中原淳のレビュー一覧

研修開発入門―――会社で「教える」、競争優位を「つくる」

社内研修の企画立案・実施に至る、いわゆる「研修開発プロセス」を、余すところなく紹介する研修担当者必読の書。本書は、研究知見だけでなく、企業教育関係者へのヒアリング等で得られた「実践知」も反映するよう意識されており、非常に実感のわく具体的な内容になっている。「グループワークやグループディスカッションを破壊する９人の困った人々」というコラムなど、研修を受ける立場として参考になる記述も多かった。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

社員の学ぶ意欲を高める方法、社員が学べる環境作りの１つの手法として参考になった。ただ、みんなが学びたいと思っていること、社外にも学べる場があることが前提となっているので自社にはそのまま当てはめられない。また、自分自身、内省できていないことを痛感した。

ダイアローグ対話する組織

今日の1冊「ダイアローグ　対話する組織」（中原淳、長岡健）
今までの教育は、上から下へ知識を教え込む方式が主体でした。
このやり方だと受けては、理解したけど実行できないということが起こります。
共感が得られ、行動や考え方に反映されて初めて本当に伝わったと言うことができます。
一方通行にならない教育方法として対話（ダイアローグ）があります。
特に理念、信念、ビジョンの共有するためには有効だそうです。
一つのテーマについてお互いに意見を交換することで相互に理解を深めてゆくコミュニケーション手段です。
対話（ダイアローグ）は理想的なコミュニケーション手段だと思います。

ダイアローグ対話する組織

仕事の中での対話の重要性。非常に腑に落ちました。導管メタファーだけではダメなんだな。個人的には昔から気になっていた言葉が様々な場所に登場して、それらが関連付けできたのが、大きかった本でした。

ダイアローグ対話する組織

組織内のコミュニケーションのあり方について「ダイアローグ(対話)」をテーマに心理学・教育学の分野から学術的に説明してくれる本書。

自分が所属する組織でも本書にあるような問題が起きているので、とても参考になった。

・「導管メタファー」というコミュニケーション感。情報はそのまま相手に伝わらない、情報に対しての「意味づけ」は人によって異なる。
・他者を理解することで自分を理解する
・Serious Fun 物事を真面目に楽しむ
・学ことは知識を得ることではなく、行動や思考様式を変化させること

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

覚えておきたいこと。

ドゥエックの「固定的知能感」と「拡張的知能感」（やれば出来るの研究　草思社）。

「固定的知能感」の持ち主：人間の能力は固定的であり変わらないと信じている。努力を無駄とみなし、他者からの評価ばかりを気にして、新しいことを学ぼうとしない。→大人は学びの終着駅。

「拡張的知能感」の持ち主：自分の能力は拡張的であり、変わりうると信じている。能力は努力次第で伸ばすことができると思っていて、たとえ難しい課題であっても学ぼうと挑戦する。→大人は学びの終着駅ではない。

思い出すのは、お姉さんの娘に対する言葉。「人間学生時代が一番頭良いんだからね」。「そんなバカな」と思ったが、それは、「知能感」の違い。

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７：２：１の法則：経験７割、上司顧客からの薫陶２割、研修セミナー１割。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

教育という世界が限りなく広い世界であり、
この本はその一つである「学校教育後」の世界を対象としている。

「企業」での人材育成に必要な考え方などが
たくさん紹介されているので、人事部に配属された方や、
これから就職しようとしている学生などにもオススメ。

学校教育にすこし飽きてきた方とかにもオススメです。

ダイアローグ対話する組織

「対話」の重要性を伝えている一冊。

普段、「対話」＝「雑談」のように感じている私たちにとって
非常に重要な指摘をしている。
また、そのまま物事を伝えようとする、導管メタファーにとらわれすぎていることも指摘されており、

企業人でなくとも一読に値すると思う。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

人々が教育についてやたらと雄弁になる（なれる）理由は「誰もが教育を受けた経験をもっているから」であり、またそれが「『評価』の難しい営みであるから」という中原氏の指摘はもっともであると思う（P228）。しかし僕は、ある意味、だからこそこれまでこの分野にはそれほど関心が持てなかった。
人にものを教えたり教わったり、「学び」それ自体はとても好きなのだけれど、それは例えば「収益」といった形で定量的に分析・評価されるものでもなければ、そうするべきものでもないものと勝手に思っていたし、仕事との関連で言えば、本当に意味のあるのか疑わしい退屈な研修などを想起させるから、やはり関心のわかない分野であった。「人材」とか「育成」には常にある種の曖昧さがつきまとい、またそれがもたらす敷居の低さが嫌だった。
しかしつい最近、中原氏の「経営学習論」を読み、多少この分野に対するアレルギーがなくなった。それにはずみをつけるために読んだ本書だったが、やはり面白いと思えた。
何より、繰り広げられる対話の中で、中原・金井両氏自身の、「学び」に対して謙虚に学ぼうとする姿勢そのもののが「学び」を体現していると思えたからである。こういう方々から、たくさんのことを学びたいと思えた。
面白い読み物としてさらりと読めてしまうため、また話題が多岐に渡っているためなかなかつかみどころのない印象も受けてしまうが、だからこそキーワードもたくさん散らばっているので、これらを参考に時間があるときに関連する本でも紐解いていこうと思う。
余談だが、本書で初めて「教育学」の一端を垣間見た気がする（本書が扱っているのは経営学と教育学を跨る学際分野ではあるけれど）。教育学の講義なんて受けたことなかったし、大学に教育学部もなかった（文学部はあったけど、それにもあまり縁がなかった）。今思えば、自分はこれまで一度も「教育学」に触れたことがなかったことに気が付いた。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

