金井壽宏のレビュー一覧

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

タイトルの様に、"戦略" "人事" "経営" "リーダーシップ"というキーワードで構成されている。
八木さんのご経験に対して、金井先生が解説している形で展開されている。
八木さんは、ＮＫＫ、ＧＥで実務経験を積んでおり、主としてＧＥの人事システムについて詳細に解説している。
面白いなと思ったのは、主観的な人事評価という視点。
日本だとよく客観視というけど、あえて評価者は主観的に評価するという。
そのためには、わかりやすい経営方針や"ナインブロック"といった簡素だがポイント思考の評価システムなどの下地があるのですが。
また、このシステムは評価者自身が高い見識や倫理観を持っていることを前提としており、且つそうでなければ崩壊してしまう危うさを秘めてますが、それが欧米流の個人主義と整合しますね。
日本も集団的責任分散思考からの脱皮の必要性があるということでしょうか。
ただ、盲目的に欧米流に習うだけでなく、日本の良さを織り交ぜた形でのオリジナリディな組織開発に挑んでいる八木さんには敬服です。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

コーチングとか、コンサルティングとか、サーバント・リーダーシップとか、ビジネスにおいて人を支援するという概念が注目されているが、この本は、そういうことも含みつつ、そもそも「人を助けること」ということを、例えば道を尋ねる人に道を教える、というところまで戻って考える本。

という意味では、とても根源的である。

一見、分かりやすそうでありつつ、あまりにも日常的なシチュエーションで議論が進むので、かえって当たり前のことをいっているのか、深淵なことを言っているのか、分からなくなる印象。

「支援」という行為がなぜうまく行かないかということを徹底的に考えていて、大変勉強になる反面、そんなにいろいろ考えていたらメンドーでしょうがなくなるでしょ、という気もした。

自立を基本とするアメリカ人だから、ここまで支援ということが複雑になるのか、人間の生物／社会的な性質がそうさせるのか。著者は、後者というニュアンスだけど、気配りが文化となっている日本だと、逆にここまで意識的に気配りしないだろう、と思ったりする。

読んでていろいろ複雑な思いがよぎる本であったが、結論部分の７つの原則と１８のコツはときどき読んで、支援に関する謙虚な気持ちを忘れないようにしたいと思う。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

「人を助けるとはどういうことか？」につづく、組織行動論の大家シャイン先生の「人助け」シリーズの２冊目。

「人を助ける・・・」を読んだときには、なるほどと思いつつも、なんて、人間って、面倒くさいんだろう。そんなに相手に気を使わずに、率直に話せばいいじゃん的に思った。

今回の「問いかける技術」（humble inquiry: the gentle art of asking instead of telling)は、さらに面倒くさい感が高まった感じです。

たしかに、人間って、社会的な関係性のなかにあって、言いにくいこと、聞きにくいことがいろいろあったり、立場や言葉が作り出す微妙な上下関係みたいなのがあることはあるんだろうけど、ここまで、謙虚にならないと人間って、コミュニケーションできないんだろうか？これって、主張が強くて、相手の話しを聞いていると「負け」になってしまうアメリカなどの文化のなかでの話しじゃないの？などなどの思いがたくさんよぎった。

でも、日本で、こういう謙虚な問いかけというのがよくなされているかというと、そういうわけでない。「いやいや、私はそれほどのものではありません」と謙遜、卑下、自己否定（？）と「謙虚」することは多いとおもうけど、「私は知らないんです。もっと教えてください」と謙虚に質問することはそんなに多くはないかも。

なるほどと思いつつも、なんとなく、微妙にフィットしない本でした。

リーダーシップ入門

リーダーシップについては、悩みはつきない。いろいろな試しては、うまくいったり、うまくいかなかったりである。

で、一応本もいろいろ読むのだが、リーダーシップ関係の理論書は概して退屈である。が、リーダーの自伝なんかを読むのも面倒だし、自分と違うスタイルの人の話しを読んでも、簡単に真似できるものでもない。

というときに結構便利なのは、金井先生が、翻訳や解説を担当されている本である。金井じるしを目安に何冊か読んでいるうちに、金井先生の考えも分かったような気がしていた。

で、改めてご本人による「リーダーシップ入門」である。

簡単にまとめると、リーダーシップは、「鑑賞」するようには学べない、「実践」を通じて学ぶのだ。ということをベースに、実践を通じて自らの「持論」を作って行く事が大切ということ。

