中原淳のレビュー一覧

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

中原淳

フィードバックっていろんな場で行われるけど、そういったフィードバックをどのようにすればいいのか、フィードバックをどのように受け止めたらいいかみたいなことを知ることができればと読み始めてみた……らちょっと違ってた。部下を相手にした面談の場でどのようにフィードバックを伝えるかということにフォーカスした内容だった。
しかも問題ありの部下にどんなふうにフィードバックするかというネガティブケース対応策が主。本当にこんな部下いるのかなって事例でもあるし、よい部下をもっと伸ばすためのフィードバックについてももっと言及しておいたほうがいいんじゃなかろうか。中原さんの本ってわりとポジティブ要素が強いと思っているんだけど、この本はその意味では異端。

経営学習論 増補新装版

中原淳

分厚い本ですが意外とスラスラ読めました。現場マネージャーなどのコメントも掲載されており、読みやすい本でした。

本書では企業や組織における学習は、単に知識を得るだけでなく、個人の行動変容や組織内の関係性変化を通じて組織全体の成長につながるものであり、その多様な学習プロセスを科学的に理解し、戦略的に人材育成を進めことが重要性だと言っています。

本書は、特に1990年代以降の日本企業で人材育成が機能不全に陥った背景
・職場の社会的関係の希薄化
・成果主義の導入による個人主義化
・情報化社会による学習機会の喪失
を明確にしたうえで、これら課題を乗り越えるために、

組織社会化、経験学習、職場学習、組織再社会化、越境学習の5つの理論的視座から、組織や個人の学習を多角的に分析し、組織内外の関係性や環境変化に対応しながら、学習と人材育成を体系的に設計することが不可欠であると説いています。

つまり、学習とは「職場の人間関係や経験、境界を超える活動」など多層的・多面的なプロセスであり、それらを総合的に捉え直すことで、企業は持続的な成長とイノベーションを創出できるというメッセージが本書の核心です。

加えて、職場での支援や内省を促す仕組みが人材の成長に直結することも強調されており、理論と実践を結びつけた実用的な枠組みとして提示されています。

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

#読むきっかけ
学びに行き詰まり感があったので

#評価の背景
中原先生の本は読みやすい（一般向けに書いているのがわかる）

#どういう人におすすめ
なにかしなきゃいけないのはわかっているけど、どうしたらいいか、背中を押してほしいという方向け。

#本から受け取ったメッセージ
大人の学び方は様々だから自分のやりやすい方法でまずは踏み出しましょう、ということ。

★「３つの原理原則」
１）背伸びの原理
２）振り返りの原理
３）つながりの原理

★「大人の学び」７つの行動
１）タフアサイメント
２）本を１トン読む
３）人から教えられて学ぶ
４）越境する
５）フィードバックを取りに行く
６）場を作る
７）教えてみる

#Action
６）７）かな、と。もう先も長くない。発信しないとなーと。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

　別の言葉で申し上げるならば、「見える化されたデータや数字が、自分たちにとってどういう意味があり、それを通じて、自分たちの職場が変わらなくてはならないと判断されないかぎり、組織は変わらない」のです。


…「どのようなサーベイを選べばいいのか」について悩んだ場合、次の7点に留意すればいいと思います。
　端的に、その要旨を述べるのならば、サーベイを選択するときは「相手本位」で考えるということに尽きます。
1. 組織に「関係があるデータ」を含むサーベイを選ぶ (Relevant)
2. 理解できる分析結果を返すサーベイにする (Understandable)
3. イメージしやすい質問項目が並んだサーベイにする(Descriptive)
4. 要点がまとまっているサーベイにする (Summarized)
5. 信頼できるサーベイとする (Verifiable)
6. 短くシンプルなサーベイにする (Short and Simple)
7. 比較群のあるサーベイにする (Comparative)


コッターの８段階モデル
これは組織を変革していくための、リーダーシップのあり方を示したモデルで、次の8つのプロセスをたどります。
1) 危機意識を高める(センス・オブ・アージェンシー)
2) 変革推進のための連帯チーム(コアチーム、変革チーム)を築く
3) ビジョンと戦略を生み出す
4) 変革のためのビジョンを周知徹底する
5) 従業員の自発を促す(自発的にビジョンに従って行動する)
6) 短期的成果を実現する(スモールステップで早く成果が出るものを実現)
7)成果を生かして、さらなる変革を推進する
8) 新しい方法を企業文化に定着させる


