中原淳のレビュー一覧

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

覚えておきたいこと。

ドゥエックの「固定的知能感」と「拡張的知能感」（やれば出来るの研究　草思社）。

「固定的知能感」の持ち主：人間の能力は固定的であり変わらないと信じている。努力を無駄とみなし、他者からの評価ばかりを気にして、新しいことを学ぼうとしない。→大人は学びの終着駅。

「拡張的知能感」の持ち主：自分の能力は拡張的であり、変わりうると信じている。能力は努力次第で伸ばすことができると思っていて、たとえ難しい課題であっても学ぼうと挑戦する。→大人は学びの終着駅ではない。

思い出すのは、お姉さんの娘に対する言葉。「人間学生時代が一番頭良いんだからね」。「そんなバカな」と思ったが、それは、「知能感」の違い。

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７：２：１の法則：経験７割、上司顧客からの薫陶２割、研修セミナー１割。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

教育という世界が限りなく広い世界であり、
この本はその一つである「学校教育後」の世界を対象としている。

「企業」での人材育成に必要な考え方などが
たくさん紹介されているので、人事部に配属された方や、
これから就職しようとしている学生などにもオススメ。

学校教育にすこし飽きてきた方とかにもオススメです。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

「対話」の重要性を伝えている一冊。

普段、「対話」＝「雑談」のように感じている私たちにとって
非常に重要な指摘をしている。
また、そのまま物事を伝えようとする、導管メタファーにとらわれすぎていることも指摘されており、

企業人でなくとも一読に値すると思う。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

人々が教育についてやたらと雄弁になる（なれる）理由は「誰もが教育を受けた経験をもっているから」であり、またそれが「『評価』の難しい営みであるから」という中原氏の指摘はもっともであると思う（P228）。しかし僕は、ある意味、だからこそこれまでこの分野にはそれほど関心が持てなかった。
人にものを教えたり教わったり、「学び」それ自体はとても好きなのだけれど、それは例えば「収益」といった形で定量的に分析・評価されるものでもなければ、そうするべきものでもないものと勝手に思っていたし、仕事との関連で言えば、本当に意味のあるのか疑わしい退屈な研修などを想起させるから、やはり関心のわかない分野であった。「人材」とか「育成」には常にある種の曖昧さがつきまとい、またそれがもたらす敷居の低さが嫌だった。
しかしつい最近、中原氏の「経営学習論」を読み、多少この分野に対するアレルギーがなくなった。それにはずみをつけるために読んだ本書だったが、やはり面白いと思えた。
何より、繰り広げられる対話の中で、中原・金井両氏自身の、「学び」に対して謙虚に学ぼうとする姿勢そのもののが「学び」を体現していると思えたからである。こういう方々から、たくさんのことを学びたいと思えた。
面白い読み物としてさらりと読めてしまうため、また話題が多岐に渡っているためなかなかつかみどころのない印象も受けてしまうが、だからこそキーワードもたくさん散らばっているので、これらを参考に時間があるときに関連する本でも紐解いていこうと思う。
余談だが、本書で初めて「教育学」の一端を垣間見た気がする（本書が扱っているのは経営学と教育学を跨る学際分野ではあるけれど）。教育学の講義なんて受けたことなかったし、大学に教育学部もなかった（文学部はあったけど、それにもあまり縁がなかった）。今思えば、自分はこれまで一度も「教育学」に触れたことがなかったことに気が付いた。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

「つねに内省する」という表現は抑制的で、それでいて力強いイメージです。社内から社外から、人から本から、実践から座学から、単に情報を増やすのみならず本質を見極めつつ向上していく感じ。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

導管メタファーでは伝えきらないことを「対話」で解決することの大切さを教えてくれる本。
読まれ易さを意識した装丁（一見稚拙に見える）もこの手の本には大切な要素で好感が持てる。
具体例を多用した記述はイメージが容易で非常に判り易い。
情報やデータをそれぞれがどのように「意味づけ」を行った上で「対話」というコミュニケーションで相互理解に帰着するか？という半分ワインの入ったボトルの話なんか秀逸。
僕自身は「対話」の大切さを著者とのFace to Faceの「対話」で学んだ訳ではなく、活字を通した「対話」で理解することができた。
「対話」はちゃんと書かれた活字をちゃんと読めれば、すなわちコミュニケーションする者同士が”ちゃんと読み書きできれば”成立する。
本書が活字を通した「対話」が十分成り立つ示唆であったのも事実。
最終章で言及される「サードプレイス」こそ、ソーシャルネットの社会ではヴァーチャル空間がその役目を果たすのではないだろうか。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

