中原淳のレビュー一覧

ダイアローグ対話する組織

企業や組織の中のコミュニケーションの問題を取り上げ、議論や会話などとは異なる社会構成主義に立脚した「対話（ダイアローグ）」によるアプローチが学びにつながるというもの。ビジネスの文脈で語られてはいるが、もちろん、教育現場にも十分に落とし込めるなぁと考えながら読みました。「教員組織の学び」として捉えるのもよし、「学習者の学び」として捉えるのもよいだろうなぁと。
英語教育の文脈でよくある「達人の技を伝授的ワークショップ」などで起こっているコミュニケーションはどうなっているか、一方通行になっていないか、対話になっているか、と考えてみることは面白いのではないだろうか。別にワークショップを批判しているのではなく、「情報を有形のものとして伝達する」ことになじんでしまった教育現場で、同様の形で情報を得ようとワークショップに集まる、というループに陥ってしまってはいないか、と警戒しておきたいところ、とでも言えるかな。そんなことを考えさせてくれた一冊。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

タイトルに惹かれて読みました

こちら、2016年に出版されていて
今からもう10年前…

2020年代は人事の時代になると思う
とか
ここから10〜20年は…
といった記載が多々あって、、


その10年後が今ですよ、と思いながら
現代の私が読むという不思議な気持ちでした。



マネージャーであり、人事担当の立場から
ドンピシャすぎるターゲットの読者として
黙々と読みましたが


10年前も今も変わらない…
1on1の在り方であったり
火消しをするよりも頻繁にミーティングをすること
マネージャーの観察力
「人」ではなく「事」を評価すること

…10年前から変わらず組織内で課題になって
みんな悩んでる、これは何なんだろう、、と
モヤモヤしました。。





グサーッときて考え込んでしまったのは…

「下山のプロセス」を考えないといけない
キャリアの下り坂、折り返し地点の話。





自分が給料に見合ったパフォーマンスが出せなくなる将来を見据えておかないといけない。
そのために、副業であったり
自分の将来を設計しておくために動けることがあるんだなと、、

チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方

目標設定
スマート　たけでなくインパクト

チーム視点
全員リーダー視点
動的視点

ゴールホールディング
タスクワーキング
フィードバッキング

学びをやめない生き方入門

以前出会った職場の尊敬する方達は、忙しい日常の中でも常に新しいことを学んでインストールしていくクセがついているように見え、当時は学ぶ発想さえなかった自分には衝撃だったと同時に、少しでも近付きたくて手にとった本。

【7つのバイアス】
①新人バイアス
②学校バイアス
③現場バイアス
④地頭バイアス
⑤自信の欠如バイアス
⑥現状維持バイアス
⑦タイパバイアス

【5つの学び行動】
①共習する
②ゆるく続ける
③ミーハーする
④逆境する
⑤学び結ぶ

【3つの経験】
①おでかけ経験
②見渡し経験
③のめり込み経験

今の自分は、学校バイアス、地頭バイアス、自信の欠如バイアス、タイパバイアス　が特に強いように思う。でもこれらのバイアスは本書を読むことで薄まった。
問題はここから。5つの学び行動については、理想の状態は理解したが、どれも私には少しハードルが高すぎるので、すぐの行動にはなかなか移せないと感じた。
学びのきっかけとして、3つの経験があげられているので、まずはここを意識して今日から過ごしていこうと思う。
おでかけ経験。ここはそこそこ経験できていて、各場所でそれぞれ気付きがあることも多いので、その気付きを無駄にしないためにも、書き留めて自分の中で考察してみる習慣をつけよう。見渡し経験、これは自分の苦手分野であることがわかっているので、物事を俯瞰してみるスキルを身に付けたい。のめり込み経験も圧倒的に不足。コンフォートゾーンではフロー状態になりやすい、というのは感覚的に理解はできるが、これまで夢中になれたものって社会人になってからあっただろうか？ついついチャレンジから避けて居心地良い状態をキープしようとするクセがあるので、＋わずかなチャレンジをする習慣をつけよう。

