256ページ
• 電子版発売日: 2017年02月24日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 6MB

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コーチングによって、「言うべきことを｣「言うという文化がおざなりになってしまった｣
など、目が醒めるような文章の連続。人材開発、教育に携わる人は必読。
これ1冊でフィードバックの理論も実践もよくわかる。

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部下にフィードバックする際のマインドからプロセスまで。分かりやすく実践もしやすそうでした。現役マネジャーのフィードバック体験談コラムも有益です。匿名ってあるけど「森岡さん」はあの森岡さんですよね笑

印象的だったのは、【耳が痛いことを伝える覚悟を決める】ということ。下手あいまいに褒めたり、他人のせいにせず、客観的な事実をそのまま伝えることが大事。「～のように見える」と話すのが良い。
その上で、部下が話せる機会も設け腹落ちさせるようにする。相手の言うことは一旦受容する。どんな反論や反発でも、聞いていれば「論理のほころび」が出てくる。
部下の成長を支援するという態度をきちんと言葉にして伝える。

こういった「人と向き合う」技術は天から与えたれた才能とか、本で理解できるものでもなく、トレーニングをしなければできなくて当たり前だと考えたほうがいいと改めて思いました。マネージャーになったら1回はフィードバックや面談のロープレはしておくべきですね。

部下のタイプ別フィードバック法も参考になりました。とても実務的で良い本でした。

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1on1の本をたくさん読んで答えを教えないと言うコーチングを学んだが、それだけではダメということを痛感させてくれた。
実感に合うし実践していこう

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管理職は、嫌われて、感謝される。
1on1と組み合わせることで強力な部下育成のノウハウになる。こういうタイプにはこうする、などかなり実践的な内容。

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ー　私はフィードバックで相手が立て直すまでの「期限」を決めることをおすすめしています。一般的に三回~五回くらいでしょうか。それまでは、相手の成長を信じ、フィードバックをします。相手にも、「変わるまでには猶予や期限があること」を通知していきます。

しかし、それでも、どうしても、部下が自分を変えようとしないならば、いわば「外科的手術」しか方法はありません。それは、配置転換、降格、組織からの退出ということになります。フィードバックは、 配置転換、降格、退出などの血生臭い人事施策とセットで考えるのが「鉄則」です。人材開発の研究者がそんな「血生臭いこと」を言うな、と思われる方もいらっしゃるかもしれません。一般に人材開発は「青臭い働きかけ=相手の成長を信じ、支援をすること」から始まります。たいていの場合は、それで何とか奏功すると思いますが、はなから変わる気のない相手もいます。その場合には血生臭い働きかけ」を行わざるを得ません。　ー

長期雇用、長労働時間を背景に自然と社員が育っていた時代とは違って、部下を育てないと育たない時代になっているので適切なフィードバックが必要、という分かりやすいメッセージ。
理論と実践をバランスよく提示してくれていて参考になった。

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学問的見地と実践的な経験論の双方から、人材育線のエッセンスをわかりやすく述べてくれている良書。大変に勉強になった。

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フィードバック系最高の良書。
組織も上司も先輩も、成長に必要な資源を提供しなくてはならない。その資源提供の手段としてフィードバックスキルを学ぶべき。

○フィードバックとは
・情報通知(ティーチング)
┗ たとえ耳の痛いことであっても、部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること
┗ 現状を把握し、向き合うことの支援
・立て直し(コーチング)
┗ 部下が自己のパフォーマンス等を認識し、自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画をたてる支援を行うこと
┗ 振り返りと、アクションプランづくりの支援

○フィードバックの流れ
0. 情報収集
1. 信頼性の確保
2. 事実通知
3. 問題行動の腹落とし
4. 振り返り支援
5. 期待通知
6. フォローバック

○0. 情報収集
・情報収集のSBI
・Situation(シチュエーション/どのような状況で、どんな状況のときに)
　Behavior(ビヘイビア/どんなふるまいが、行動が)
　Impact(インパクト/どんな影響をもたらしたか、何がだめだったか)
・常にメモれ

