中原淳のレビュー一覧

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

■概要
　東京大学の中原准教授と、産業能率大学の長岡教授による、最新の書籍。

　SNSなどの非公式なネットワークや、パワーポイントを使ったプレゼンテーションなど、情報の伝達・共有などが一昔よりも容易かつスピーディーに行われるようになったものの、「なんか伝わらない」「行動に移らない」という問題意識を時々耳にする。組織の理念浸透やOJTなどにしても、みんな言葉や技術、数値、やり方はそらで言えたりするのに、懸案が一向に解決しなかったりする。これらの問題は、すべてコミュニケーションのあり方に起因する、と著者らは言う。

　唯一絶対的な解釈などない、人は事象に対して主観的な意味づけをすることで物事を解釈する、その解釈は人と異なって当然のものであり相互作用の中でつむがれ意味を成していく。という、社会構成主義の考えに則り、「早く考える」から「深く考える」ことを提案している。

　対話（ダイアローグ）とは、ギリシャ語で「ディアロゴス＝ディア（分かち合う）+ロゴス（言葉）」の意味。「客観的事実」と「意味づけ」の関係に焦点を当てる社会構成主義的な視点を持ちつつ、相互理解を深めていくコミュニケーションの形態。

■仕事に参考になる点
・わかるとかわるは違う：情報の一方的な受信により理解したと錯覚する状態から、いかに行動変容につなげるか
⇒「私」にとってどういう意味を持つのか。数字や論理だけでなく感情による理解。ストーリーの共有が、人の行動変容には大事。
　効果測定結果を解釈するためのセッションや面談を持つことで、行動強化につながるのでは（千）

施策として、よくワークショップや面談を企画します。きっとそこでは、それなりに議論が盛り上がりはしているのだと思います。
でも、議論が盛り上がったからといってその施策は成功とはいえません。
あれこれ話してフラストレーションの発散にはなったけれど、特に何も新しいことは生まれていないとか、「上司の言い分は解る。でも…」と部下のモヤモヤは晴れていなかったりとか。
そのような事態を防ぐためには、施策のベースに、深いレベルの人間理解や哲学（それをフレームワークと呼んでもいいと思いますが）が必要なのではないかと思い、考え方のヒントを求めて読みました。
印象的だったのは、「我々」「一般的には」「業界では」ではなくて、「私」を主語に、自分の持つ思想との関わり方を物語らせるという試みです。
それから、「導管メタファー」と呼ばれる、情報の伝達に効率を求める考え方に自分が浸っているという気付きを得ました。
効率よく情報を伝えるとか、均一に情報を浸透させるとか、よく私も書いてしまいますが、これは人材育成を考える際に、陥りがちな罠なのでは？と思いました。
（同時に田坂広志『なぜ日本企業では情報共有が進まないのか―ナレッジ・マネジャー7つの心得』を読みました。そちらもおすすめ）
（さわ）

対話（オープンコミュニケーション）とは何なのか、
また、その重要性や問題点が理解できた。

「知識の共有」、「組織の変革」に関する各社の取組みは
非常に参考になる。

情報の意味づけ、ストーリーモードでの他者との対話、
ヒューマンネットワークがキーワード。

「個人の主体的な行動」を生み出すためには、
一方的な施策では効果が薄く、対話を取り入れた
双方向の観点をもち、長期的な視野にたって
実行していく必要があると感じた。

（山）

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■中原さん本、3冊目読破しました。

「大人の学びを科学する」33歳の東大准教授中原先生に魅了されております。
企業内人材育成論で、大人の学びの教科書を作り、その後次々と良書を世の中に送り出しています。

順番としては、『ダイアローグ』→『リフレクティブマネジャー』（まだ読んでいませんが、）→『職場学習論』という順に読むと良いかもしれません。シリーズではありませんが、中原先生の思考が徐々に広がり、深まっていく様子が感じられるからです。

『ダイアローグ』については、他の方がレビューを丁寧にされているので詳細については、記載しませんが引き続き勉強させていただきたいと思います。

仕事においても理論的な裏づけがある状態で人材育成を語れるよう、意識して今後も勉強していこうと思いました。

（のぐ）

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

とても分かりやすい。従来のコミュニケーションの問題点は「情報の移動」だけを考えていた事。相手の共感を得られないと「伝わらない」。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

購入者：鶴岡
コメント：日立ハイテクの教育センタ長から薦められた。
　　　　　「コーチング」という言葉はでてこないが、
　　　　　我々がやりたいことが「教育学」の観点で書かれている。
　　　　　「一斉授業」の伝統と弊害などについての言及もあり、
　　　　　メタファー集めにもいいです。