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

企業で働くマネジャー層に向けた人事管理の本。著者はコンサルか何かかと思いきや、かなりのエリートコースを辿った大学教授。部下たちの欠点を指摘し、能力を伸ばしていく個人対個人のやり取りをテーマにしている。

様々なケースに対応する際のまずい対処の仕方、あるべき考え方を指南している。仮名ながら実際のマネジャー職によるフィードバックの実例（なかなかシビアな）もある。しかしこれらの事例を暗記してケーススタディとするのはまた愚だろう。

結局のところ、「会社の方針を踏まえつつも自分の考えで接する」「逃げない」「俯瞰して見る」といった心構えが必要だということになる。

余談。本書ではどうしても適性がない場合は配置転換も有効だとしている。過去に自分が何度か受けたマネジメント研修では、なかなか言う事を聞かない、理解しない人に粘り強く相手の立場を思って諭す…みたいな「正解」を示されたので「配置転換も手段の一つでは」と意見したら講師に「え？」って顔されて反発したことを思い出した。

増補改訂版 フィードバック入門 部下が成果を出すための最も効果が高い育成の技術

具体性を持ってフィードバックを行う。できればその行動が起こったときすぐに行う。来週からやってみます。

会社の中はジレンマだらけ～現場マネジャー「決断」のトレーニング～

下の子たちは話を聞いてあげると言うこと。
自分もそうだった。まずは聞くこと。そのあとの指示の入り方が違う。

増補改訂版 フィードバック入門 部下が成果を出すための最も効果が高い育成の技術

フィードバックに対する基本的な姿勢や方法論を学べた。まずは「観察」から始め、「情報通知」と「立て直し」を出来るだけ短いサイクルで回すことを意識したいと思った。また原理原則として「経験軸」と「ピープル軸」を念頭に置きたい。

学びをやめない生き方入門

学びのハードルを下げてくれる本。3日坊主で終わることより、再び始めることで学びをやめないようにしたい。共習する、ゆるく続ける、ミーハー化、逆境する、学ぶを繋げる。

マンガでやさしくわかる部下の育て方

やってあげるじゃなくてとりあえず認識してる課題を言わせてどうするか考えさせてどうするか言わせるプロセスが大事だと思った
私が部下ならこういう風にされたいなと思った

働く大人のための「学び」の教科書

大人の学びに関して、3つの原理原則と7つの行動に整理し、平易な言葉でわかりやすく解説されています。
後半には7人の実際の学びのケースも載っており、刺激になります。

とりあえず、もっと本を読もう！プランドハプンスタンスでとにかく動こう！と改めて考えるきっかけになる良書です。

増補版 駆け出しマネジャーの成長論 ７つの挑戦課題を「科学」する

管理職になりたての時につまづく課題が項目ごとに分かりやすくまとめられていた。
一つ一つの項目に対する、対策の深さなどは物足りないものの、マネージャーの仕事の概要を捉えるには良かった。

増補版で追記された残業についての研究は、60時間以上で幸福度が増えるとのことだったが、本当に麻痺なのか？と今回追記された内容には疑問が残った。

仕事人生のリセットボタン ──転機のレッスン

為末大さんと中原淳さんという方との対談本でした。

中原さんは人材育成の専門家で、実務としても研究者としても取り組まれているとのことでした。為末さんが、キャリアシートを使ってこれまでの人生を振り返りながら分析していくような内容でした。

リセットボタン、というと、とてもすっきりする響きですが、現実にはそんなことはできない中で、どんなお話になっているか気になり読みました。

読み終えてからあらためて考えてみると、

このリセットというのは心機一転というか、自分の想いの持ち方を改めるというような感じかなーと思いました。

「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法

「対話」と「決断」
フラットに話し合い、相手の背景を理解した上で
決めて実行する

p.190よい対話例

再読

※会社や学校、付き合いや立場がある人間関係が毎日続く中で、フラットに話し合うのは難しいなぁ
※もし対話が成功するような人間関係であれば、その集団が出した結論はどんなものでも尊重され実行しようとするだろう。対話が成立する時点で本来の目的は達成されている
※その集団は上位下達が通用しないから、何をするにも対話と決断なら、合意形成にものすごく時間がかかるのでは？集団規模が大きい、定期的な人事異動があるならなおのこと
※対話を重ね以心伝心が成立する環境を作れたらなら、それは伝説の黄金のチームだと思う