「つねに内省する」という表現は抑制的で、それでいて力強いイメージです。社内から社外から、人から本から、実践から座学から、単に情報を増やすのみならず本質を見極めつつ向上していく感じ。

ダイアローグ対話する組織

導管メタファーでは伝えきらないことを「対話」で解決することの大切さを教えてくれる本。
読まれ易さを意識した装丁（一見稚拙に見える）もこの手の本には大切な要素で好感が持てる。
具体例を多用した記述はイメージが容易で非常に判り易い。
情報やデータをそれぞれがどのように「意味づけ」を行った上で「対話」というコミュニケーションで相互理解に帰着するか？という半分ワインの入ったボトルの話なんか秀逸。
僕自身は「対話」の大切さを著者とのFace to Faceの「対話」で学んだ訳ではなく、活字を通した「対話」で理解することができた。
「対話」はちゃんと書かれた活字をちゃんと読めれば、すなわちコミュニケーションする者同士が”ちゃんと読み書きできれば”成立する。
本書が活字を通した「対話」が十分成り立つ示唆であったのも事実。
最終章で言及される「サードプレイス」こそ、ソーシャルネットの社会ではヴァーチャル空間がその役目を果たすのではないだろうか。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

リフレクション＝内省、この言葉はあまり使わない為、良く意味がわからなかった。一流は、ここぞという大事な場面では常に内省した上で、アクションがとれる。という。しかも、過去を振り返るために内省するのではなく、将来をより充実させるために内省をする。アクションとリフレクションはあまり意識せず実施しているが、アクションに繋がるリフレクションこそが意味があると問われるとリフレクションをもっと意識して、この2つのバランスを取ってみたいと考えさせられる。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原さんと金井さんがテーマごとに書きたしていったような構成。

「人の発達は一生続く」
ともすると忘れがちな、自分に言い聞かせるべき言葉。
中でも、大人の学びとは人から言われても、聞くような段階は過ぎ去っていて、自分から内省できる姿勢を持っていないと、学びは起こらない。

というメッセージが印象的でした。

共著なので、ちょっと話題が飛んだりするような感もあるので、読みづらい感じもしました。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

「人は他者とのかかわりを通して内省し、学ぶ」
いま自分がやっている仕事の意味を、（これまでも分かっているつもりだったが）、より実感できるようになった。

わりとうちの会社は「動く人事部」だと思うけれど、それを作るひとりになっていきたい。

Learning bar がしばらく開催されないのが、とても残念だ・・・。

社会人大学院へ行こう 生活人新書セレクション

平成15年の著作であり、ちょっと記事が古いところもあるが、登場する方々のそのときどきの気持ちはよく伝わってくる。
実力主義・能力主義に日本全体が急速に移行するため、働くために必要な力を付け、学び続けることが求められているのは言うまでもないこと。

院に行くと、全体を俯瞰できる力がつき、前よりも会社の組織図が小さく感じるようになった人も紹介されている。ほんの少しだが今の私もそういう瞬間がたまに訪れる。

・研究計画書を書くにあたり、先行研究のリサーチや、必要な知識については自ら手探りで勉強しなくてはならない。
・仕事も研究も、背景を認識し、本人の問題意識と解決する価値のある問題があり、それに対して解決するアプローチの枠組があった、その解決策を導き、結論を出すという流れで進む。
・大学院とは、いったん立ち止まって考える場
・統計処理等、研究の方法をまず勉強しておく
・未来の自分をイメージし物語化し、目標をコントロールする。

知られざる日本の不思議百景 「県境」の秘密

　写真秋山忠右さん、文章中原淳さんが、日本の奇妙だったり特徴的な県境に行き、レポートしてきた本。

　県境に建つ神社や、温泉街、はたまたまだ県境が未確定のところ、飛び地のところと、よくまあ行ってきたなあ……と感じます。歴史的な曰くがあったり、県境を越えた他県側の方が結び付きが深かったり、面白い地域ばかりです。

　霊峰富士も、境界が未確定部分です。富士山本宮浅間大社が八号目より上の土地を所有しているそうですが、これも国と浅間大社との間で、所有権を巡っての丁々発止のやりとりがあったらしい。個人的にこの項目が一番印象に残りました。

ダイアローグ対話する組織

大人の学びをテーマに研究する中原淳さんと、長岡健さんによる本。仕事におけるコミュニケーションの重要さと、その中での「対話」の必要性を説く内容には共感するところ大。