　　　　　著者の中原氏は東大の教育学の研究者で、
　　　　　”ラーニングバー”という企業の人材開発担当者
　　　　　及び教育ベンダー向けの交流会を開催している。
　　　
　　　　　今度ラーニングバーに参加してきます。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

企業や組織の中のコミュニケーションの問題を取り上げ、議論や会話などとは異なる社会構成主義に立脚した「対話（ダイアローグ）」によるアプローチが学びにつながるというもの。ビジネスの文脈で語られてはいるが、もちろん、教育現場にも十分に落とし込めるなぁと考えながら読みました。「教員組織の学び」として捉えるのもよし、「学習者の学び」として捉えるのもよいだろうなぁと。
英語教育の文脈でよくある「達人の技を伝授的ワークショップ」などで起こっているコミュニケーションはどうなっているか、一方通行になっていないか、対話になっているか、と考えてみることは面白いのではないだろうか。別にワークショップを批判しているのではなく、「情報を有形のものとして伝達する」ことになじんでしまった教育現場で、同様の形で情報を得ようとワークショップに集まる、というループに陥ってしまってはいないか、と警戒しておきたいところ、とでも言えるかな。そんなことを考えさせてくれた一冊。

学びをやめない生き方入門

中原淳 / パーソル総合研究所 / ベネッセ教育総合研究所

学びのハードルを下げてくれる本。3日坊主で終わることより、再び始めることで学びをやめないようにしたい。共習する、ゆるく続ける、ミーハー化、逆境する、学ぶを繋げる。

マンガでやさしくわかる部下の育て方

中原淳 / 葛城かえで / 柾朱鷺

やってあげるじゃなくてとりあえず認識してる課題を言わせてどうするか考えさせてどうするか言わせるプロセスが大事だと思った
私が部下ならこういう風にされたいなと思った

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

大人の学びに関して、3つの原理原則と7つの行動に整理し、平易な言葉でわかりやすく解説されています。
後半には7人の実際の学びのケースも載っており、刺激になります。

とりあえず、もっと本を読もう！プランドハプンスタンスでとにかく動こう！と改めて考えるきっかけになる良書です。

増補版 駆け出しマネジャーの成長論 ７つの挑戦課題を「科学」する

中原淳

管理職になりたての時につまづく課題が項目ごとに分かりやすくまとめられていた。
一つ一つの項目に対する、対策の深さなどは物足りないものの、マネージャーの仕事の概要を捉えるには良かった。

増補版で追記された残業についての研究は、60時間以上で幸福度が増えるとのことだったが、本当に麻痺なのか？と今回追記された内容には疑問が残った。

仕事人生のリセットボタン ──転機のレッスン

為末大 / 中原淳

為末大さんと中原淳さんという方との対談本でした。

中原さんは人材育成の専門家で、実務としても研究者としても取り組まれているとのことでした。為末さんが、キャリアシートを使ってこれまでの人生を振り返りながら分析していくような内容でした。

リセットボタン、というと、とてもすっきりする響きですが、現実にはそんなことはできない中で、どんなお話になっているか気になり読みました。

読み終えてからあらためて考えてみると、

このリセットというのは心機一転というか、自分の想いの持ち方を改めるというような感じかなーと思いました。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

「対話」と「決断」
フラットに話し合い、相手の背景を理解した上で
決めて実行する

p.190よい対話例

再読

※会社や学校、付き合いや立場がある人間関係が毎日続く中で、フラットに話し合うのは難しいなぁ
※もし対話が成功するような人間関係であれば、その集団が出した結論はどんなものでも尊重され実行しようとするだろう。対話が成立する時点で本来の目的は達成されている
※その集団は上位下達が通用しないから、何をするにも対話と決断なら、合意形成にものすごく時間がかかるのでは？集団規模が大きい、定期的な人事異動があるならなおのこと
※対話を重ね以心伝心が成立する環境を作れたらなら、それは伝説の黄金のチームだと思う

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

中原淳

在宅勤務が中心になってから、部下との関わり方が本当に難しくなった。対面する時間が限られていて、業務負荷が「ストレッチ経験」なのか「ただの無理」なのか、見極めがとても難しい。

この本では、成果につながらない状況にこそ“耳の痛いこと”を伝える必要があると説いていて、読んでいて何度も立ち止まった。伝えることで相手の心が折れてしまうのでは…という不安は、どうしても残る。でも、感情や思い込みを排して、相手の成長を信じて言葉を届けることが、マネジャーとしての責任なのかもしれない。