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術

在宅勤務が中心になってから、部下との関わり方が本当に難しくなった。対面する時間が限られていて、業務負荷が「ストレッチ経験」なのか「ただの無理」なのか、見極めがとても難しい。

この本では、成果につながらない状況にこそ“耳の痛いこと”を伝える必要があると説いていて、読んでいて何度も立ち止まった。伝えることで相手の心が折れてしまうのでは…という不安は、どうしても残る。でも、感情や思い込みを排して、相手の成長を信じて言葉を届けることが、マネジャーとしての責任なのかもしれない。

フィードバックは、相手のためだけじゃなく、自分自身の学びにもなる。そんな気づきが残る一冊でした。

学びをやめない生き方入門

継続の本質は、「毎日々かさず続けられるかどうか」ではなく、「やめてしまっても、もう一度はじめられるかどうか」である！ぜひこのことを忘れないでください。

はじめてのリーダーのための 実践！ フィードバック 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す「全技術」

フィードバックっていろんな場で行われるけど、そういったフィードバックをどのようにすればいいのか、フィードバックをどのように受け止めたらいいかみたいなことを知ることができればと読み始めてみた……らちょっと違ってた。部下を相手にした面談の場でどのようにフィードバックを伝えるかということにフォーカスした内容だった。
しかも問題ありの部下にどんなふうにフィードバックするかというネガティブケース対応策が主。本当にこんな部下いるのかなって事例でもあるし、よい部下をもっと伸ばすためのフィードバックについてももっと言及しておいたほうがいいんじゃなかろうか。中原さんの本ってわりとポジティブ要素が強いと思っているんだけど、この本はその意味では異端。

経営学習論 増補新装版

分厚い本ですが意外とスラスラ読めました。現場マネージャーなどのコメントも掲載されており、読みやすい本でした。

本書では企業や組織における学習は、単に知識を得るだけでなく、個人の行動変容や組織内の関係性変化を通じて組織全体の成長につながるものであり、その多様な学習プロセスを科学的に理解し、戦略的に人材育成を進めことが重要性だと言っています。

本書は、特に1990年代以降の日本企業で人材育成が機能不全に陥った背景
・職場の社会的関係の希薄化
・成果主義の導入による個人主義化
・情報化社会による学習機会の喪失
を明確にしたうえで、これら課題を乗り越えるために、

組織社会化、経験学習、職場学習、組織再社会化、越境学習の5つの理論的視座から、組織や個人の学習を多角的に分析し、組織内外の関係性や環境変化に対応しながら、学習と人材育成を体系的に設計することが不可欠であると説いています。

つまり、学習とは「職場の人間関係や経験、境界を超える活動」など多層的・多面的なプロセスであり、それらを総合的に捉え直すことで、企業は持続的な成長とイノベーションを創出できるというメッセージが本書の核心です。

加えて、職場での支援や内省を促す仕組みが人材の成長に直結することも強調されており、理論と実践を結びつけた実用的な枠組みとして提示されています。

働く大人のための「学び」の教科書

#読むきっかけ
学びに行き詰まり感があったので

#評価の背景
中原先生の本は読みやすい（一般向けに書いているのがわかる）

#どういう人におすすめ
なにかしなきゃいけないのはわかっているけど、どうしたらいいか、背中を押してほしいという方向け。

#本から受け取ったメッセージ
大人の学び方は様々だから自分のやりやすい方法でまずは踏み出しましょう、ということ。

★「３つの原理原則」
１）背伸びの原理
２）振り返りの原理
３）つながりの原理

★「大人の学び」７つの行動
１）タフアサイメント
２）本を１トン読む
３）人から教えられて学ぶ
４）越境する
５）フィードバックを取りに行く
６）場を作る
７）教えてみる

#Action
６）７）かな、と。もう先も長くない。発信しないとなーと。

「データと対話」で職場を変える技術 サーベイ・フィードバック入門 これからの組織開発の教科書

　別の言葉で申し上げるならば、「見える化されたデータや数字が、自分たちにとってどういう意味があり、それを通じて、自分たちの職場が変わらなくてはならないと判断されないかぎり、組織は変わらない」のです。


