中原淳のレビュー一覧

研修終了後「今日の研修はよかったね。みん前向きにたくさん発言していたし、ワークも積極的に取り組んでた」「○○さんの話し方すごく聞き取りやすかったよ」と、研修担当者同士で褒めあっている光景が、僕には気持ち悪い。

僕は根がネガティブ思考のせいもあるが、研修直後は「本当に伝えたかったことが正しく伝わった...続きを読むだろうか」「職場に帰って明日から実践してくれるだろうか」と不安になる。

研修で一時的に熱量が上がっても、一晩寝たらなにもなかったかのように、なにも変わらぬ日常が流れる。

果たして、研修に意味はあるのだろうか。

僕は人材育成に携わりながら、いつもこの疑問が頭の中を旋回していた。

この本は、僕の長年の疑問に一筋の光を当ててくれた。「研修評価」つまり「研修は何のためにあるのか」を数字（定量）と物語（定性）で表そうという試み。

研修の目的は、研修転移（学んだことを仕事に活かす）である。
できることなら、「研修によって会社の業績（成果）にインパクトを与えた」という証明をしたいところだが、業績には研修以外にも多くの要素が複雑に絡み合うため、立証は非常に難しい。
著者はアカデミックな研究にはこだわらず、その手前の研修転移（行動）に焦点を当てよ。と説く。

従来の研修アンケートで評価していたのは「反応」と「学習」のみである。
・講師の話や資料は分かりやすかったですか？
・今日、あなたが学んだことは何ですか？

それに対して、研修転移を評価するためのアンケートでは、このように問う。
・この研修はあなたの仕事に関連していると思いますか？
・あなたの仕事に役立つと思いますか？
・学んだことを、あなたの仕事で活用できると思いますか？

つまり、研修が面白かったとか、新たな学びがあったという、反応や学習の評価ではなく、研修転移のイメージができたかを問い、研修を評価するのである。

アンケートの自由記述欄によくこんなコメントがある。
「講師の話に引き込まれ、新たな学びがありました。自分の職場はまだそのレベルに達していませんが、いつかやってみたいと思いました。」

このコメントについて、反応や学習レベルで評価するなら「前向きで良いコメントがついたから、今回の研修は成功」となる。
しかし、研修転移の観点で評価すると「受講者の行動を変えるには至らなかった。受講者と内容のミスマッチ」となる。

当然のことながら、研修担当者は「研修は大成功でした」と経営者に報告したい。そのため、自分たちにとって都合がいい、反応・学習レベルの評価を採用する。そもそも行動に関しては、自分たちの領域ではないと考えている研修担当者も多い。

僕が「気持ち悪い」と感じる原因はそこだった。
研修後の反応にのみ関心を示し、その後の行動や行動によって生み出される成果に対しては、無関心な担当者の態度が許せないのだ。

会社はそれぞれが専門性を発揮し、一つの大きな目的や夢に向かって、力を結集させる集団であるはずなのに、“研修は研修”と部分最適で満足する姿勢に違和感がある。

介護事業では、たくさんの研修が義務付けられている。義務化された研修以外にもたくさんの研修が日々開催されている。
いま一度「研修は何のために行うのか」という問いに立ち返り、本当に意味のある研修、人材育成について、話し合ってみたくなった。

ずっと積ん読していたが、会社に来た人事コンサルの方に勧められて読破。

めちゃくちゃ体系的にまとまっているし、とにかくわかりやすい。
これに沿って勧めていくのがよい、まさに教科書や手引き。

部下を持つ人すべてにおすすめ‼︎
自身も部下がおり、フィードバックをする/されるで成長を補正する考えは面白かった。年功序列/長期雇用/タイトな人間関係の条件が崩れる中、これまでのOJTのみでの育成は不十分でフィードバックが必要といのは納得だった。先ずは隔週くらいで面談していく

2024年最初に読んだ1冊は、2014年に刊行された『駆け出しマネジャーの成長論』に、残業に関する章を追加した増補版（2021年)

自己啓発書に類する本は、原則を扱うために、内容が古くならないという特徴がありますが、ビジネス書に類するものはその時代の最新の課題をテーマに扱うため、その多くは10年も...続きを読む経つと、現代のビジネスシーンにおける実践には使えないことがよくあります。しかし、この本は違いました。

初版から10年経った今も、この本に書かれているマネジメントの課題は、そのまま積み残っています。業種によっては、すでに解消している課題もあるのかもしれませんが、少なくとも介護現場ではよくある課題ばかりでした。