フィードバックは、相手のためだけじゃなく、自分自身の学びにもなる。そんな気づきが残る一冊でした。

学びをやめない生き方入門

中原淳 / パーソル総合研究所 / ベネッセ教育総合研究所

継続の本質は、「毎日々かさず続けられるかどうか」ではなく、「やめてしまっても、もう一度はじめられるかどうか」である！ぜひこのことを忘れないでください。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

中原淳

フィードバックっていろんな場で行われるけど、そういったフィードバックをどのようにすればいいのか、フィードバックをどのように受け止めたらいいかみたいなことを知ることができればと読み始めてみた……らちょっと違ってた。部下を相手にした面談の場でどのようにフィードバックを伝えるかということにフォーカスした内容だった。
しかも問題ありの部下にどんなふうにフィードバックするかというネガティブケース対応策が主。本当にこんな部下いるのかなって事例でもあるし、よい部下をもっと伸ばすためのフィードバックについてももっと言及しておいたほうがいいんじゃなかろうか。中原さんの本ってわりとポジティブ要素が強いと思っているんだけど、この本はその意味では異端。

経営学習論 増補新装版

中原淳

分厚い本ですが意外とスラスラ読めました。現場マネージャーなどのコメントも掲載されており、読みやすい本でした。

本書では企業や組織における学習は、単に知識を得るだけでなく、個人の行動変容や組織内の関係性変化を通じて組織全体の成長につながるものであり、その多様な学習プロセスを科学的に理解し、戦略的に人材育成を進めことが重要性だと言っています。

本書は、特に1990年代以降の日本企業で人材育成が機能不全に陥った背景
・職場の社会的関係の希薄化
・成果主義の導入による個人主義化
・情報化社会による学習機会の喪失
を明確にしたうえで、これら課題を乗り越えるために、

組織社会化、経験学習、職場学習、組織再社会化、越境学習の5つの理論的視座から、組織や個人の学習を多角的に分析し、組織内外の関係性や環境変化に対応しながら、学習と人材育成を体系的に設計することが不可欠であると説いています。

つまり、学習とは「職場の人間関係や経験、境界を超える活動」など多層的・多面的なプロセスであり、それらを総合的に捉え直すことで、企業は持続的な成長とイノベーションを創出できるというメッセージが本書の核心です。

加えて、職場での支援や内省を促す仕組みが人材の成長に直結することも強調されており、理論と実践を結びつけた実用的な枠組みとして提示されています。

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

#読むきっかけ
学びに行き詰まり感があったので

#評価の背景
中原先生の本は読みやすい（一般向けに書いているのがわかる）

#どういう人におすすめ
なにかしなきゃいけないのはわかっているけど、どうしたらいいか、背中を押してほしいという方向け。

#本から受け取ったメッセージ
大人の学び方は様々だから自分のやりやすい方法でまずは踏み出しましょう、ということ。

★「３つの原理原則」
１）背伸びの原理
２）振り返りの原理
３）つながりの原理

★「大人の学び」７つの行動
１）タフアサイメント
２）本を１トン読む
３）人から教えられて学ぶ
４）越境する
５）フィードバックを取りに行く
６）場を作る
７）教えてみる

#Action
６）７）かな、と。もう先も長くない。発信しないとなーと。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

　別の言葉で申し上げるならば、「見える化されたデータや数字が、自分たちにとってどういう意味があり、それを通じて、自分たちの職場が変わらなくてはならないと判断されないかぎり、組織は変わらない」のです。


…「どのようなサーベイを選べばいいのか」について悩んだ場合、次の7点に留意すればいいと思います。
　端的に、その要旨を述べるのならば、サーベイを選択するときは「相手本位」で考えるということに尽きます。
1. 組織に「関係があるデータ」を含むサーベイを選ぶ (Relevant)
2. 理解できる分析結果を返すサーベイにする (Understandable)
3. イメージしやすい質問項目が並んだサーベイにする(Descriptive)
4. 要点がまとまっているサーベイにする (Summarized)
5. 信頼できるサーベイとする (Verifiable)
6. 短くシンプルなサーベイにする (Short and Simple)
7. 比較群のあるサーベイにする (Comparative)


コッターの８段階モデル
これは組織を変革していくための、リーダーシップのあり方を示したモデルで、次の8つのプロセスをたどります。
1) 危機意識を高める(センス・オブ・アージェンシー)
2) 変革推進のための連帯チーム(コアチーム、変革チーム)を築く
3) ビジョンと戦略を生み出す
4) 変革のためのビジョンを周知徹底する
5) 従業員の自発を促す(自発的にビジョンに従って行動する)
6) 短期的成果を実現する(スモールステップで早く成果が出るものを実現)
7)成果を生かして、さらなる変革を推進する
8) 新しい方法を企業文化に定着させる


