中原淳のレビュー一覧

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

導管メタファーでは伝えきらないことを「対話」で解決することの大切さを教えてくれる本。
読まれ易さを意識した装丁（一見稚拙に見える）もこの手の本には大切な要素で好感が持てる。
具体例を多用した記述はイメージが容易で非常に判り易い。
情報やデータをそれぞれがどのように「意味づけ」を行った上で「対話」というコミュニケーションで相互理解に帰着するか？という半分ワインの入ったボトルの話なんか秀逸。
僕自身は「対話」の大切さを著者とのFace to Faceの「対話」で学んだ訳ではなく、活字を通した「対話」で理解することができた。
「対話」はちゃんと書かれた活字をちゃんと読めれば、すなわちコミュニケーションする者同士が”ちゃんと読み書きできれば”成立する。
本書が活字を通した「対話」が十分成り立つ示唆であったのも事実。
最終章で言及される「サードプレイス」こそ、ソーシャルネットの社会ではヴァーチャル空間がその役目を果たすのではないだろうか。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

リフレクション＝内省、この言葉はあまり使わない為、良く意味がわからなかった。一流は、ここぞという大事な場面では常に内省した上で、アクションがとれる。という。しかも、過去を振り返るために内省するのではなく、将来をより充実させるために内省をする。アクションとリフレクションはあまり意識せず実施しているが、アクションに繋がるリフレクションこそが意味があると問われるとリフレクションをもっと意識して、この2つのバランスを取ってみたいと考えさせられる。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

中原さんと金井さんがテーマごとに書きたしていったような構成。

「人の発達は一生続く」
ともすると忘れがちな、自分に言い聞かせるべき言葉。
中でも、大人の学びとは人から言われても、聞くような段階は過ぎ去っていて、自分から内省できる姿勢を持っていないと、学びは起こらない。

というメッセージが印象的でした。

共著なので、ちょっと話題が飛んだりするような感もあるので、読みづらい感じもしました。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

「人は他者とのかかわりを通して内省し、学ぶ」
いま自分がやっている仕事の意味を、（これまでも分かっているつもりだったが）、より実感できるようになった。

わりとうちの会社は「動く人事部」だと思うけれど、それを作るひとりになっていきたい。

Learning bar がしばらく開催されないのが、とても残念だ・・・。

社会人大学院へ行こう 生活人新書セレクション

中原淳 / 山内祐平

平成15年の著作であり、ちょっと記事が古いところもあるが、登場する方々のそのときどきの気持ちはよく伝わってくる。
実力主義・能力主義に日本全体が急速に移行するため、働くために必要な力を付け、学び続けることが求められているのは言うまでもないこと。

院に行くと、全体を俯瞰できる力がつき、前よりも会社の組織図が小さく感じるようになった人も紹介されている。ほんの少しだが今の私もそういう瞬間がたまに訪れる。

・研究計画書を書くにあたり、先行研究のリサーチや、必要な知識については自ら手探りで勉強しなくてはならない。
・仕事も研究も、背景を認識し、本人の問題意識と解決する価値のある問題があり、それに対して解決するアプローチの枠組があった、その解決策を導き、結論を出すという流れで進む。
・大学院とは、いったん立ち止まって考える場
・統計処理等、研究の方法をまず勉強しておく
・未来の自分をイメージし物語化し、目標をコントロールする。

知られざる日本の不思議百景 「県境」の秘密

秋山忠右 / 中原淳

　写真秋山忠右さん、文章中原淳さんが、日本の奇妙だったり特徴的な県境に行き、レポートしてきた本。

　県境に建つ神社や、温泉街、はたまたまだ県境が未確定のところ、飛び地のところと、よくまあ行ってきたなあ……と感じます。歴史的な曰くがあったり、県境を越えた他県側の方が結び付きが深かったり、面白い地域ばかりです。

　霊峰富士も、境界が未確定部分です。富士山本宮浅間大社が八号目より上の土地を所有しているそうですが、これも国と浅間大社との間で、所有権を巡っての丁々発止のやりとりがあったらしい。個人的にこの項目が一番印象に残りました。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

大人の学びをテーマに研究する中原淳さんと、長岡健さんによる本。仕事におけるコミュニケーションの重要さと、その中での「対話」の必要性を説く内容には共感するところ大。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