○1. 信頼性の確保
・もちろん普段から相互理解は進めておくべき
・最低でも相手の意思をリスペクトする態度から始めるべき

○2. 事実通知
・目的をストレートに述べること
・一緒に改善策・打開策をみつけるんだ。だから正直に言うんだ
・「私には、先日のあなたの行動は○○のように見えるけど、どう思う？」という聞き方も良い。まず事実を相互で客観的にしていく

○5. 期待通知とフォローバック
・上司がしっかりと期待を伝えること
・フィードバックで即改善できるやつは1割。継続的に向き合え

○フィードバックには期限を設ける
・フィードバックをしても変わらない部下がいるのは事実
・相手は「変わらない」を選択している
・感覚的には3～4回で変わらなければしかたない
・そうなったら外科手術（配置転換、降格、リストラ
┗ もちろん、安易に外科手術に走ってはいけない。まずは部下の成長を信じて期待し、フィードバックを与え続ける

○メモ
・人から指摘される痛みを最近味わってないなという人がいたら、それは自分の実力がついたからというより、成長が止まりつつある危険信号
・ティーチングとかコーチングとかどうでもよい。成長に焦点あたっていればなんでもいい。そんなことよりフィードバック
・コンフォートゾーンにいさせるな。常にラーニングゾーン(ストレッチゾーン)におけ
・成長を期待しているが故にストレートにフィードバックを今からしますって言うような前置きで心理的な安全性を一部担保するべき
・一番誠実なのは「相手の気持ちを考えたうえではっきり伝えること」でしかない
┗ 率直なフィードバックをしないのは「不誠実」
・怒った相手へのフィードバックは「そんなに怒るということは、こうした方がいいという強い思いがあるんだよね。それを聞かせてくれないかな」
┗ 無理に話そうとしないで相手に喋らせておけば落ち着きを取り戻す
・フィードバックは場数。シャドーフィードバックもやるべきだし、フィードバックした自分の点数を自分につけて振り返るべき

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専門知識に基づいた実践本で信頼できそう。

・ホステージ理論-勤続年数増に伴い、賃金が生産性を上回る。年配者が組織にしがみつく

・フィードバックとは
①情報通知　部下のパフォーマンスに対して、鏡のように現状や結果を通知する

②立て直し　部下が自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画を立てる支援を行う（振り返りとアクションプラン作りの支援）

・心理空間
コンフォートゾーンからストレッチゾーンへ。若干のストレスや恐怖を感じる。
パニックゾーン

・SBI情報
Situation どんな状況で
Behavior 部下のどんな振る舞いが
Impact どんな影響をもたらしたのか

・本人は将来どうなりたいか

・今日のこの時間は、平さんの改善してほしいところをお伝えして、一緒に改善策を考えたい。

・私には◯◯のように見えるけど、どう思いますか？

・無駄に褒めない

・嫌われることも役割

・トライアンギュレーション、三角測量
だいたい3人くらいが同じことを言えば、限りなく真実に近い

・アシミレーション、ななめ会議
→フィードバックの手法

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非常に具体的にフィードバックのやり方が書いてあった。
隔週で全員とミーティングができれば良いのだけど。
マネージャーはマネジメントに集中できる環境が必要というのもその通りだと思った。プレイングマネージャーが多すぎる

[ブクログ · ★★★★☆]

『静かに退職する若者たち』で紹介されていたため購読。
フィードバックについてのノウハウや部下のタイプについて具体的にまとめられていた。
印象に残った表現は、「管理職は、嫌われて、感謝されるのです。」ということ。嫌われたくないだろう管理職が多いなかで、嫌われる勇気を持てる文章だと感じた。フィードバックは、内容によってはコンプレックスやキズを抉るような内容を指摘しなければならない場面も多いので、覚悟が必要なこともあることが分かった。
一方的に伝えるのではなく、相手の言い分も聴くことを意識しようと感じた。