図4-1 フィードバック・ミーティングの6つのステップ
①目的説明：職場やチームの関係者を一堂に集めることをめざす。そのうえで、この会の目的、アジェンダなどを話し合う。
② グラウンドルールの提示：各人が本音の対話ができるように守るべきルールを設定する。
③ データの提示：なるべくシンプルに、データを提示する。見るべき部分を焦点化するなどのことは行っても良い。
④ データに対する解釈：データに対して、各人が日頃から思っていること感じていることを言ってもらう。
⑤ 「未来」に向けた話し合い：今、自分たちはどのような状況にあり、これから、 未来、どのようにありたいのかを話し合う。
⑥アクションプランづくり：明日からできることを考える。具体的なアクションプランに落とし込んでいく。


何をフィードバックするかも重要ですが、誰にフィードバックするかはより重要です。
何を語るかも重要ですが、誰と語るかがクリティカルなのです。


フィードバック・ミーティングの人数が多くなる時の対処法
・複数回に分けて行う
・ワーキンググループをつくって段階的に行う


データの提示の４つのポイント
1. フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
2. ベンチマークをつくる
3. 自己を呈示する
4. データをけなして信じさせる

ポイント1 フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
　第一に留意するべきことは、既述したとおり、フィードバックシートのデータを、単にそのまま読み上げないことです。データのなかで注目してほしいところを決めて(フォーカスをあてて)、そこに至るまでの「ストーリー」をつくって、それに準じた解説を行うのです。
　その際に重要なのは、「まずポジティブな要素に注目させて、次にネガティブな要素に注目させる」という「ポジからネガへ」の原則です。これは、メンバーに対して、いきなり核心を突くネガティブなデータを返してしまうと、心のシャッターをガラガラと閉じられてしまい、聞く耳を持ってくれなくなってしまうからです。だから、最初は、ポジティブなデータに着目させます。


ステップ5の「未来」に向けた話し合いは、次のように定義されます。
1. 顕在化してきた、データの解釈の違いをいったん受け止めたうえで、
2. 自分たちの職場やチームが、近い将来、何をめざして、どのようにあればいいのかを、前向きに話し合うこと

「見える化」した組織的課題に対して、関係者全員がきちんと向き合い、 その課題の解決をめざして「対話」をすることをめざします。
　一般に「対話」というと「融和」のイメージがあります。たとえば、「Α 国とB国が対話を行った」と聞くと、「融和的な関係になったのかな」と、 牧歌的なイメージで考えてしまいます。しかし、「対話」とは、もともとそういう意味ではありません。むしろ「対話」とは、
お互いの「違い」をいったん受け入れる。
そのうえで、
その「違い」を乗り越えて、お互いの「未来」をさぐること。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

人事に関して企業にありがちなジレンマをどう考えるか、著者2名の対話を参考にしながら自分なりの決断をするトレーニングをしようというもの。部下に仕事を振ることについてや時短勤務に関する軋轢等、ジレンマの事例が企業人にとっては身近な題材がであることから、著者の考え方や専門的知見のみならず自らの体験を決断を導く材料とできる点が良かったように思う。また、読み物として、今とこれからの働き方を見つめ直す材料という点で有意義な情報も得られたように思う。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

一人抜けても補充は無し目標も変わらずの産休制度や働かない高給オジサン社員など面白いトピックが並んでいた。決断のトレーニング事例はそこまで書いてなかった。オイ(・ω・｀)

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

会社で、エンゲージメント・サーベイの結果を向上させるべし、というタスクを与えられたので、とりあえず手っ取り早くそれらしき本を読んでみた。

サーベイをやっただけでは意味がなく、そのフィードバックが大事。その通り！
でも、フィードバックを通じて、いかにサーベイの結果で見えてきた組織の課題を自分事化させるのが大変か…。
フィードバック・ミーティングのやり方を学べたのは良かったです。早速職場で実践してみよう。

最終章の他社事例も面白い。デンソーのしゃべり場、真似してみよう。

リーダーシップ・シフト 全員活躍チームをつくるシェアド・リーダーシップ

堀尾志保 / 中原淳

シェアド・リーダーシップにより、変化の激しい状況に対応できるようにする。

マネージャーを取り巻く環境が変化し、マネージャー（リーダー）だけのリーダーシップでは仕事への対処が難しくなっているという状況を踏まえ、本書はチームメンバー一人ひとりがリーダーシップを取れるようにするシェアド・リーダーシップを提唱している。