…「どのようなサーベイを選べばいいのか」について悩んだ場合、次の7点に留意すればいいと思います。
　端的に、その要旨を述べるのならば、サーベイを選択するときは「相手本位」で考えるということに尽きます。
1. 組織に「関係があるデータ」を含むサーベイを選ぶ (Relevant)
2. 理解できる分析結果を返すサーベイにする (Understandable)
3. イメージしやすい質問項目が並んだサーベイにする(Descriptive)
4. 要点がまとまっているサーベイにする (Summarized)
5. 信頼できるサーベイとする (Verifiable)
6. 短くシンプルなサーベイにする (Short and Simple)
7. 比較群のあるサーベイにする (Comparative)


コッターの８段階モデル
これは組織を変革していくための、リーダーシップのあり方を示したモデルで、次の8つのプロセスをたどります。
1) 危機意識を高める(センス・オブ・アージェンシー)
2) 変革推進のための連帯チーム(コアチーム、変革チーム)を築く
3) ビジョンと戦略を生み出す
4) 変革のためのビジョンを周知徹底する
5) 従業員の自発を促す(自発的にビジョンに従って行動する)
6) 短期的成果を実現する(スモールステップで早く成果が出るものを実現)
7)成果を生かして、さらなる変革を推進する
8) 新しい方法を企業文化に定着させる


図4-1 フィードバック・ミーティングの6つのステップ
①目的説明：職場やチームの関係者を一堂に集めることをめざす。そのうえで、この会の目的、アジェンダなどを話し合う。
② グラウンドルールの提示：各人が本音の対話ができるように守るべきルールを設定する。
③ データの提示：なるべくシンプルに、データを提示する。見るべき部分を焦点化するなどのことは行っても良い。
④ データに対する解釈：データに対して、各人が日頃から思っていること感じていることを言ってもらう。
⑤ 「未来」に向けた話し合い：今、自分たちはどのような状況にあり、これから、 未来、どのようにありたいのかを話し合う。
⑥アクションプランづくり：明日からできることを考える。具体的なアクションプランに落とし込んでいく。


何をフィードバックするかも重要ですが、誰にフィードバックするかはより重要です。
何を語るかも重要ですが、誰と語るかがクリティカルなのです。


フィードバック・ミーティングの人数が多くなる時の対処法
・複数回に分けて行う
・ワーキンググループをつくって段階的に行う


データの提示の４つのポイント
1. フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
2. ベンチマークをつくる
3. 自己を呈示する
4. データをけなして信じさせる

ポイント1 フォーカスをあてて、ストーリーづくりをする
　第一に留意するべきことは、既述したとおり、フィードバックシートのデータを、単にそのまま読み上げないことです。データのなかで注目してほしいところを決めて(フォーカスをあてて)、そこに至るまでの「ストーリー」をつくって、それに準じた解説を行うのです。
　その際に重要なのは、「まずポジティブな要素に注目させて、次にネガティブな要素に注目させる」という「ポジからネガへ」の原則です。これは、メンバーに対して、いきなり核心を突くネガティブなデータを返してしまうと、心のシャッターをガラガラと閉じられてしまい、聞く耳を持ってくれなくなってしまうからです。だから、最初は、ポジティブなデータに着目させます。


ステップ5の「未来」に向けた話し合いは、次のように定義されます。
1. 顕在化してきた、データの解釈の違いをいったん受け止めたうえで、
2. 自分たちの職場やチームが、近い将来、何をめざして、どのようにあればいいのかを、前向きに話し合うこと

「見える化」した組織的課題に対して、関係者全員がきちんと向き合い、 その課題の解決をめざして「対話」をすることをめざします。
　一般に「対話」というと「融和」のイメージがあります。たとえば、「Α 国とB国が対話を行った」と聞くと、「融和的な関係になったのかな」と、 牧歌的なイメージで考えてしまいます。しかし、「対話」とは、もともとそういう意味ではありません。むしろ「対話」とは、
お互いの「違い」をいったん受け入れる。
そのうえで、
その「違い」を乗り越えて、お互いの「未来」をさぐること。