ダイアローグ対話する組織

■概要
　東京大学の中原准教授と、産業能率大学の長岡教授による、最新の書籍。

　SNSなどの非公式なネットワークや、パワーポイントを使ったプレゼンテーションなど、情報の伝達・共有などが一昔よりも容易かつスピーディーに行われるようになったものの、「なんか伝わらない」「行動に移らない」という問題意識を時々耳にする。組織の理念浸透やOJTなどにしても、みんな言葉や技術、数値、やり方はそらで言えたりするのに、懸案が一向に解決しなかったりする。これらの問題は、すべてコミュニケーションのあり方に起因する、と著者らは言う。

　唯一絶対的な解釈などない、人は事象に対して主観的な意味づけをすることで物事を解釈する、その解釈は人と異なって当然のものであり相互作用の中でつむがれ意味を成していく。という、社会構成主義の考えに則り、「早く考える」から「深く考える」ことを提案している。

　対話（ダイアローグ）とは、ギリシャ語で「ディアロゴス＝ディア（分かち合う）+ロゴス（言葉）」の意味。「客観的事実」と「意味づけ」の関係に焦点を当てる社会構成主義的な視点を持ちつつ、相互理解を深めていくコミュニケーションの形態。

■仕事に参考になる点
・わかるとかわるは違う：情報の一方的な受信により理解したと錯覚する状態から、いかに行動変容につなげるか
⇒「私」にとってどういう意味を持つのか。数字や論理だけでなく感情による理解。ストーリーの共有が、人の行動変容には大事。
　効果測定結果を解釈するためのセッションや面談を持つことで、行動強化につながるのでは（千）

施策として、よくワークショップや面談を企画します。きっとそこでは、それなりに議論が盛り上がりはしているのだと思います。
でも、議論が盛り上がったからといってその施策は成功とはいえません。
あれこれ話してフラストレーションの発散にはなったけれど、特に何も新しいことは生まれていないとか、「上司の言い分は解る。でも…」と部下のモヤモヤは晴れていなかったりとか。
そのような事態を防ぐためには、施策のベースに、深いレベルの人間理解や哲学（それをフレームワークと呼んでもいいと思いますが）が必要なのではないかと思い、考え方のヒントを求めて読みました。
印象的だったのは、「我々」「一般的には」「業界では」ではなくて、「私」を主語に、自分の持つ思想との関わり方を物語らせるという試みです。
それから、「導管メタファー」と呼ばれる、情報の伝達に効率を求める考え方に自分が浸っているという気付きを得ました。
効率よく情報を伝えるとか、均一に情報を浸透させるとか、よく私も書いてしまいますが、これは人材育成を考える際に、陥りがちな罠なのでは？と思いました。
（同時に田坂広志『なぜ日本企業では情報共有が進まないのか―ナレッジ・マネジャー7つの心得』を読みました。そちらもおすすめ）
（さわ）

対話（オープンコミュニケーション）とは何なのか、
また、その重要性や問題点が理解できた。

「知識の共有」、「組織の変革」に関する各社の取組みは
非常に参考になる。

情報の意味づけ、ストーリーモードでの他者との対話、
ヒューマンネットワークがキーワード。

「個人の主体的な行動」を生み出すためには、
一方的な施策では効果が薄く、対話を取り入れた
双方向の観点をもち、長期的な視野にたって
実行していく必要があると感じた。

（山）

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■中原さん本、3冊目読破しました。

「大人の学びを科学する」33歳の東大准教授中原先生に魅了されております。
企業内人材育成論で、大人の学びの教科書を作り、その後次々と良書を世の中に送り出しています。

順番としては、『ダイアローグ』→『リフレクティブマネジャー』（まだ読んでいませんが、）→『職場学習論』という順に読むと良いかもしれません。シリーズではありませんが、中原先生の思考が徐々に広がり、深まっていく様子が感じられるからです。

『ダイアローグ』については、他の方がレビューを丁寧にされているので詳細については、記載しませんが引き続き勉強させていただきたいと思います。

仕事においても理論的な裏づけがある状態で人材育成を語れるよう、意識して今後も勉強していこうと思いました。

（のぐ）

ダイアローグ対話する組織

とても分かりやすい。従来のコミュニケーションの問題点は「情報の移動」だけを考えていた事。相手の共感を得られないと「伝わらない」。

ダイアローグ対話する組織

購入者：鶴岡
コメント：日立ハイテクの教育センタ長から薦められた。
　　　　　「コーチング」という言葉はでてこないが、
　　　　　我々がやりたいことが「教育学」の観点で書かれている。
　　　　　「一斉授業」の伝統と弊害などについての言及もあり、
　　　　　メタファー集めにもいいです。

　　　　　著者の中原氏は東大の教育学の研究者で、
　　　　　”ラーニングバー”という企業の人材開発担当者
　　　　　及び教育ベンダー向けの交流会を開催している。
　　　
　　　　　今度ラーニングバーに参加してきます。