シェアド・リーダーシップを進めるため、具体的に5つのステップを踏む必要があるとして、本書は一つ一つもかなり具体的に解説してくれる。まずは自分がイメージを固めたうえで、心理的安全性の確保に動くというのが、難しいかもしれない。自分自身も目指したい方向性として、本書で学んだことを順に考えて対応していきたいと感じた。

女性の視点で見直す人材育成―――だれもが働きやすい「最高の職場」をつくる

中原淳 / トーマツイノベーション

客観的なデータを元にどう職場環境を変えていくのか、という話。
これ読んで思ったのは自分は男性よりの考え方だって…

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

通常、人材開発/育成に関わっている人向けに本を書くことの多い中原淳さんが、一般のビジネスパーソン向けに書いている本なので言葉のチョイスがわかりやすいし、斜め読みすれば1時間ちょっとで読める学びについての本。変化の多い時代の中で、学ぶことが求められている。学びを止めるな！ただし、学び方はいろいろあるよ、という話。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

・サーベイは“見える化”の手段であり、それ自体が組織へのメッセージである。
・データのみではなく、対話と意味づけがあってこそ、組織が変化に向かう。
・組織課題の原因を個人に帰属させるのではなく、環境・構造・関係性を見直すことが重要。
・ポジティブアプローチによる「強みに目を向ける対話」も効果的であり、組織の未来を当事者が描くプロセスが鍵となる。

1. サーベイが活用されない・むしろ混乱をもたらす理由
・サーベイの目的・意義が共有されていない
┗経営層・管理者・担当者のあいだで「サーベイを何のために実施するのか」がはっきり合意されていない。
・現場が「サーベイ実施後のプロセス」を理解していない
┗データをどのように活かすか、どのようなステップを踏めば改善につながるかの共通認識がない。

2. サーベイ結果を“現場”で活かすために必要なステップ
・フィードバック・ミーティング
　見える化した組織課題に対して、チーム全員が向き合い、問題解決に向けて「ガチ対話」を行う。
　未来をどうつくるかを当事者が「自分ごと」として考え、アクションプランをつくる。
・対話を通じて現場の人々が“自分たちの課題”と認識する
　データそのものが現場を変えるのではなく、データを解釈し、意味づけしてこそ変化が起こる。

3. エンゲージメントと組織成果（定着率・生産性）
・エンゲージメントの重要性
　「仕事に熱心に関与しているか」を示すエンゲージメントは離職率や生産性と強い相関がある。
　企業における対応策としては「コミュニケーションの活性化」「働く意義の再確認」などが挙げられる。
・組織やチームのつながり感が高いほどエンゲージメントが高まる
　「自分がチームの一員である」と実感している人はエンゲージメントが高い。

4. 組織変化を阻む要因と生産性の落とし穴
・現場の「とらわれ」
　同調圧力や現状維持バイアスなど、変化を拒絶する心理的要因がある。
・リンゲルマン効果
　組織が大きくなるほど1人あたりの努力量が下がる傾向があるため、定期的に見直しが必要。
・組織は“生き物”
　放っておくと組織のコミュニケーションやパフォーマンスは低下していく。継続的なマネジメントが重要。

5. データ活用のポイント：解釈と対話がカギ
・「データ」だけでは人や組織は動かない
　メンバーが「これは自分たちの問題だ」と思えるよう、意味づけが必要。
・「内在化」の落とし穴
　問題の原因を個人に帰属してしまう（例：「Aさんが消極的だから意見が出ない」）。
　実は「Aさんを取り巻く環境」が発言しづらくしている可能性がある。
6. 「対話型組織開発」の考え方
・外部の物差しではなく、組織自身が「こうありたい」を決める
　自社の現状を見える化し、関係者同士で「未来」を描き、合意形成する。
“ポジティブアプローチ”
・問題を見つけるのではなく、組織や個人の強みに注目し「最高体験」「夢」を共有しながら前向きに進める。
・「ハイポイントインタビュー」などによって、互いの良い面や価値を引き出し合う。
7. サーベイ設計とその“メッセージ性”
サーベイそのものが組織へのメッセージになる
どんな項目を入れるか、どんな分析を返すかによって「組織が何を重視しているか」が伝わる。
サーベイ選択の7つのポイント
1. 関連性（Relevant）
2. 理解しやすさ（Understandable）
3. イメージしやすさ（Descriptive）
4. 要点のまとまり（Summarized）
5. 信頼性（Verifiable）
6. シンプルさ（Short and Simple）
7. 比較性（Comparative）
・頻度と内製化
　企業によってはサーベイを年1～2回ではなく四半期、あるいはもっと頻繁に実施している。
　自社に合わせたサーベイの内製化も有効だが、設計時の信頼性確保が課題となる。

