中原淳のレビュー一覧

研修開発入門 「研修評価」の教科書―――「数字」と「物語」で経営・現場を変える

現場とアカデミアを繋ぐ良書だった。現場に必要なのは厳密な効果測定ではなく経営へのインパクトである。そのためには、研修を実施して自己満足で終わるのは勿体無い。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

おもしろかった。いつかもう一度読み直したい。

対話と決断は別のフェーズ
対話＋決断＋実行＋成果まで
自己へのサスペクトと相手へのリスペクト

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

読みやすく、とても役に立つ内容だった。会社の人事にも読んでほしい。AIで働き方が変わった今、この人たちの研究がどうアップデートされていくのかが興味深い。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

「話し合い」というテーマだけで一冊の本が書けるのか？と最初は少し懐疑的だった。でも、読んでみると十分書けるのだ。というより、それほど話し合いというものは奥が深い。

本書は『話し合いの作法』というタイトルのとおり、「こうしなければならない」という絶対的なルールを示すのではなく、望ましい手順や考え方を紹介するスタンスで書かれていて、とても読みやすかった。

個人的に一番なるほどと思ったのは、対話とは「ケリがついていないテーマについて話し合うもの」であり、参加者が「当事者性」を持って参加するものだという考え方。

ただ、実際には当事者性の度合いは人によって違う。だからこそファシリテーターには、参加者が自分ごととして考えたくなる問いを立てることが求められる。その問いは、参加者自身の過去の経験とつながるものであればよりよい。

言われてみれば当たり前のことかもしれない。でも、こうして言語化されることで頭の中が整理され、自分に足りないものや、これから意識すべきことが明確になった。

もう一つ強く印象に残ったのが、「他者へのリスペクト」と「自己へのサスペクト」という言葉。これは耳が痛い。冷蔵庫にでも貼って、いつでも目に入る場所に置いておきたいくらい。

都度読み返しながら、自分の実践を振り返りたいと思える一冊だった。

学びをやめない生き方入門

個人としての学び力がカンストしてることは再認識したけど、それを周囲に波及できているのか？という問いには胸を張って答えられなかった。会社においては学び続ける組織が当然強く、それには立場が上の人間が学び続け、それを周囲に波及させることが必要。具体的には日々の学びの共有と、もはや勉強会なども主催してあらゆる学びを広げていく活動など。胸を張って、学んでいることを公言できるような組織、ひいては国になることを目指そう。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

めちゃくちゃ分かりやすいし、本質的な話が多くてためになる。加えて机上の空論ではなく、人に動いてもらうことを意識した実践的な内容のため、すぐにでも取り入れたい。何度でも読み返したい良書。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

・残業代を多かれ少なかれ生活の一部に組み込んで設計している人ほど、残業を減らすのは難しくなる。

・残業によって幸福感が増すことを残業麻痺と呼び、長時間労働が続くことで健康を損ねるリスクが増加していることに気づく必要がある。

・突発的な仕事が多かったり、仕事の役割分担があいまいな仕事では、残業が増える傾向がある。

・残業時間を減らすことでむしろ得するような仕組みを構築しないと残業はなくならない
例：最初から45時間の残業分はもらえる、だから短くすればするほど得する。
例：残業時間が短い人はボーナスに上乗せされるとか。

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

チームワーキングという状態
挙げられたすべてのケースにて以下があれば対処可能だった
３つの視点
チーム視点、全員リーダー視点、動的視点
３つの行動原理
Goal Holding, Task Working, Feedbacking

学びをやめない生き方入門

とてもいい本だった。サクッと読める。
自分の体験と照らし合わせても「そうだよなあ」と思うこともあれば「そうなんだけど、できてないなあ」と思うことが両方ある。
上司が学ぶことが、メンバーの学びに対して最も影響が大きい、というのは非常にぐさっと来た。しっかり学び続け、それを共有し続けていくことが大事だなあと実感。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

様々な利害関係者との対話や調整が求められる仕事をしている方に是非読んでいただきたいと感じました。

話し合い→決断のプロセスについて、ここまで言語化されていることに感動しました。

【メモ】
・話し合い＝多様な人々がこの世に生を受け、他の人々と「ともに」生きるための知恵でもある
・話し合いがあるからこそ、さまざまな葛藤や矛盾を乗り越え、多様な人々と共生し、ときには協力し合い、独力では達成できないことすら達成できる