■概要
　東京大学の中原准教授と、産業能率大学の長岡教授による、最新の書籍。

　SNSなどの非公式なネットワークや、パワーポイントを使ったプレゼンテーションなど、情報の伝達・共有などが一昔よりも容易かつスピーディーに行われるようになったものの、「なんか伝わらない」「行動に移らない」という問題意識を時々耳にする。組織の理念浸透やOJTなどにしても、みんな言葉や技術、数値、やり方はそらで言えたりするのに、懸案が一向に解決しなかったりする。これらの問題は、すべてコミュニケーションのあり方に起因する、と著者らは言う。

　唯一絶対的な解釈などない、人は事象に対して主観的な意味づけをすることで物事を解釈する、その解釈は人と異なって当然のものであり相互作用の中でつむがれ意味を成していく。という、社会構成主義の考えに則り、「早く考える」から「深く考える」ことを提案している。

　対話（ダイアローグ）とは、ギリシャ語で「ディアロゴス＝ディア（分かち合う）+ロゴス（言葉）」の意味。「客観的事実」と「意味づけ」の関係に焦点を当てる社会構成主義的な視点を持ちつつ、相互理解を深めていくコミュニケーションの形態。

■仕事に参考になる点
・わかるとかわるは違う：情報の一方的な受信により理解したと錯覚する状態から、いかに行動変容につなげるか
⇒「私」にとってどういう意味を持つのか。数字や論理だけでなく感情による理解。ストーリーの共有が、人の行動変容には大事。
　効果測定結果を解釈するためのセッションや面談を持つことで、行動強化につながるのでは（千）

施策として、よくワークショップや面談を企画します。きっとそこでは、それなりに議論が盛り上がりはしているのだと思います。
でも、議論が盛り上がったからといってその施策は成功とはいえません。
あれこれ話してフラストレーションの発散にはなったけれど、特に何も新しいことは生まれていないとか、「上司の言い分は解る。でも…」と部下のモヤモヤは晴れていなかったりとか。
そのような事態を防ぐためには、施策のベースに、深いレベルの人間理解や哲学（それをフレームワークと呼んでもいいと思いますが）が必要なのではないかと思い、考え方のヒントを求めて読みました。
印象的だったのは、「我々」「一般的には」「業界では」ではなくて、「私」を主語に、自分の持つ思想との関わり方を物語らせるという試みです。
それから、「導管メタファー」と呼ばれる、情報の伝達に効率を求める考え方に自分が浸っているという気付きを得ました。
効率よく情報を伝えるとか、均一に情報を浸透させるとか、よく私も書いてしまいますが、これは人材育成を考える際に、陥りがちな罠なのでは？と思いました。
（同時に田坂広志『なぜ日本企業では情報共有が進まないのか―ナレッジ・マネジャー7つの心得』を読みました。そちらもおすすめ）
（さわ）

対話（オープンコミュニケーション）とは何なのか、
また、その重要性や問題点が理解できた。

「知識の共有」、「組織の変革」に関する各社の取組みは
非常に参考になる。

情報の意味づけ、ストーリーモードでの他者との対話、
ヒューマンネットワークがキーワード。

「個人の主体的な行動」を生み出すためには、
一方的な施策では効果が薄く、対話を取り入れた
双方向の観点をもち、長期的な視野にたって
実行していく必要があると感じた。

（山）

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■中原さん本、3冊目読破しました。

「大人の学びを科学する」33歳の東大准教授中原先生に魅了されております。
企業内人材育成論で、大人の学びの教科書を作り、その後次々と良書を世の中に送り出しています。

順番としては、『ダイアローグ』→『リフレクティブマネジャー』（まだ読んでいませんが、）→『職場学習論』という順に読むと良いかもしれません。シリーズではありませんが、中原先生の思考が徐々に広がり、深まっていく様子が感じられるからです。

『ダイアローグ』については、他の方がレビューを丁寧にされているので詳細については、記載しませんが引き続き勉強させていただきたいと思います。

仕事においても理論的な裏づけがある状態で人材育成を語れるよう、意識して今後も勉強していこうと思いました。

（のぐ）

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

とても分かりやすい。従来のコミュニケーションの問題点は「情報の移動」だけを考えていた事。相手の共感を得られないと「伝わらない」。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

購入者：鶴岡
コメント：日立ハイテクの教育センタ長から薦められた。
　　　　　「コーチング」という言葉はでてこないが、
　　　　　我々がやりたいことが「教育学」の観点で書かれている。
　　　　　「一斉授業」の伝統と弊害などについての言及もあり、
　　　　　メタファー集めにもいいです。

　　　　　著者の中原氏は東大の教育学の研究者で、
　　　　　”ラーニングバー”という企業の人材開発担当者
　　　　　及び教育ベンダー向けの交流会を開催している。
　　　
　　　　　今度ラーニングバーに参加してきます。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