図4-1 フィードバック・ミーティングの6つのステップ
①目的説明：職場やチームの関係者を一堂に集めることをめざす。そのうえで、この会の目的、アジェンダなどを話し合う。
② グラウンドルールの提示：各人が本音の対話ができるように守るべきルールを設定する。
③ データの提示：なるべくシンプルに、データを提示する。見るべき部分を焦点化するなどのことは行っても良い。
④ データに対する解釈：データに対して、各人が日頃から思っていること感じていることを言ってもらう。
⑤ 「未来」に向けた話し合い：今、自分たちはどのような状況にあり、これから、 未来、どのようにありたいのかを話し合う。
⑥アクションプランづくり：明日からできることを考える。具体的なアクションプランに落とし込んでいく。


何をフィードバックするかも重要ですが、誰にフィードバックするかはより重要です。
何を語るかも重要ですが、誰と語るかがクリティカルなのです。


フィードバック・ミーティングの人数が多くなる時の対処法
・複数回に分けて行う
・ワーキンググループをつくって段階的に行う


データの提示の４つのポイント
1. フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
2. ベンチマークをつくる
3. 自己を呈示する
4. データをけなして信じさせる

ポイント1 フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
　第一に留意するべきことは、既述したとおり、フィードバックシートのデータを、単にそのまま読み上げないことです。データのなかで注目してほしいところを決めて(フォーカスをあてて)、そこに至るまでの「ストーリー」をつくって、それに準じた解説を行うのです。
　その際に重要なのは、「まずポジティブな要素に注目させて、次にネガティブな要素に注目させる」という「ポジからネガへ」の原則です。これは、メンバーに対して、いきなり核心を突くネガティブなデータを返してしまうと、心のシャッターをガラガラと閉じられてしまい、聞く耳を持ってくれなくなってしまうからです。だから、最初は、ポジティブなデータに着目させます。


ステップ5の「未来」に向けた話し合いは、次のように定義されます。
1. 顕在化してきた、データの解釈の違いをいったん受け止めたうえで、
2. 自分たちの職場やチームが、近い将来、何をめざして、どのようにあればいいのかを、前向きに話し合うこと

「見える化」した組織的課題に対して、関係者全員がきちんと向き合い、 その課題の解決をめざして「対話」をすることをめざします。
　一般に「対話」というと「融和」のイメージがあります。たとえば、「Α 国とB国が対話を行った」と聞くと、「融和的な関係になったのかな」と、 牧歌的なイメージで考えてしまいます。しかし、「対話」とは、もともとそういう意味ではありません。むしろ「対話」とは、
お互いの「違い」をいったん受け入れる。
そのうえで、
その「違い」を乗り越えて、お互いの「未来」をさぐること。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

一人抜けても補充は無し目標も変わらずの産休制度や働かない高給オジサン社員など面白いトピックが並んでいた。決断のトレーニング事例はそこまで書いてなかった。オイ(・ω・｀)

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

会社で、エンゲージメント・サーベイの結果を向上させるべし、というタスクを与えられたので、とりあえず手っ取り早くそれらしき本を読んでみた。

サーベイをやっただけでは意味がなく、そのフィードバックが大事。その通り！
でも、フィードバックを通じて、いかにサーベイの結果で見えてきた組織の課題を自分事化させるのが大変か…。
フィードバック・ミーティングのやり方を学べたのは良かったです。早速職場で実践してみよう。

最終章の他社事例も面白い。デンソーのしゃべり場、真似してみよう。

リーダーシップ・シフト 全員活躍チームをつくるシェアド・リーダーシップ

堀尾志保 / 中原淳

シェアド・リーダーシップにより、変化の激しい状況に対応できるようにする。

マネージャーを取り巻く環境が変化し、マネージャー（リーダー）だけのリーダーシップでは仕事への対処が難しくなっているという状況を踏まえ、本書はチームメンバー一人ひとりがリーダーシップを取れるようにするシェアド・リーダーシップを提唱している。

シェアド・リーダーシップを進めるため、具体的に5つのステップを踏む必要があるとして、本書は一つ一つもかなり具体的に解説してくれる。まずは自分がイメージを固めたうえで、心理的安全性の確保に動くというのが、難しいかもしれない。自分自身も目指したい方向性として、本書で学んだことを順に考えて対応していきたいと感じた。

女性の視点で見直す人材育成―――だれもが働きやすい「最高の職場」をつくる

中原淳 / トーマツイノベーション

客観的なデータを元にどう職場環境を変えていくのか、という話。
これ読んで思ったのは自分は男性よりの考え方だって…