中原淳のレビュー一覧

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

中原淳

とても平易に分かりやすく書かれている。
ただ、フィードバックというのは、実践なので、本を読んだだけでは出来るようにはならない。ロールプレイなどで練習し、また、実際の場面で経験を積んで習得していくしかない。自転車の乗り方について、どんなに分かりやすい本を読んでも乗れるようにはならないのと同じである。
もちろん、著者の中原先生はそんなことは分かって書いておられて、実際のフィードバックの中で活用してもらいやすいような工夫を織込まれている。
部下にフィードバックするためには、部下のことをよく見ておかないといけないし、部下にどんなことを期待するのかを個人ごとにイメージを持っておかないといけない。フィードバックそのものが、部下の成長に役に立つと同時に、そういった風に上司の行動を変える効果もあるのだと思う。

育児は仕事の役に立つ～「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ～

浜屋祐子 / 中原淳

研究仮説の設定がポジティブで面白い。問いの重要性を再認識。私の職場は女性管理職割合が50％を超えているのですが、小学校低学年以下の子育て中となるとやはり少数...。本書をヒントに色々と試してみよう。
「マネジメント的役割を担うことはあなたにとって魅力的ですか」

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

北欧では精神科疾患のある人とのオープンダイアローグが症状緩和、治療効果があるという。経営、組織への援用のほどは...。まあ読めばわかります。サードプレイスをこういう場にするべく実践してきたが、まだまだ足りないことを再確認。企業内研修以外の場（対話を通じた学びほぐし）をリデザインするためのインプットでした。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

リモートワークやフレックス、多様な働き方が増えてきた今、読んでおきたい一冊。

残業を仕組みから捉えて、なぜなくならないのかと。仕事への姿勢、成果のあり方や生活の仕方に様々な道がある。世の中の変化に合わせて変えるべきは変えて、仕事に希望を持っていけるようにしていきたいとあらためて感じる。

ジャッジ、グリップ、チームアップを心して「希望」を生むために実践。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

エンプロイーサーベイの新規導入の参考にと思って購読。サーベイそのものよりもフィードバックに重きを置いているところが現実的で素晴らしい。

序盤はフィードバックの理論編が多く、知識としては知っていることでやや退屈であったが、後半の具体的なフィードバックプロセスは大変参考になった。人事の立場の自分としては、ここで言われる「ガチ対話」を職場で起こせるかが勝負どころ、ハードルは高いけど。。

最後の企業実践事例が大企業中心で、正直、実態とは離れているのが残念。大学の研究ではネームバリューのあるところにしか行かず、それがあたかも全体を表しているかのような書き方には疑問を感じる。

女性の視点で見直す人材育成―――だれもが働きやすい「最高の職場」をつくる

中原淳 / トーマツイノベーション

今現在は、これまでの中で最も女性の比率が高い部署で管理職を担当している。よりベターな職場環境・組織をなんとなく思い描きながら、自分の家事・育児経験や職場経験をもとに同僚との接し方を模索してきた。またウェブ上の関連記事を読むこともしていた。

そうしたタイミングで本書を手に取った。特色は二つの大規模調査回答を基に、定量的分析の結果をわかりやすさに重点を置いた点にあるだろう。読んでいて楽しい誌面デザインや、ビジュアル的に理解しやすい構成は、学術的根拠を十分に保ちながら工夫されている。

分析結果と関連先行研究の引用は重要だ。ほとんどの指摘に首肯できる。以下に今後留意していきたいと感じたことを挙げておく。

・優秀な人材を確保したいなら、女性を育成すべき。
・組織内の同質性は、企業のパフォーマンスに影響しない。
・3本脚の発想で、職場からのサポートが必要。
・女性の働きやすさや商業継続意欲に最も強い影響を与えているのは、職場づくりの責任を負っている上司のマネジメント行動。
・トランジションに応じて女性を支援することが、女性が活躍できる職場づくりのいちばんの近道になる。
・リーダー初期の成功が、マネジャー期の成果を規定する。
・左脳的な仕事に対する女性苦手意識の根底には、教育や環境、そして職場のなかで、社会的に構成されてきた無意識のバイアス（Unconscious Bias）があるのではないか。
・育児期を夫婦共働きで乗り切った経験が、仕事で必要な能力やスキルの伸長にも生の効果を与える。