企業や組織の中のコミュニケーションの問題を取り上げ、議論や会話などとは異なる社会構成主義に立脚した「対話（ダイアローグ）」によるアプローチが学びにつながるというもの。ビジネスの文脈で語られてはいるが、もちろん、教育現場にも十分に落とし込めるなぁと考えながら読みました。「教員組織の学び」として捉えるのもよし、「学習者の学び」として捉えるのもよいだろうなぁと。
英語教育の文脈でよくある「達人の技を伝授的ワークショップ」などで起こっているコミュニケーションはどうなっているか、一方通行になっていないか、対話になっているか、と考えてみることは面白いのではないだろうか。別にワークショップを批判しているのではなく、「情報を有形のものとして伝達する」ことになじんでしまった教育現場で、同様の形で情報を得ようとワークショップに集まる、というループに陥ってしまってはいないか、と警戒しておきたいところ、とでも言えるかな。そんなことを考えさせてくれた一冊。

増補改訂版 フィードバック入門 部下が成果を出すための最も効果が高い育成の技術

中原淳

具体性を持ってフィードバックを行う。できればその行動が起こったときすぐに行う。来週からやってみます。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

下の子たちは話を聞いてあげると言うこと。
自分もそうだった。まずは聞くこと。そのあとの指示の入り方が違う。

増補改訂版 フィードバック入門 部下が成果を出すための最も効果が高い育成の技術

中原淳

フィードバックに対する基本的な姿勢や方法論を学べた。まずは「観察」から始め、「情報通知」と「立て直し」を出来るだけ短いサイクルで回すことを意識したいと思った。また原理原則として「経験軸」と「ピープル軸」を念頭に置きたい。

学びをやめない生き方入門

中原淳 / パーソル総合研究所 / ベネッセ教育総合研究所

学びのハードルを下げてくれる本。3日坊主で終わることより、再び始めることで学びをやめないようにしたい。共習する、ゆるく続ける、ミーハー化、逆境する、学ぶを繋げる。

マンガでやさしくわかる部下の育て方

中原淳 / 葛城かえで / 柾朱鷺

やってあげるじゃなくてとりあえず認識してる課題を言わせてどうするか考えさせてどうするか言わせるプロセスが大事だと思った
私が部下ならこういう風にされたいなと思った

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

大人の学びに関して、3つの原理原則と7つの行動に整理し、平易な言葉でわかりやすく解説されています。
後半には7人の実際の学びのケースも載っており、刺激になります。

とりあえず、もっと本を読もう！プランドハプンスタンスでとにかく動こう！と改めて考えるきっかけになる良書です。

増補版 駆け出しマネジャーの成長論 ７つの挑戦課題を「科学」する

中原淳

管理職になりたての時につまづく課題が項目ごとに分かりやすくまとめられていた。
一つ一つの項目に対する、対策の深さなどは物足りないものの、マネージャーの仕事の概要を捉えるには良かった。

増補版で追記された残業についての研究は、60時間以上で幸福度が増えるとのことだったが、本当に麻痺なのか？と今回追記された内容には疑問が残った。

仕事人生のリセットボタン ──転機のレッスン

為末大 / 中原淳

為末大さんと中原淳さんという方との対談本でした。

中原さんは人材育成の専門家で、実務としても研究者としても取り組まれているとのことでした。為末さんが、キャリアシートを使ってこれまでの人生を振り返りながら分析していくような内容でした。

リセットボタン、というと、とてもすっきりする響きですが、現実にはそんなことはできない中で、どんなお話になっているか気になり読みました。

読み終えてからあらためて考えてみると、

このリセットというのは心機一転というか、自分の想いの持ち方を改めるというような感じかなーと思いました。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

中原淳

「対話」と「決断」
フラットに話し合い、相手の背景を理解した上で
決めて実行する

p.190よい対話例

再読

※会社や学校、付き合いや立場がある人間関係が毎日続く中で、フラットに話し合うのは難しいなぁ
※もし対話が成功するような人間関係であれば、その集団が出した結論はどんなものでも尊重され実行しようとするだろう。対話が成立する時点で本来の目的は達成されている
※その集団は上位下達が通用しないから、何をするにも対話と決断なら、合意形成にものすごく時間がかかるのでは？集団規模が大きい、定期的な人事異動があるならなおのこと
※対話を重ね以心伝心が成立する環境を作れたらなら、それは伝説の黄金のチームだと思う