8. サーベイ実施前に押さえるべき説明事項
「なぜ」「何を目的に」「どのような負荷がかかるのか」「サーベイ実施のメリット」「取得したデータはどう使うか」を周知する。
日頃からのコミュニケーションと信頼関係が、サーベイへの納得感や協力を高める。

9. 心理的安全性とコミュニケーションの活性化
・心理的安全性
　リスクをとった発言や意見交換をしても人間関係が壊れない状態。
　組織がこれを担保できると、サーベイ結果やフィードバックの場で「言いたいことが言える」雰囲気が生まれる。
・ガチ対話
　ロジックだけでなく感情も行き来させながら、互いの立場や考えを深く理解する。
　問題を明るみに出して初めて改善のきっかけがつくれる。
10. 変化を起こすための条件（Change = D × V × F > R）
D: 危機感、V: ビジョン、F: 初期ステップの行動
R: 変化に対する抵抗
・危機感（D）と「こうなりたい」というビジョン（V）、最初の具体的行動（F）が掛け合わされ、抵抗（R）を上回る必要がある。
11. ポジティブアプローチの具体例
・「ハイポイントインタビュー」
　メンバー同士で「仕事上の最高体験」を聞き合い、良いエネルギーを共有し合う。
・「オブジェの作成」「行動宣言」
　ビジョンや夢を具体化し、メンバー同士で分かち合う。
・「最近心が動いたこと」を語り合うワーク
　話し手の感情に対して質問や深掘りをし、互いの理解を深める。

-感想-
・職場で起こっている問題は、『組織』ではなく『個人』に原因がある、と考えてしまうマネージャーは組織課題として目を向けるべきだと感じた。特に議論の中でバイネームで問題を開示してしまうことが問題だと感じる。
・組織に理想型があるとするなら、業種・業界・市場環境・直面している課題等、複数の変数からなる組織の理想は何なのかを研究したい
・「市販されているサーベイ」 のメリットは、専門家によって作成され、信頼性が確保されていること。反対に、会社独自のサーベイを作成する際は別途信頼性を高める必要があると考えると、カスタマイズさせない方が良さそう。
・フィードバックアンケートがなぜその頻度なのか、質問項目なのかは見直し続ける必要があると感じた。
・フィードバックアンケートを取った後、回答者にどのように開示されるのか、等次のアクションも明確にしておきたい。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

高齢化社会で労働力が足りなくなる中で残業当たり前の会社では働けない人たちがいる、今までの常識を捨てて残業を減らす取り組みが必要、は理解。
残業を減らす外科手術な対策を1カ月続けて、効果がないと立ち消えるか、効果が見えて文化になるのかはオムニチャネルでの展開と上層の巻き込みが鍵なのは、新サービス導入と一緒で納得感がある。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

中原淳

自分の行動の重大さを認識させつつ、それを改善するための手助けやヒントの提供をしなければいけない…フィードバックって結構難しい。

私も翻訳者さんや業者さんに指示やフィードバックをすることがあるので、単に上司部下だけじゃなく、クライアントスタッフの関係性でも参考にできるものがあると思った。

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

中原淳 / 小林祐児 / パーソル総合研究所

ネガティブ理由な転職したとて同じ問題を繰り返しやすく幸福度は低く、ポジティブ理由の転職は良い。自己と客観的（他人）の認知が共に高水準だと転職に良い結果。面接人事はその組織の一要素でしかない。会社は現場のまとめ役や人事決定権保持者や運営役員や転職エージェントなど様々な意図のもと採用決定がなされるので食い違いや転職者的には聞いてた話と違うとなる。

転職後に早く組織に馴染むための方法も書いている。暗黙知を集める。誰が何を知っているのか教えてくれる人、フィードバックをくれる人を探そう。

ソーシャルスキル（コミュニケーション）には話しやすい開始、内容をいい感じにする継続、自分の意見を発言できる主張がある。普段の行動で信頼を蓄積して見合った影響力を行使する。だから転職したは信頼がないので影響力を発揮できない。