意外だったのは、「女性上司の下で働いた経験は、昇進したいという気持ちには関係ない」（p.87）という知見だった。女性同士の方が女性と男性の関係より、仕事や生活のこと分かり合えるはずと感じていたが、実際にはそうではなく女性上司へのやりにくさ（p.89）さえ感じることが興味深い。もしかしたら、こうした「やりにくさ」を回避するため、経営側・女性側からも男性上司に無意識に圧がかかっているのではないかと思った。個人的には今後の仮説にしつつ、職場で検討してみたい。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

たくさんポストイット貼りました。
合って話す、最後まで聞く、フィードバックの質、任せるは3種類、とにかく観察、あと10年は人事の時代。

「事業を創る人」の大研究

田中聡 / 中原淳

イノベーションが起こせない問題は人ではなく、組織構造に起因するってのが新しいなと思った。
実際、誰かを変えるよりも組織構造とか仕組みを変えるとうまく行くことたくさんあるよなって思った。
誰かを攻撃したり責めたりするより、どうすればうまくいくかを考えるほうが有意義よね。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

本間浩輔 / 中原淳

人事担当者や中間管理職（プレイングマネジャーやマネジングプレイヤー）は手に取って損はない一冊。5つの事例を取り上げ、対話形式で両者の知見が惜しげもなく披露される。“キャリアの下山”や“学習の時間を買う”などは、常々考えていたことをより明確に認識することにつながった。

ダイアローグ対話する組織

中原淳 / 長岡健

2020年5月再読
「物事の意味とは客観的事実ではなく、社会的な構成物である」というのが、社会構成主義の考え方。要するに、客観的に存在していると思っている「物事の意味」が、実は人々の社会的なやりとりの結果としてつくり出されてきたものである、という考え方。
難しい考え方であるが、私の理解は、ある集団の中での、普段のやり取りが、その集団の現実になるという感覚。悲観的なやり取りばかりの職場の現実は、決して明るいものにならないということ。言葉が、コミュニケーションが現実社会を構成する、ということ。
面白いと、思うが、まだ何となく眉に唾をつけて読んでいる。もう少し、ちゃんと社会構成主義の勉強しないと、なんとも言えない。

組織開発の探究―――理論に学び、実践に活かす

中原淳 / 中村和彦

組織開発と人材開発を過去の歴史から紐解いている良書。
現在の組織開発を、理論の成り立ちから深く学びたい人におすすめ。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

自分の所属組織もサーベイやミニサーベイを行っていて、最近自分の立ち位置が変わってこれにより直接的に関わることになりそうだったこともあり手にしてみた。
自分のところの組織ではサーベイに協力してくれたメンバーへのフィードバックや、そのさきにあるじぶんごととして捉えて一緒に改善していくところへのアプローチが弱いというか無いんだなー、と気付いたので、まずはそこを何とかしていこうかと。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

2万人規模の調査で見る実態。今も続く残業信仰、残業麻痺、残業代などの問題の核心に鋭く迫る。しかしこれを現場レベルで解決するのは鬼ムズ。社長が高粗利モデルの戦略に変えて残業せず儲かる形にするのが先決かなぁ。社長にこそ読んでほしい１冊！

研修開発入門 「研修転移」の理論と実践

中原淳 / 島村公俊 / 鈴木英智佳 / 関根雅泰

企業の人材育成部門にとって研修の実施は「手段」であるべきであり、「目的」ではない。目的はあくまでも、研修で学んだことを研修受講者が現場で使って、かつ、成果をあげることである。学習者が実際に現場で使い、成果をあげることを研修転移と呼ぶ。
こう書いてしまうと、当たり前のように聞こえるが、企業の人材育成部門の担当者にとって、これは簡単な話ではない。
研修のニーズ・目的を設定し、それに沿って研修内容を設計する。実際に研修を実施してみて、受講者の学びの程度を確認し、改善すべき点があれば、研修の内容にフィードバックし、改善していく。
担当者の意識する範囲は、ここまでに限られることが多いし、実際には、こういうサイクルを回せていたら、かなり上出来、というのが実情ではないかと思う。

一方で、研修実施の目的は、あくまで現場での実践であり、実践を通じて実際に成果をあげることであると、気づいている企業も多い。
研修終了後、職場での実践課題を課し、数ヶ月後に課題の取り組みについて持ち寄り相互学習したり、また、その実践に上司を巻き込む研修設計も増えてきている気がする。