なので、帯に書いてあるように「こうすれば部下はついてくる」という本ではない。もっとディープな本だ。

が、個人的に一番な納得したところは、リーダーシップに関するさまざまな理論を整理したパートだ。

リーダーシップは、いろいろな理論があって、どれが正しいのやら？何がどう違うのか、と結構、イライラするのだが、金井先生による、全てのリーダーシップ理論は、「成果」と「人間関係」の古典的な２軸で理解できるということ。

と言われてみれば、「そりゃ、当たり前だろう」という気もしなくないが、ちょっとコロンブスの卵的なまとめ方かな。

一旦、こういう風に理解したうえで、学者毎の違いというか重点の置き方を勉強していけば、理解しやすそうな気がしてきた。

最後に、リーダーシップに関する本がいろいろ紹介されていて便利ではある。

が、しばらくリーダーシップ系の本は、読まないかもね。

だって、本書のまとめにそれなりに満足したし、理論より、実践を通じた「持論」が大切ということなんで。

サーバントリーダーシップ

版されたときに買ったのだが、なんだか難しくて、途中で挫折していた。が、ちょっとまた気になって、読んでみた。やはり難しい。リーダーシップ論というより、なんかコーポレートガバナンス論とか、CSR論みたいな印象かな。本文より、コビィーやセンゲの文章のほうが分かりやすく、よかったかな。まだまだ、この本の良さがわかるには、修行がたりないということか。

源泉――知を創造するリーダーシップ

U理論といえば、オットー・シャーマーというイメージだけど、もともとは、ジャウォスキーが、シャーマーと一緒に始めたインタビューのプロジェクトから始まったもの。それもとくに複雑系の研究者ブライアン・アーサーのインタビューの影響が強い。という意味では、この３人がU理論の生みの親ですね。
で、ジャウォスキーは、その後、Uの底にあるものを探究していた。その報告というか、ストーリーがこの本です。

前作の「シンクロニシティ」や「出現する未来」での発言もそうだけど、かなり神秘主義に行っちゃてますね〜。でも、それは量子力学の世界観、というかボームの世界観の延長にあるもので、今回も、その辺、物理学者たちとの対話の部分が面白かった。

あと、ボームの「ダイアログ」という本は、もともとボームのセミナーの一部を冊子にしたもので、ボーム自身は、ダイアログのまえに、個人がしっかりとしている（自己マスタリーができている）ことが前提で、あの本をそのまま実践するという意図はなかった、というところが、「やっぱり」的な納得感があった。

個人的には、まだまだ腑に落ちない部分も多いものの、「そうだろうな〜」レベルには納得した。
初めての人は、この本を読む前に、「シンクロニシティ」と「出現する未来」を読む事をお勧めする。

クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～

以前ケーススタディーでサイバーエージェントをやった時に藤田社長の本と一緒に買ってそのまま積読になっていた本。人事本部長の本として読むよりも、マネージャーの心得として読むといいのかも。

完全なる経営

教科書的な断片の知識として知ったつもりになっていたマズローの考えに触れられる良書。
小宮先生おすすめシリーズ。
あとがきを読んで初めて知ったが、この方の著書は箇条書き的な書き方が多いようです。
たしかに読んでいて、箇条書き的なイメージを覚えました。
でも、随所に考えさせられたり、納得の出来るところがあり、いつか再読してみたいと思いました。
ピラミッドを書いて分った気にならずに済みそうです。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

傾聴の派生。「謙虚に問いかける」humble inquiry ことをテーマに、幾つかの角度から解説した本。具体的な事例も多く、わかりやすい

組織変革のビジョン

変革を起こすために必要なのは何か
リーダーにはどういう素質が必要か

普段あまりこういう類いの本は読まないため非常に興味深かったし、刺激になった。

問いかける技術 ― 確かな人間関係と優れた組織をつくる

「謙虚に問いかける」はその人のことを理解したいという純粋な気持ちをもって関係を築くための流儀であり、質問する技術である。
目的を共有し、お互いを理解し、尊重することを意識し、自ら「謙虚に問いかけ」内省していきたい。

人を助けるとはどういうことか ― 本当の「協力関係」をつくる7つの原則

支援を受ける側と支援を与える側の両面から価値のある支援のかたちを探る。本書で提案されるプロセスコンサルテーションはまさに自分自身の関心分野に近く明快に言語化された感覚である。