リフレクション＝内省、この言葉はあまり使わない為、良く意味がわからなかった。一流は、ここぞという大事な場面では常に内省した上で、アクションがとれる。という。しかも、過去を振り返るために内省するのではなく、将来をより充実させるために内省をする。アクションとリフレクションはあまり意識せず実施しているが、アクションに繋がるリフレクションこそが意味があると問われるとリフレクションをもっと意識して、この2つのバランスを取ってみたいと考えさせられる。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

中原さんと金井さんがテーマごとに書きたしていったような構成。

「人の発達は一生続く」
ともすると忘れがちな、自分に言い聞かせるべき言葉。
中でも、大人の学びとは人から言われても、聞くような段階は過ぎ去っていて、自分から内省できる姿勢を持っていないと、学びは起こらない。

というメッセージが印象的でした。

共著なので、ちょっと話題が飛んだりするような感もあるので、読みづらい感じもしました。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

「人は他者とのかかわりを通して内省し、学ぶ」
いま自分がやっている仕事の意味を、（これまでも分かっているつもりだったが）、より実感できるようになった。

わりとうちの会社は「動く人事部」だと思うけれど、それを作るひとりになっていきたい。

Learning bar がしばらく開催されないのが、とても残念だ・・・。

社会人大学院へ行こう 生活人新書セレクション

中原淳 / 山内祐平

平成15年の著作であり、ちょっと記事が古いところもあるが、登場する方々のそのときどきの気持ちはよく伝わってくる。
実力主義・能力主義に日本全体が急速に移行するため、働くために必要な力を付け、学び続けることが求められているのは言うまでもないこと。

院に行くと、全体を俯瞰できる力がつき、前よりも会社の組織図が小さく感じるようになった人も紹介されている。ほんの少しだが今の私もそういう瞬間がたまに訪れる。

・研究計画書を書くにあたり、先行研究のリサーチや、必要な知識については自ら手探りで勉強しなくてはならない。
・仕事も研究も、背景を認識し、本人の問題意識と解決する価値のある問題があり、それに対して解決するアプローチの枠組があった、その解決策を導き、結論を出すという流れで進む。
・大学院とは、いったん立ち止まって考える場
・統計処理等、研究の方法をまず勉強しておく
・未来の自分をイメージし物語化し、目標をコントロールする。

知られざる日本の不思議百景 「県境」の秘密

秋山忠右 / 中原淳

　写真秋山忠右さん、文章中原淳さんが、日本の奇妙だったり特徴的な県境に行き、レポートしてきた本。

　県境に建つ神社や、温泉街、はたまたまだ県境が未確定のところ、飛び地のところと、よくまあ行ってきたなあ……と感じます。歴史的な曰くがあったり、県境を越えた他県側の方が結び付きが深かったり、面白い地域ばかりです。

　霊峰富士も、境界が未確定部分です。富士山本宮浅間大社が八号目より上の土地を所有しているそうですが、これも国と浅間大社との間で、所有権を巡っての丁々発止のやりとりがあったらしい。個人的にこの項目が一番印象に残りました。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

大人の学びをテーマに研究する中原淳さんと、長岡健さんによる本。仕事におけるコミュニケーションの重要さと、その中での「対話」の必要性を説く内容には共感するところ大。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

■概要
　東京大学の中原准教授と、産業能率大学の長岡教授による、最新の書籍。

　SNSなどの非公式なネットワークや、パワーポイントを使ったプレゼンテーションなど、情報の伝達・共有などが一昔よりも容易かつスピーディーに行われるようになったものの、「なんか伝わらない」「行動に移らない」という問題意識を時々耳にする。組織の理念浸透やOJTなどにしても、みんな言葉や技術、数値、やり方はそらで言えたりするのに、懸案が一向に解決しなかったりする。これらの問題は、すべてコミュニケーションのあり方に起因する、と著者らは言う。