本書は「研修転移」について、（１）研修転移に関する理論の紹介（２）研修転移を実際に行っている企業の事例の紹介（３）５人の研修担当者の研修転移に関する工夫についての座談会という順番・形で学んでいく形式になっている。
どれも分かりやすく、示唆に富んだ内容。
企業の研修担当者、特に若い人に読んで欲しいと思う。

リフレクティブ・マネジャー～一流はつねに内省する～

中原淳 / 金井壽宏

成功のメルクマールであった課長の椅子も、仕事のスピード化、管理業務の煩雑化、プレイヤー要素の拡大に伴い、場当たり的問題解決屋としての悲哀が蓄積、お金を積まれても拒否したいポジションとなった。

ミドルマネジャーには、かのアルフレッドチャンドラーも、野中郁次郎も、連結ピンをつなぐ変革マネジャーの役割は大きいとの期待が寄せられてきたが、仕事の断片化は進むばかり。それでも、忙しいから大きな絵が書けないのではなく、絵が書けないから振り回されて忙しいとジョン•P•コッター先生に指摘されるのだから、ぐうの音も出ない。

茹でガエルになるな！とも言われたが、「ミドルが活力の源泉ではあるが、多忙で余裕を失い、仕事を通じて知的蓄積がされてないとしたら由々しき問題」と野中氏が助け舟を出してくれたときには救われた。

それでも著者のお二人は、中年には世代継承性という発達課題がある、これに応えるのが人生の宿題であるからには、このプロセスを再定義して、ミドルの悲哀を人生の意味に転換しようと試みる。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

中原淳

副題が「”データと対話”で職場を変える技術」「これからの組織開発の教科書」。
私は幸いにも、数年前から組織開発をかなり詳しく学ぶ機会をもらっており、この本に描かれている内容は、その中で学び、理解したことの範疇ではある。
が、それにしても、うまくまとめるものだな〜とは思う。
内容に過不足がなく、読みやすく、ノウハウ的なことから背景になる学術的な理論まで含め、かつ、理解しやすい。
ES調査のフィードバックを検討している人にとっては、最適のテキストだと思う。

働く大人のための「学び」の教科書

中原淳

大人が学び続ける必要性について3つの法則と7つの行動わを提案。

特にヴィゴツキーの最近接発達領域については、この地域の臨床研究においては、課題になりそう。
繋がりの法則については部門内でも取り組むことが大事だけれど、他の病院とも繋がって効率を高めていくことが重要。

また、今の臨床思考も明らかに経験に偏った介入が多い。
それも大事だけれど本書の中のリベレーションのようにどこかで一度リセットしたり、最新の情報を追い続けて、不要と思うものは捨てる勇気が大事。
そうして知識はアップデートしていく必要がある！

臨床を次に活かすにも
何があったのか？
何が原因か？
どのように活かすのか、より具体的に考えてみよう

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

残業はメリットがあった。でも今はそうじゃない。残業のメカニズムがいろんな視点から書いてあって面白かった。

・残業のメリット
　日本は解雇が難しく労働市場に流動性が低いため、景気の波への対応を残業時間の増減で実施していた。
　日本の労働者（男性）は、残業は増えるが、残業代確保と安定雇用と昇給というメリットがあったため耐えられた。

・現状　
　ー残業の見返りの約束が果たされなくなってきた
　ー成長できない
　　・成長のためには、背伸びした仕事、振り返りすること、信頼できる人からフィードバックをもらえること
　ー残業は集中する
　　・できる人に仕事が集中するため、残業は集中する
　　・その人は意欲的に仕事をするので個人としては大丈夫。その人のせいで周囲も”残業がいい！”という価値観に変わっていき、残業が感染する
　　・そんな環境で育った人が上に立つと、残業が遺伝する
　ー残業代が生活費に組み込まれている

・残業削減が効かない理由
　ー労働時間が正確に把握されていない
　　⇒見える化する
　ー会社への信頼感がなく、やる気にならない
　　⇒コミットメントを高める
　　　＝色んな所で一貫して言う
　　　＝上司、キーマンが行動で示す
　ー施策がやりきられず、やっても仕方ない感がでる
　　⇒死の谷を乗り越える、長期で見える化
　　⇒最終的には残業代減を従業員に還元