リーダーシップ・シフト 全員活躍チームをつくるシェアド・リーダーシップ

堀尾志保 / 中原淳

メンバーの一人ひとりがリーダーシップを発揮することで、全員活躍チームを目指すシェアド・リーダーシップ。
その有効性の科学的根拠に続き、5つのステップで組織の作り方を示す。
リーダーシップは全員が発揮するものという考え方は、今では目新しくはないが、それを意図的に引き出すという点で、いくつかの気づきがあった。

まず、順番が大事だということ。
特に1.イメトレしてはじめる。2.安心安全をつくる。3.ともに方針を描くの順番は必須。
そのうえで4.全員を主役化する。5.境界を揺さぶる。

チームの規模や、チームの目的目標、構成員によってもかなり差があるとは思うが、1〜3だけでも相当な労力と時間を要するイメージを持った。
マネジャーは、結果や変化を焦らず、忍耐強く一つずつステップを登ることが求められるのではないか。
したがって4半期ベースの業績KPIだけを追い求めるチームで取り入れるには、かなりハードルが高そうだ。
その期間を耐えられるかどうかに、実践企業の本気度が現れそうな気がした。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

書籍紹介サイトにて目に留まり、読んでみた。

著書2名が、内省をテーマに交代でそれぞれの考えを述べるというスタイル。一方の問に対してもう一方が答えつつ新たな展開をするというスタイルは、必ずしも二人が同じ回答を出すわけでなく解釈の仕方の多様性を感じた。

外部とも接触することで自己への理解を深め内省を促すというのは、実際効果を感じることが多いし、この本を読みあらためて意識して取り組みたいと思った。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

中原淳

フィードバックへの理解をもう少し深めたいと思う中一つ前に読んだ本で存在を知り、実践編の方を電子書籍で読んでみた。

「耳の痛いことでも」を強調してるのでいささか不安になったが、実際は耳の痛いこと以外も含めて述べられている。ベースとなるSBI(Situation, Behavior, Impact)はフィードバックをしていく上で意識し易い。
若手マネージャーへのインタビュー含めとても事例が豊富で、どれかは必ず読む人に刺さってくるだろうと感じた。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

話し合いということがどういうことか詳しく解説してくれている。
話し合いが、安易な多数決になり、決まったことに対して、だれも責任を取らず、文句ばかりいう今日この頃。そんなことを言って自分や自分の身近な人もそうなってしまってはいないだろうか？
対話は、いかに同じ土俵に乗れるかがまず重要。そして、よく聞くこと。そこに心理的な安全性はあるか？そして、最終的には決めること。決めたものを実践してまたその次に繋げること。
小学校なら学級会はまさにこれだなと思う。やっぱり、多数決だとうまくいかないとか、実際経験してみないとわからないよね。
そういう意味では、失敗もとても大切で、やはり一朝一夕には行かない。そこにおいて話し合いを嫌いにならないでほしい。無気力にならないでほしい。小学校担任としてできることは、やはり大変どけど、楽しいし、意味があることだと実感させること。
長い目でみて世の中が、よりよい話し合いが実現する方向にいってほしいな。でも、効率ばかり重視する世の中では無理だよな。じゃあどうする？

女性の視点で見直す人材育成―――だれもが働きやすい「最高の職場」をつくる

中原淳 / トーマツイノベーション

ツッコミの吹き出しが入って読みやすい。

インポスター症候群、
たしかに自信をもつための経験の機会が足りていないのかもしれない

失敗を成長につなげるには振り返りが大切
What? So what? Now what?
何が起こったのか？
何がよくて、何が悪かったのか、起きたことの意味を考える
これからどうするのかを考える

私自身、ワーママとしてやっていきたいこと

①生産性を上げる
本当にやるべきことか？優先順位はどっち？など、しぼっていく動きや提案をチームにしていく

②助けを求め、かつ積極的に手伝う
ヘルプシーキング、自分が余裕あるときは積極的に手伝う(特に30分くらいで終わりそうな仕事→関わりすぎて自分の首をしめないが、役に立ち、感謝してもらえること)

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

普段無意識的にやってることを可視化され、「なるほど、自分は対話は充分やってるつもりだったが、対立を極力回避するファシリの傾向があるな」とか、「決断する時に強めの発言になってたのは、罪悪感からで、決め方の合意をしてなかったからかな」とか振り返れた。
スタートの問いかけによって、方向性が決まるのも納得。もう少し具体的に、決断へのファシリを教えてほしい。