支援には役割が必要でありながら、相手の信頼を得られていない関係性では機能しない。専門家的な役割が決してダメなのではなく、適切な切り替えが必要である。相手が本質的に求めることを時間をかけて探る。などなど、多くの発見があった。

また対話型ファシリテーションの共有する価値観も多い。両者ともプロセスに視点を当て、相手の自己尊厳を高めたうえで、事実に基づいた問いを重ね、課題と解決策を自己発見させる。改めてこれまでの支援のあり方を振り返り、今後の支援のあり方を模索できた本でした。

しかし、なぜこんなに読みにくいんだろうか。日本語が誤っているわけでもないのに、とにかく読みにくく、頭になかなか言葉が入ってこない。。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

●サーバント・リーダーシップの定義
リーダーである人は、「まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである」という実践哲学をサーバント・リーダーシップといいます。サーバント・リーダーは相手に対し奉仕する人です。相手への奉仕を通じて、相手を導きたいという気持ちになり、その後リーダーとして相手を導く役割を受け入れる人なのです。サーバント・リーダーはつねに他者がいちばん必要としているものを提供しようと努めます。

●サーバント・リーダーシップの考え方
リーダーシップはとてもシンプルな現象。信じてついていってもいいと思える人に、フォロワーたちが喜んでついていっている状態がリーダーシップという社会現象であり、そのように信じられる人に備わっているものが、その人に帰属されるリーダーシップの持ち味である。だから、リーダーシップのカギとなる言葉をひとつだけ挙げるとしたら、「その人を信じられるかどうか」になるだろう。つまりは「信頼」。信頼できる人なら、人はついていく。では、どういう人であれば信頼してついていくかというと、フォロワーのためを思ってくれる人だ。リーダーがフォロワーに尽くしてくれる、奉仕してくれると感じられるときに、フォロワーは心のそこからリーダーを信頼してついていくのである。

●サーバントという言葉は「奉仕する人」「尽くす人」と訳す。フォロワーに自発的についてきてもらおうと思ったら、リーダーがフォロワーに尽くすほうがよいのである。ただし、サーバントになるということは、下手に出て召使のように振舞うことではけっしてない。なんでもいいから相手に尽くすというものでもない。「ミッション（使命）の名の下に奉仕者となる」という高貴な面が、非常に重要なのだ。

●地位や肩書きによる管理の世界では、部下を部下と認め、その業績を評価するのは管理する側の人間だ。しかし、リーダーシップで人が動く場合、潜在的なリーダーを本当にリーダーだと認めるのは、フォロワーの側だ。

●リーダーシップはどこにあるのかという問いに対しては、「大半のフォロワーの頭のなかにある」という答えがあると同時に、「相互接触するリーダーとフォロワーたちの間にある」ということにもなるだろう。

●リーダーシップとは、フォロワーが目的に向かって自発的に動き出すのに影響を与えるプロセスである。

●上司と部下、だれがだれのために存在するのか。
フォロワーはリーダーを信頼し、彼が描く大きな絵（ビジョン）に共鳴してリーダーについていく。そのときフォロワーが目指すものはリーダーのそれと同じ、もしくは近いものであり、一緒になって実現するのもフォロワーだ。リーダーはあくまでその手伝いをするのである。それがサーバント・リーダーシップの基本的な考え方である。

●「サーバント」と「リーダー」この２つの役割は融合し合えるのか？もし融合しうるとしたら、２つの役割が融合したその人物は、現在の実際の世界のなかで、うまく実り多く生きていけるか？ーYES。「サーバントとしてのリーダーシップは、最初は尽くしたい（奉仕したい）という自然な感情に始まる。その後に、自覚的に選択したうえで、導いてもいきたいという気持ちになっていくものなのだ。」最初に沸き起こるのは、「尽くしたい」あるいは「奉仕したい」という自然な感情である。まずそれを実践し、その後でリーダーとしての役割も果たさなければならないのだと考えるのである。これは親が自分の子どもに対して抱く思いと似ている。