・上司にひつような力
　ー決断する（やること、やらないことを決める）
　ー把握する（現場の環境、進捗）
　ーチームづくり（メンバー間の信頼をつくる）

・これから
　ー成長のためには、人・本・旅
　ー仕事外の時間を作って、質の高い経験を増やすことが大切

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

同調圧力ほど無駄なものはない
残業代とか気にならないなら、自分自身に投資する時間を増やして成長するべきだと思うし、この本を読んで社会的に見てもその風潮が強くなりつつあることが分かった。
自分の職場にもアンラーニングできてない人が多いから、内容に共感できた。

残業学～明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？～

中原淳 / パーソル総合研究所

私自身も入社当時は、時間が助長されているとまでは言わないまでもサービス残業が当たり前で、それによって自己成長を得ていたと思っており、それ自体を悪いことだとは考えなかった。逆に労基法順守、働き方改革や生産性向上という名目でサービス残業撲滅や時間外抑制を会社から求められることに対して、反発を覚えたこともあった。本書でいうところの「昔の武勇伝」を部下に語ることもあり、今の若手たちは自由に残業もできず仕事をやりたいのにできないという環境をかわいそうにおもってしまうことさえあった。
しかし、自分が若いころに得られていた成長感は効率の悪いものであり、誤った考え方であると大いに反省させられた。
一方で、これが個人的な問題ではなく、日本社会に文化として浸透し待っており、個人の意識を変えただけで変えられるような問題ではなく、国や企業が働き方改革などの号令や規制だけではなく、各職場に合致した具体的な具体的な施策をもって推進しなければ容易に解決できない問題であるということを理解した。
とはいえ、それを待つだけではなく、管理職の一人としてできることから少しずつでも始めてみる必要性を感じた。まずは、自分の考え方を改めることが最初の一歩だ。



日本以外は「ジョブ型（明確に仕事の範囲を規定した契約書に基づき雇用契約）」、日本は「メンバーシップ型（人を採用してから仕事を割り振る）」。後者では仲間意識が強くなり、残業も組織や会社全体の文化になってしまう。

欧米では「労働は」なるべく避けたいもの、といった「負の効用」を持つ概念。「国富論（アダム・スミス）」において、人間にとって労働とは「toil and trouble(骨折りと苦労)」と述べている。
一方日本人は「仕事」が「希望（幸せ）」を規定する傾向にあり、仕事の中に何か「幸せ」を見出したいという価値観を持っている人が多い。

従業員が雇用主や企業に寄せるこうした期待を「心理的契約」という。心理的契約はいわば労使間の「暗黙の了解」で明文化されたものではない。これまでの日本では、年功序列や終身雇用という「心理的契約」があったからこそ、残業も厭わずがむしゃらに働いてきたとしても、その「見返り」が期待できた。
しかし、「終身雇用」と「出世への期待」は、以前に比べて「裏切られる」可能性が高まっている。

経験学習理論では、①背伸びの原理（現在の自分の力では少し難しい能力が伸びる仕事をすること）、②振り返りの原理（過去の行動を振り返り、意味づけた上で未来に何をするべきかを自分の言葉で語れるようになること）、③つながりの原理（信頼のおける他社からのコメントやフィードバックなどを得て周りとのかかわりの中で学んでいくこと）、の３つの原理が欠かせない要素である。
一方、長時間残業では①は機能しても、②と③が機能しなくなってしまう。つまり長時間残業で経験を積み重ねる（①）だけでは成長できない。日本人には「努力信仰」と結びつく「量をこなすことが成長につながる」といった思い込みが強い。
日本企業では「残業あり、成果あり」（よく頑張った）＞「残業なし、成果なし」（もっと成果を出せたはずだ）＝「残業あり、成果なし」（まあよくがんばった）と評価される傾向が強い。

日本人男性は残業時間が減っても「家事・育児」の時間に変化はないが、女性は増加する。つまり、女性が社会進出することで、今まで以上に女性への負担が増える構図になっている。

残業が発生するメカニズムは、「個人の能力不足」ではなく、職場の雰囲気や人間関係の中で生まれる。「集中（優秀さに基づく仕事の振り分け）」「感染（帰りにくい雰囲気）」「遺伝（若いころに長時間労働していた上司）」。

残業が定常化すると、生活費を残業代に依存する「残業代依存」になり、残業が助長される。

残業削減は、個々人で解決できるものではなく、トップダウンで全社的に取り組まなかれば効果が出ない。単なる号令だけでなく、具体的な施策やフォローがなければ浸透しない。

経営学において、マネジメントのもっとも有名な定義は「他者を通じて、事を成し遂げる」。