本では、マネジャーの役割やマネジャーを取り巻く環境を述べたうえで、実際に現代のマネジャーが直面する７つの挑戦課題とその解決方法を紹介しています。

著者の中原淳氏はリーダーシップ開発・研究の第一人者です。この本は、自身が大学内でマネジャーへとレーンチェンジをしたタイミングでの執筆であることから、理論だけでなく、実践的な内容になっているのが特徴です。

本書で紹介される「マネジャーが直面する課題」ついては、理論で完全に整理できるものではなく複雑さやあいまいさがあることを前提に、解決策が提示されています。したかって、新任マネジャーが自らの学びのために活用するのはもちろんのこと、マネジャー育成をするマネジャーにとっても非常に有益な本だと思いました。

僕の場合は、マネジメント人材の育成・支援に携わる者として、今後の仕事のアウトラインを描くうえで、直接的に参考となるありがたい本となりました。

あまり見ないPMIでの組織開発的アプローチについての本。PMIでも基本はそこまで変わらず。
期せずして会社の人が登場してた。

めちゃくちゃよかった。
マネージャーになったら、というかなりそうなメンバーには是非読んでもらいたい1冊。

tipsよりも、どうやったらマネージャーになれるのか、タイトルの通り乗り越えるべき壁や意識するポイント、マインドやスタンスについて触れられています。
流石の中原先生でとにかく読みやすい、

コーチングによって、「言うべきことを｣「言うという文化がおざなりになってしまった｣
など、目が醒めるような文章の連続。人材開発、教育に携わる人は必読。
これ1冊でフィードバックの理論も実践もよくわかる。

立教大学の中原淳教授による、話し合いのお作法についての本。できるだけ、話し合い、対立を避けようとする日本人に対して、対話を呼びかけている。多様性の時代に、活性化した組織を構築していくための必読の書。

M&Aの当事者、かつ組織作り周りの担当になりそうなので読んでみたが、この本読んでるだけでも結構色々助かりそう。

理論と、データを結びつけてわかりやすく解説してあります。もう少し細かい話はいろんなケースを見たほうが良いかも

・話し合いとは
1)人々が身近な他者とともに働いたり、学んだり、暮らしていくために
2)自分が抱く意見をお互いに伝えあい
3)他者との「意見の分かれ道」を探り合い、メリット・デメリットを考え
4)自分たちで納得感のある決断を行い、共に前に進むこと
・私はあなたの意見に反対だ。しかし、あなたがそれを主...続きを読む張する権利は命を懸けて守る（ヴォルテール）
・結論を直ちに出すのではなく、まずは相互の「違い」の理解を深めるコミュニケーションを「対話」というのです
・話し合いとは、対話の後に、「決断（議論）する」フェイズにはいらなければなりません
・対話とは「立場や役割」から話すものではない。フラットな関係の下で行われる。役職や立場を超えたコミュニケーション。
・話し合いとは「私は～と感じる」を表出しあう「対話」から始まり、「私たちは～したい」と決める「決断」に至るコミュニケーションである。よい話し合いとは「主語を私にして語ること」から「主語を私たちにして決めること」という順序でコミュニケーションを転換していくことなのです
・問いを作る3つの基準
1.問いを開く
2.問いで解像度を上げる
3.問いと自己を関連させる
・「謙虚になること」を意図して選択する。しゃべるときにはなるべく権力を持たない人にボールを与え、待っていればいい。そして発言するときにはシンプルに語ればよい。
・リーダーが意見をその都度評価するような一言を挟むことで、いつの間にか、リーダーがメンバーとのフラットな関係を崩している
・行為（実践）が先、心理的安全性は後
・対話では、参加者が自分が抱く意見や価値観を持ち寄り、メンバーに向けて「そっと差し出す」ことが大切だ。理解してもらうために説得するのではなく。「私はこう考えています」と、他社の目の前にさらすような感覚で話し合おう
・対話の中のスループット=鑑賞・吟味。それは相手の立場に立って、相手が主張する意味と自己の意見との違いを考えることにほかなりません
・他者の合理性を大切にする
・今、ここを生きること・今、ここの瞬間を大切にすることを意図をもって選択し続けなければならない
・自分と異なる意見を持つ人たちと対話することで、それ以前の自分を客観的に認識することができます。これは、自分一人でいくら考えても得られない、貴重な経験になります。このような効果を「他者へのリスペクト」を通した「自己へのサスペクト」である
・対話に必要な8つの要素
1)対話とは「ケリのついていないテーマ」の下での話し合いである
2)対話とは「人が向き合って言葉を交わす風景」である
3)対話には「フラットな関係」がよく似合う
4)対話では「自分」を持ち寄る
5)対話では「お互いのずれ」を探り合う
6)対話とは「今、ここ」を生きることである
7)対話では「自分を疑い、他者に気づく」
8)対話は「共通理解」を作り上げる
・決断の際にはみんなが同じイメージを共有できるように問う
・個人としての経験や考え方を語り、理解することで、相手を「完全な敵」ではなく「隣人」として受け入れられるようになる
・決める前に「評価軸について決める」ことをしなければならない
・どんな結果になっても、自発的フォローは行う。「やってよかった！」という喜びをなるべく早く実感してもらう