●イチローの父の考え方
「けっして前に出ることなく、後ろからくっついていくのが、私の最大の楽しみだった。親が後ろからついていけば、見守っていけば、子どもは安心して迷わずにまっすぐ歩けるものだと確信している」ｂｙ鈴木宜之氏
ガンジーやキング牧師のような超ド級の人を考えなくても、さりげなく萌芽的なサーバント・リーダーとして身近な人に接することができている人もいるのだ。恋人同士の間にも、サーバント・リーダーの萌芽的な現象が見られる。好きな人ができたとき、いきなり相手をぐいぐい引っ張っていきたいとはだれも思わないだろう。まずは「この人を喜ばせてあげたい。どうしてあげたら喜ぶだろうか」と、下心なしに尽くしたいと思うはずだ。そして「強い思い」を抱いて付き合いが深まるようになると、相手を守りたいという気持ちとともに、２人の関係を自分が（奉仕することを通じて）リードしていきたいと思うようになるのが普通である。もちろん「交換」に基づく関係ではない。

引っ張るリーダーから支えるリーダーへ サーバント・リーダーシップ入門

サーバントとリーダーシップ。一見相反する概念に思えるが、この本ではサーバント・リーダーシップの理論と実践を学べる。理論は神戸大の金井壽宏先生から、実践は元資生堂相談役の池田守男さんから。
ミドルとして、職場はもちろん、「サーバント・リーダーシップは企業経営や組織運営といった大きな場面だけで必要とされるものではなく、われわれの日々の生活のなかにも多く見られる現象である」（p83）ということで、家庭や地域でのサーバントも心がけたい。

働くひとのためのキャリア・デザイン

節目をしっかりとデザインすることさえできれば、節目と節目の間は多少流れに身を任せる（キャリアドリフト）のもいい。人生全体が節目というわけではないから、いつも張り詰めている必要はない。「キャリアデザイン」ということにちょっと違和感を感じていたけれど、状況に応じて使い分けたらよい、と思ったら、気持ちが軽くなった。

働くひとのためのキャリア・デザイン

私の敬愛する講師にキャリア相談していた時のことから、改めてPlaned happenstance theoryについて学びたいと思った。

・キャリアについて毎朝自問自答している日が長らく続いている人も調子が良くない。
→このままでいんだろうか？というのは、3カ月に1度考える時間と、考えるためのFWを作ることが大切。

・自分は何が得意か？いったい何をやりたいのか？結局は自分が得意、これをやりたい、と思うものが大切。アドバイスはもちろん大切だが最終的には自己決定。
→志なんて言うと途端に難しくなる。内向きにベクトルを向けて、今のは楽しかった、昨日は●●に腹が立った、と感情を問うところから始めるべき。

・いいものに出会い、偶然を活かす（掘り出し物＝セレンティビティには、むしろすべてをデザインしきらないほうがいい。ドリフトしてもいいというよりも、節目以外はドリフトすべきだといってもいい）。
→Connecting Dotsと同じ考え。

・ドリフトの恩恵を受けるためにも、この方向を目指したいという強い希望・思いや夢、その方向に行けば絶対になにかいいことがありそうだという強い信念が必要だ。でないとただ流されているだけになってしまう。
→1年なり3年なりで、到達していたいイメージはもつこと。できれば、口外することで、沖から離れて溺れ死ぬ確率は下げられる。

・関係性の中での自分探し、つまりひとり悶々と自分の生き方、自分らしさを考えるのではなく、大切な人たちとの関係のなかでそれを捉えることが重視されている。
→一人では思い浮かばないことが、周囲から気づかされることっていっぱいあるよね？

・石の上にも３年、ではないが、「最低必要努力量」と呼ぶものはある。
→何も頑張ってないのに、これだめ、あれだめ、で転々としていると、Dots（点々）は形成されない。

・節目と気づかせてくれる要素
①危機感。このままでいいのかという焦燥感やキャリアのどん詰まり感を感じたとき。
②メンター。節目だと気づかないときに、その種の節目を先にくぐってきた先輩の声を聴く。
③カレンダー。年齢的な目印を持つ

・ドリフトにセレンティビティに会うには、活動水準高く、様々なことを実際に行動にうつすのがよい。
→行動しなきゃ結果は出ないし、周りも気づかない。

・自己実現とまではいかなくても、自分をそこで磨きたいというところではとことん努力する。その仕事では自分の望むことは実現できないと思ったら、へんに勤め上げるのが美徳なのだと現実にいやいやなれあうのはよした方がよい。
→デザインするときにはじっくりと悩み決めること。その先では120%でドリフトする。最低努力年月頑張ってもキャリアに思い悩むなら、いっそ道を変えるべき。