・話し合い
①話し合いとは、人々が身近な他者とともに働いたり、学んだり、暮らしていくために、
②自分が抱く意見を、お互いに伝え合い（＝対話）、
③他者との「意見の分かれ道」を探り合い、メリット・デメリットを考え、
④自分たちで納得感のある決断を行い、ともに前に進むこと（＝決断）

・日本人が話し合いが苦手な理由
①同質性の高い集団
②ダメな話し合いを積み重ねている
③正解主義に陥っている

・話し合いが必要な理由
①不確実性の高い世界
②多様性を乗り越える
③民主主義を守る

・深層のダイバーシティ：一見同じように見える日本人同士の中にもさまざまな価値観があり、こうした「多様性の壁」を話し合いの力のなかで解決していく必要がある

・よい話し合いのプロセスは対話するフェーズと決断するフェーズから成り立つ

・対話＝お互いの意見のズレや違いを表出させ、認識し合うようなコミュニケーション

・残念な話し合いの病
①とりあえず、かみついちゃう病
②対話ロマンティシズム病
③みんな違ってみんないい病
④アンケートフォームで意見をすいあげちゃう病
⑤誰もついてこない病

・対話に必要な8つの要素
①対話とは「ケリのついていないテーマ」のもとでの話し合いである
②対話とは「人が向き合って言葉を交わす風景」である
③対話には「フラットな関係」がよく似合う
④対話では「自分」を持ち寄る
⑤対話では「お互いのズレ」を探り合う
⑥対話とは「今、ここ」を生きることである
⑦対話では「自分を疑い、他者に気づく」
⑧対話は「共通理解」をつくりあげる

・問いをつくる3つの基準
①問いを開く
②問いで解像度を上げる
③問いと自己を関連させる

・問いをつくる方法
①定量的に踏み込む
②定性的に踏み込む
③仮定法で問う
④ジレンマを問う

・対話とは自己を持ち寄ることであり、自己をさらすこと
・対話にはスループットが必要

・他者の合理性を大切にすること
→他者には他者なりの筋道の通った世界がある

・対話とは、無知の知を自覚する場

・対話を繰り返すと、「メンバーとの間に共通の理解が生まれる」ことがある→スタートライン

・決断の5つのルール
①メリット・デメリットを明らかにする
②多数決に安易に逃げるな
③誰が決めるかを決める
④いつ決めるかを決める
⑤どのように決めるかを決める

増補改訂版 フィードバック入門 部下が成果を出すための最も効果が高い育成の技術

フィードバックする立場とされる立場両方の視点で書かれている。ネガティブフィードバックだけでなく ポジティブフィードバックの観点でも書かれているのが良い

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

自分に起きている話し合いの問題点とその解決法をうまく言語化してくれている。話し合いとは、何も決まらず話し合ったという既成事実を残すためだけの話し合いから、目的を明確にし決断にたどり着くための対話であると理解できた。
このような生産的な話し合いを心掛けたい。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

話し合いは、対話と決断から構成されている。決断方法は、話し合いの結果を実践するやる気を大きく左右する。

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

これまでの社会人の経験を振り返るための手がかりとして、本書を再読した。以下は気づいた点のメモ。

本書は、日本社会における転職を、感情的判断や偶発的出来事としてではなく、データと行動科学に基づいた体系的な現象として捉え直す試みである。その出発点として、著者らは日本の転職観に潜む「隠れた前提」に着目する。すなわち、本人が自分の志向や能力を正確に理解していること、その自己像が短期間では変化しないこと、企業や仕事の実態を求職者が十分に理解していること、企業と仕事が安定的に維持されること、そして両者が変化せずに相互に適合する機会を得られるという前提である（p.40）。しかし現実には、人も組織も常に変化し、予測困難な状況を生きている。こうした前提を無批判に受け入れると、転職の意思決定やキャリア形成を誤って理解する危険がある。この前提を解体するところから、本書の議論は始まる。