「何を学ぶか」ではなく「学び方」の本。
東大の先生が書いた本です。
紹介されている人たちも、その辺にいるような人たちではありません。
ですが、気付きにはなります。
なぜ自分が思うように仕事を楽しめないのか。
なぜ思うような結果が出せないのか。
自分には何が足りないのか。
色々気付いてください。

これまで「対話」というものは形式的なことだと思っていたが、この本で本来の「対話」を知ることができた。
より良い対話に必要なことは、特に難しいとか、大変なことではない。
小学生のうちから、対話の作法を覚えて欲しいと思いました。

「対話」と言う言葉を見聞きする度にモヤモヤとしていたけど、これを読んでよく理解できた。
それと同時に、職場だけでなく、家庭、社会あらゆる場面で話し合いはできておらず、私たちは話し合いの作法を学ぶ必要がある、と感じた。

部下にフィードバックする際のマインドからプロセスまで。分かりやすく実践もしやすそうでした。現役マネジャーのフィードバック体験談コラムも有益です。匿名ってあるけど「森岡さん」はあの森岡さんですよね笑

印象的だったのは、【耳が痛いことを伝える覚悟を決める】ということ。下手あいまいに褒めたり、他人のせい...続きを読むにせず、客観的な事実をそのまま伝えることが大事。「～のように見える」と話すのが良い。
その上で、部下が話せる機会も設け腹落ちさせるようにする。相手の言うことは一旦受容する。どんな反論や反発でも、聞いていれば「論理のほころび」が出てくる。
部下の成長を支援するという態度をきちんと言葉にして伝える。

こういった「人と向き合う」技術は天から与えたれた才能とか、本で理解できるものでもなく、トレーニングをしなければできなくて当たり前だと考えたほうがいいと改めて思いました。マネージャーになったら1回はフィードバックや面談のロープレはしておくべきですね。

部下のタイプ別フィードバック法も参考になりました。とても実務的で良い本でした。

社内サーベイの結果からネクストアクションを考えるワークをするために、読んでみた。

話し合い＝対話＋決断
これがいちばん印象に残った、どちらかに寄りがちだったので、今は対話なのか、決断のフェーズなのかをしっかり把握して進めることが出来た。
中原先生の本はどれも読みやすい。オススメです。

対話の作法が重要であるという観念的な話だけでなく、具体的なやり方やgood/bad例も明示されており実践的。

サーベイの活用にフォーカスを当てた本。
設問設計とかはあんまり書かれていないけど、これを読めばとりあえずサーベイやろう！みたいなことには今後ならないはず。

今までの研修評価の常識を覆し、モヤモヤと気になっていたことをズバリと言い当てられたようで心に刺さるポイントがたくさん。
途中についていたアンケート例はそのまま使えるような設問で実務に非常に参考になる。明日から、すぐにでも現場で使いたくなる知恵が詰まった一冊。

全体的に見やすい構成です。つい自分も個人面談で話しがちなセリフや部下からの反応がありとても役立ちました。
目的と手段がすり替わってしまっている自分に気付いたのでより一層マネジメント意識を持って取り組みたいです。

麻痺
何かに集中していて、意識が回らなくなる

集中
できる人に仕事が集中する

感染
空気を読んだり、仕事を増やされないように、残業する

遺伝
そういう教育を受けて、それが染み付いて、下の人間にも同じことを求める

個人に「早くこなして、早く帰れ」と言っても解決できない、根の深い問題だと分かった...続きを読む。