　唯一絶対的な解釈などない、人は事象に対して主観的な意味づけをすることで物事を解釈する、その解釈は人と異なって当然のものであり相互作用の中でつむがれ意味を成していく。という、社会構成主義の考えに則り、「早く考える」から「深く考える」ことを提案している。

　対話（ダイアローグ）とは、ギリシャ語で「ディアロゴス＝ディア（分かち合う）+ロゴス（言葉）」の意味。「客観的事実」と「意味づけ」の関係に焦点を当てる社会構成主義的な視点を持ちつつ、相互理解を深めていくコミュニケーションの形態。

■仕事に参考になる点
・わかるとかわるは違う：情報の一方的な受信により理解したと錯覚する状態から、いかに行動変容につなげるか
⇒「私」にとってどういう意味を持つのか。数字や論理だけでなく感情による理解。ストーリーの共有が、人の行動変容には大事。
　効果測定結果を解釈するためのセッションや面談を持つことで、行動強化につながるのでは（千）

施策として、よくワークショップや面談を企画します。きっとそこでは、それなりに議論が盛り上がりはしているのだと思います。
でも、議論が盛り上がったからといってその施策は成功とはいえません。
あれこれ話してフラストレーションの発散にはなったけれど、特に何も新しいことは生まれていないとか、「上司の言い分は解る。でも…」と部下のモヤモヤは晴れていなかったりとか。
そのような事態を防ぐためには、施策のベースに、深いレベルの人間理解や哲学（それをフレームワークと呼んでもいいと思いますが）が必要なのではないかと思い、考え方のヒントを求めて読みました。
印象的だったのは、「我々」「一般的には」「業界では」ではなくて、「私」を主語に、自分の持つ思想との関わり方を物語らせるという試みです。
それから、「導管メタファー」と呼ばれる、情報の伝達に効率を求める考え方に自分が浸っているという気付きを得ました。
効率よく情報を伝えるとか、均一に情報を浸透させるとか、よく私も書いてしまいますが、これは人材育成を考える際に、陥りがちな罠なのでは？と思いました。
（同時に田坂広志『なぜ日本企業では情報共有が進まないのか―ナレッジ・マネジャー7つの心得』を読みました。そちらもおすすめ）
（さわ）

対話（オープンコミュニケーション）とは何なのか、
また、その重要性や問題点が理解できた。

「知識の共有」、「組織の変革」に関する各社の取組みは
非常に参考になる。

情報の意味づけ、ストーリーモードでの他者との対話、
ヒューマンネットワークがキーワード。

「個人の主体的な行動」を生み出すためには、
一方的な施策では効果が薄く、対話を取り入れた
双方向の観点をもち、長期的な視野にたって
実行していく必要があると感じた。

（山）

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■中原さん本、3冊目読破しました。

「大人の学びを科学する」33歳の東大准教授中原先生に魅了されております。
企業内人材育成論で、大人の学びの教科書を作り、その後次々と良書を世の中に送り出しています。

順番としては、『ダイアローグ』→『リフレクティブマネジャー』（まだ読んでいませんが、）→『職場学習論』という順に読むと良いかもしれません。シリーズではありませんが、中原先生の思考が徐々に広がり、深まっていく様子が感じられるからです。

『ダイアローグ』については、他の方がレビューを丁寧にされているので詳細については、記載しませんが引き続き勉強させていただきたいと思います。

仕事においても理論的な裏づけがある状態で人材育成を語れるよう、意識して今後も勉強していこうと思いました。

（のぐ）

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

とても分かりやすい。従来のコミュニケーションの問題点は「情報の移動」だけを考えていた事。相手の共感を得られないと「伝わらない」。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

購入者：鶴岡
コメント：日立ハイテクの教育センタ長から薦められた。
　　　　　「コーチング」という言葉はでてこないが、
　　　　　我々がやりたいことが「教育学」の観点で書かれている。
　　　　　「一斉授業」の伝統と弊害などについての言及もあり、
　　　　　メタファー集めにもいいです。

　　　　　著者の中原氏は東大の教育学の研究者で、
　　　　　”ラーニングバー”という企業の人材開発担当者
　　　　　及び教育ベンダー向けの交流会を開催している。
　　　
　　　　　今度ラーニングバーに参加してきます。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