第1章では、人が転職意向を持つまでの心理過程が多角的に整理される。多くの場合、人は日常的な職務不満や組織の非合理性に接しても、即座に転職を決意するわけではない。不満の存在そのものよりも重要なのは、不満が「将来においても改善されない」と個人が予測するかどうかである。著者らは、職場の課題が時間とともに改善される見込みがないと判断したとき、つまり未来への期待がしぼむ時点で転職意向が強まるという研究結果を示す（p.62）。この状態はしばしば学習性無力感として説明される。努力しても状況が変わらない経験を蓄積することで、改善を試みること自体が無意味だと学習してしまう現象である（p.58）。

さらに、意思決定に過度の時間がかかり、会議が冗長で、組織の人間関係が硬直している場合、職場全体の「重さ」が心理的負担を増大させる（p.67）。形式的な手続きを重視しすぎる場や、変革に抵抗する文化が強い環境では、この重さが増幅され、働く人の疲弊感を引き起こす。そこに心身の不調、同僚の退職、転職経験者からの誘いといった「最後のダメ押し」が加わることで、離職意向は最終的な決断へと収斂していく（p.72）。このように、転職は突発的な選択ではなく、複数の心理的要因が累積するプロセスとして理解されるべきである。

この心理過程を定式化したものが「D×E＞R」である（p.49）。ここでDは現状への不満（Dissatisfaction）、Eは転職力（Employability：転職市場で行動し、選択肢を探索し、職務経験を可視化し、応募行動を遂行できる能力の総体）、Rは転職への抵抗感（Resistance：経済的不安、組織への愛着、生活変化への恐れ、家族要因など）を意味する。転職が現実的選択肢として浮上するのは、不満と転職遂行能力の掛け合わせが、転職に伴う抵抗感を上回った瞬間である。この式が示すのは、転職意向と行動が「感情」と「行動可能性」の相互作用によって決定されるということである。転職力が高ければ、不満が比較的軽度であっても転職が視野に入る。一方、転職力が低ければ、不満が激しくても行動へ移れない。この点は、転職を行動科学的に捉える上で重要な視座である。

第2章では、転職活動そのものが「自己へのリフレクション（内省）の連続」であることが語られる（p.107）。転職活動では、過去の経験を棚卸しし、どのような場面でどのような能力を発揮したのかを明確化する作業が不可欠となる。これは単に経歴を列挙する作業ではなく、経験の意味づけを通じて「自分がどのように価値を提供してきたか」を再発見する過程である。この内省を積み重ねることで、個人の職業的アイデンティティは更新され、環境に応じて柔軟に変容していく。ここで重要なのは、エンプロイアビリティが固定的属性ではなく「行動として発揮される能力」であるという視点である。求人情報の収集、応募書類の改善、面接に向けた準備、ネットワークとの接触など、転職活動のあらゆる局面で、本人の学習と行動が問われる。

第3章は、転職後の幸福感を規定する要因に焦点を当てる。著者らの分析によれば、転職動機が前向きであるほど、転職後の幸福感が高まる。特に、社会的意義のある仕事をしたいという志向（ソーシャル）、スキル向上の志向（チャレンジ）、役職や職責向上の志向（キャリア）は、幸福感につながる三つの中心的要素である（p.113）。これらは、単なる逃避ではなく未来志向の接近動機であり、転職を通じて自己の成長軌道を設計することに関わる。逆に、現状から逃れるためだけの転職や、感情的反応に基づく転職は、結果を伴いにくい。

第4章では、転職が越境学習としてどのような意味を持つかが論じられる。越境とは、異なる制度世界に移動することで、これまで自明視していた行動様式や価値観を相対化し、自己の働き方を再構築する学習プロセスである。異なる組織文化に身を置くことで、新たな職務遂行規範、評価体系、人問関係の流儀などに接触し、自身の仕事観が刷新される。転職後に柔軟に働き方を調整できる者は、そもそも日頃から学習時間を確保し、経験を熟考している者であるというデータが示される。つまり、学習習慣の有無が越境後の適応を大きく左右し、キャリアの持続的発達に影響する。