・石を運ぶのか、天に近づくのか。外から見ていると同じ仕事に見えるものでも、その根底にある想いに触れる必要がある。つまり、１つ１つのことに意味づけをできるかどうかが大切。
→Valueある仕事をするため、となれば、日々の仕事がちょっと変わってくるでしょ？それは社会のためという大それたものでなくても、目の前のチームメンバーのため、一お客さんのためでもいいと思う。

→尊敬する師からの言葉。「ユングも言っているが、本当の個性は40歳過ぎてから。焦らなくても、戸惑っても、志は宿る（実は小３くらいまでに宿っている、はず）。もがきの幅が大切、眠れない夜もとても大切。」

リーダーは自然体～無理せず、飾らず、ありのまま～

　本書はグローバルリーダーとしてアメリカ等世界各地で活躍した増田さんの実際の経験談と神戸大学の金井先生のまとめ、対談からなるリーダーシップに関する著書である。ポジティブで元気づけられ、すがすがしい読後感を持てた。
　非常に印象的なのがタイトルの「リーダーは自然体」にもあるとおり、増田さんは日本人としては稀にみるグローバルで活躍された方であったにもかかわらず、そのキャリアの積み方や、その時々の本人の行動は本当に素直で自然体であったことだ。最後の章で彼女は「ロールモデルをもつということは、その人みたいになろうとすることではなくもっと自分らしくなること」と述べている点もなるほどと思えた。
　リーダーシップというのは端的には「言いだしっぺ」になることであるが、それが難しいのは結局のところ自分で自分を枠にはめてしまっており、「自分のような立場の人間がこんなことをしていいのだろうか」などと思い込んでしまうところにある。
　増田さんがリーバイスでリージョナルのリーダの役割で転職した際に、「組織における自分の価値はなにか」と考え、改めて苦手な英語力などに臆することなく等身大で自信を持って活躍されたところなど非常に勇気づけられる。自分自身も外資系企業の日本法人に勤めているが、「日本人が日本人であることに誇りと自信を持って１００％自分自身であることで世界に貢献する」という彼女のアイデアは改めて考えさせられるし、元気づけられる。
　またリーダーシップを発揮できる前提として、自己理解と自己受容が大事であるという主張も非常に納得感がある。まず自分自身（自分らしさや自分のこだわり、組織の中での存在意義）を知り、自分には何が欠けているかについても含めて素直に受け入れる。組織に貢献するためにそれを自己の成長につなげようと努力する。自分を巻き込むことなしに他人を巻き込むことなどできないからである。

戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～

人材育成、人材開発が大切なのはなんとなく分かっているけれど、それって実際どういうことなの？という問いに答えてくれる本です。八木さんの考え方は凄く腑に落ちるし、何よりやる気が出てくる。

「人事は単なる制度のオペレーションではない。経営そのものである」これを知ることが出来ただけでも十分な収穫でした。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

著者の自伝形式で進む。
「How to」型のリーダーシップ本ではなく
リーダーとしての「あり方」と伝える型でとてもよかった。
特にパート3から展開される「英雄の旅」は走り始めた躍動感を伝えるストーリーで面白かったが、ちょうどその章くらいから抽象度の高い表現が増えてくるので何度も読み返す必要があるかもしれない。
サーバント・リーダーシップを包括的に捉えたようなあり方にすごく共感！

サーバント・リーダーシップを包括的に捉えたようなあり方にはすごく共感できる。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

「なんとなくは理解できる」というのが今の感想です。

私にはまだしっくりこない部分があるというか、理解できない未熟さがあるのだと思いました。

手にとった理由は、ピーター・センゲ氏による序文、金井壽宏氏による解説である点です。
センゲ氏にいたっては、「リーダーシップを本気で学ぼうとしている人が読むべきものはただ一冊、ロバート・K・グリーンリーフの『サーバントリーダーシップ』だけだと述べてきた」にこの一冊を加えているのだから、尚更読まずにはいられなかったのです。

内容はオカルト、とまでは言わないまでも、精神的な記述・エピソードも含まれており、また自伝的な物語になっていますが、「How to」的なリーダーシップ本に懐疑的な私にとっては、“この方面”への導入として、非常によい読書経験となりました。