企業や組織の中のコミュニケーションの問題を取り上げ、議論や会話などとは異なる社会構成主義に立脚した「対話（ダイアローグ）」によるアプローチが学びにつながるというもの。ビジネスの文脈で語られてはいるが、もちろん、教育現場にも十分に落とし込めるなぁと考えながら読みました。「教員組織の学び」として捉えるのもよし、「学習者の学び」として捉えるのもよいだろうなぁと。
英語教育の文脈でよくある「達人の技を伝授的ワークショップ」などで起こっているコミュニケーションはどうなっているか、一方通行になっていないか、対話になっているか、と考えてみることは面白いのではないだろうか。別にワークショップを批判しているのではなく、「情報を有形のものとして伝達する」ことになじんでしまった教育現場で、同様の形で情報を得ようとワークショップに集まる、というループに陥ってしまってはいないか、と警戒しておきたいところ、とでも言えるかな。そんなことを考えさせてくれた一冊。

学びをやめない生き方入門

中原淳 / パーソル総合研究所 / ベネッセ教育総合研究所

以前出会った職場の尊敬する方達は、忙しい日常の中でも常に新しいことを学んでインストールしていくクセがついているように見え、当時は学ぶ発想さえなかった自分には衝撃だったと同時に、少しでも近付きたくて手にとった本。

【7つのバイアス】
①新人バイアス
②学校バイアス
③現場バイアス
④地頭バイアス
⑤自信の欠如バイアス
⑥現状維持バイアス
⑦タイパバイアス

【5つの学び行動】
①共習する
②ゆるく続ける
③ミーハーする
④逆境する
⑤学び結ぶ

【3つの経験】
①おでかけ経験
②見渡し経験
③のめり込み経験

今の自分は、学校バイアス、地頭バイアス、自信の欠如バイアス、タイパバイアス　が特に強いように思う。でもこれらのバイアスは本書を読むことで薄まった。
問題はここから。5つの学び行動については、理想の状態は理解したが、どれも私には少しハードルが高すぎるので、すぐの行動にはなかなか移せないと感じた。
学びのきっかけとして、3つの経験があげられているので、まずはここを意識して今日から過ごしていこうと思う。
おでかけ経験。ここはそこそこ経験できていて、各場所でそれぞれ気付きがあることも多いので、その気付きを無駄にしないためにも、書き留めて自分の中で考察してみる習慣をつけよう。見渡し経験、これは自分の苦手分野であることがわかっているので、物事を俯瞰してみるスキルを身に付けたい。のめり込み経験も圧倒的に不足。コンフォートゾーンではフロー状態になりやすい、というのは感覚的に理解はできるが、これまで夢中になれたものって社会人になってからあっただろうか？ついついチャレンジから避けて居心地良い状態をキープしようとするクセがあるので、＋わずかなチャレンジをする習慣をつけよう。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

中原淳

企業で働くマネジャー層に向けた人事管理の本。著者はコンサルか何かかと思いきや、かなりのエリートコースを辿った大学教授。部下たちの欠点を指摘し、能力を伸ばしていく個人対個人のやり取りをテーマにしている。

様々なケースに対応する際のまずい対処の仕方、あるべき考え方を指南している。仮名ながら実際のマネジャー職によるフィードバックの実例（なかなかシビアな）もある。しかしこれらの事例を暗記してケーススタディとするのはまた愚だろう。

結局のところ、「会社の方針を踏まえつつも自分の考えで接する」「逃げない」「俯瞰して見る」といった心構えが必要だということになる。

余談。本書ではどうしても適性がない場合は配置転換も有効だとしている。過去に自分が何度か受けたマネジメント研修では、なかなか言う事を聞かない、理解しない人に粘り強く相手の立場を思って諭す…みたいな「正解」を示されたので「配置転換も手段の一つでは」と意見したら講師に「え？」って顔されて反発したことを思い出した。

増補改訂版 フィードバック入門 部下が成果を出すための最も効果が高い育成の技術

中原淳

具体性を持ってフィードバックを行う。できればその行動が起こったときすぐに行う。来週からやってみます。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

下の子たちは話を聞いてあげると言うこと。
自分もそうだった。まずは聞くこと。そのあとの指示の入り方が違う。