第6章では、転職後の適応を組織側の視点から分析する。転職者の活躍は、個人の能力だけではなく、組織の構造や文化に大きく規定される。内部昇進を重視する組織では、暗黙知の共有が中心的役割を果たすため、外部からの転職者が職務を理解するまでに時間がかかる傾向がある。これに対し、専門性が中心となる組織では、外部採用が知識更新の手段として扱われることが多い。いずれの場合にも重要なのは、役割の明確化、初期段階での期待調整、情報提供、心理的安全性の確保という。

また、転職者自身による働きかけの重要性も指摘される。著者らは、転職後の適応において「自分も変わりうる存在であり、組織も変わりうる／変えられる存在である」という前提を採ることが有効であると述べる（p.240）。この前提に立つことで、転職者は受動的に組織に適応するのではなく、能動的に環境と相互作用しながら自分の働き方を整えていくことができる。フィードバックを求める行動（フィードバック・シーキング）や、人脈と情報ネットワークを構築する行動（ネットワーク・シーキング）は、越境後の不確実性を軽減し、職務遂行能力を迅速に高める効果を持つ。また、職種を問わず重要になるソーシャルスキルとして、関係形成、関係維持、そして適切に主張する力が挙げられる（p.249）。これらは転職後の職場適応に不可欠であり、組織の新旧メンバーとの橋渡しにも関与する。

第7章は、特にミドル層のキャリア発達を念頭に置き、転職後の行動変容を考察する。多くのミドル層は豊富な経験を持つが、越境後の環境では過去の成功パターンが機能しない場合も少なくない。このとき重要になるのが、経験の意味づけ、まず行動する姿勢、学びを実践に活かす態度、新しい居場所を自ら形成する能力、そして異なる価値観を持つ年下世代とうまく協働する柔軟性である。これらの行動は、単に転職後の適応に有効であるだけでなく、現職にとどまる場合でもキャリア停滞を回避し、環境変化への抵抗を弱める働きを持つ。

増補版 駆け出しマネジャーの成長論 ７つの挑戦課題を「科学」する

今の私にとってドンピシャ良本でした。
言語化してもらうと、迷いがなくなるし有難い。

まず、マネジャーになると誰もが迷うと安心させてくれる。
私の仕事スタイル上、周りと比較できないのがネックで、こんなに悩んでるのはおかしいんじゃないかという前提を優しく諌めてくれる。

後輩を指導するというのは、
相手を理解し、自分を理解することだと思う。
その上で、後輩に適切なタスクを与え、考えさせて、進捗は管理する。
よくよく思うと尊敬する先輩はみんなこれをしてくれてた。

まずは目標咀嚼と自己分析、他者分析！そして並行タスク管理！！やる事沢山！頑張ろうーー！

研修開発入門―――会社で「教える」、競争優位を「つくる」

研修に携わる方が読むべき本です。この本に沿って自社の研修をヌケモレが無いか？チェックしてみると様々な気づきがあります。

まずは研修に関わり、疑問を持った段階で読んでみると、さらに理解が深まります。

学びの場を提供する研修に携わる部門の方は、常に学び続ける必要があると思います。

学びをやめない生き方入門

忙しくて、余裕なくてといつも言う人たちに向けてと思い、仕入れ

読んで素直に受け入れられる人とそうでない人との違い、ここがなかなか明らかにならん気がしてます。

それでも気づく可能性を高めてくれる本。こんなさらっと読めるので、会社ロッカーに入れて、公衆縦覧に供する。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

敬愛する中原教授の本。売れているみたいですね。これは売れるのも納得です。とにかくわかりやすくすぐ実践に移せるように書いてあるから、実践したくてウズウズしてくるくらいです。ずっと手元に置いておきたいです。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

特にSBI情報
どんな状況で、どんな行動が、どんな影響をもたらしてダメなのか、良いのか。ここを伝える。

また大丈夫とは聞かず、オープンに伝えたりこの行動はどう見られると思う？と促す。相手に気づいてもらうことを意識。

会話形式もありとても分かりやすく面白い。

人材開発・組織開発コンサルティング―――人と組織の「課題解決」入門

人事のコンサルとして、第三者的に現場を動かす場合にとっても活きる本。情報収集の仕方、集めた情報から関係者を動かす場（MTG）の設計の仕方など具体が学べる本。