【感想・ネタバレ】クリエイティブ人事～個人を伸ばす、チームを活かす～のレビュー

曽山哲人 / 金井壽宏

変革の推進者にならなくてはならない人事が、変化を最も嫌う部署になっているケースは多い。しかし、人事のパフォーマンスが変われば、会社の業績は変わる――。社員の心を打つ数々の人事施策を打ち出し、会社の急成長を支えてきたサイバーエージェントの取締役人事本部長が、組織行動研究の第一人者との対談も交え、「人事のクリエイティビティ」を問う。人事制度の本質とは? 変化し、成長し続ける企業の「実践知」に学ぶ。

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サイバーエージェントの急成長期の人事の経験があますことなく公開されている。大小問わず、自分の属するチームやコミュニティの「人」を大切にしたいと思ったら手にとってほしい一冊。

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わくわくする中身。進んで板挟みになる、しらけのイメトレ、こみみシート、コミュニケーションエンジン、決断経験、などなど、考え方がすごく参考になりました。

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今年のワールドマーケティングサミットで著者が登壇されてサイバーエージェントにおけるマカロンを始めキャッチーなネーミングの人事施策を話されているのを聞いて、なんてクリエイティブな人事なんだろう、と驚いた時に、そう言えばそういう題名の新書でていたなと思い出して、積読リストから引っ張り出しました。折しも、働き方の問題が社会問題として顕在化するタイミング。「終わらない仕事」については主に36協定の順守などの時間の問題として語られていますが、もちろんそれを前提条件として、仕事の質の問題についても考えられなくてはならないと思います。そして、質の問題は個人のモチベーションの育成と関係し、モチベーションの育成は組織のコミュニケーションに負うことを改めて感じます。まさに、本書の副題の 「個人を伸ばす、チームを活かす」はすべての会社の経営問題になっているし、ますます重要なテーマになっていくハズです。まさに著者の命名による「コミュニケーション・エンジン」としての人事部の存在は上がっていくし、人事部を超えた会社経営のど真ん中に来ると思われます。ということで、社内のコミュニケーションを活性化させる施策にもクリエイティビティが大切になる時代。さあ、人事部もコピーを書こう！

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これは非常に示唆に富んだ本です。
自分の目指す道、辿ってきた道が間違っていないことに気づかされます。
信念を持ってやり切りたいと強く感じさせてくれました。

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サイバーエージェントの人事制度について、その制度設計がどのようにしてなされたかまでが細かく知れる。人事の仕事をしていなくても身の回りの人の動かし方や接し方など対人関係に参考になる内容が非常に多く参考になった。

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「しらけ」のイメトレ等、今自分がやろうとしていることに対して、参考になる点がたくさんありました。失敗したけど、あきらめずにやり方を変えたり工夫したプロセスはすごく興味深いし、とても勉強になります。

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非常に参考になるネタが豊富。とくに、曽山さんが営業からまったく何もないところから試行錯誤の末に現在の人事のポジションを確立し、哲学まで生み出していった過程が参考になる。

以下メモ

コミュニケーションエンジンを体現するために、曽山さん自身CA社員と月100人(週2回のランチ&週2回の飲み×5名)と会って課題や現場感覚を掴む。

人事幹部を育てる 五つの習慣と16の行動指針

リーダーとしての習慣
①目標力、役割力、評価力を身につける
②ボード視点を持つ 当事者意識 部門横断と経営層の目線
③壮大な野心を持つ

勝ちにこだわる習慣
④ニュースには即レス スピード感醸成
⑤競合へのアンテナを張る
⑥ゼロベース思考 高速軌道修正

影響力を発揮するための習慣
⑦電話一本の人脈を持つ
⑧組織を一枚岩にする
⑨持論ブログを書く

成果思考の習慣
⑩俯瞰シートのアップデート A4でまとめ、可視化
⑪成果からの逆算
⑫しらけのイメトレ

視点を上げる習慣
⑬斜め上の先輩を持つ
⑭シンクロスピードを早める 経営陣とシンクロ
⑮ブーメラン思考 自責意識
⑯リーダーとしての余裕を持つ いるべきときに席にいる

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共感する部分が多くあり、改めて自身の在り方、仕事への向き合い方を見つめなおすことができた

Doableではなく、Deliverable！
‐Line Managerや現場にどんな価値を届けているか、人事があるおかげで何が会社にもたらされているか

評価はシステムではなく、「納得感のある対話」
‐日常的に上司が部下と話し合い、良ければほめる、悪ければ指導するという関係を築いていれば、評価や査定の結果がどうであっても部下は納得して受け入れる

人事は「コミュニケーションエンジン」

[ブクログ · ★★★★☆]

サイバーエージェントの人事制度に関する本。ユニークな制度が多く、注目に値するが、人事は戦略の要だと考えると、そことの関連性に欠けるのが物足りない。人事本部長という立場上、限界があるが、当該企業に関する他書との併読によって、全体像が見えてくるものと思われる。いずれにしろ、素直に書かれた良著である。

[ブクログ · ★★★★☆]

人事だけなく、社長をはじめとするリーダーの人には、
こんな風に働いて欲しいという願いがあると思う。

一人ひとりが異なる個性を持っている。
その上、人にも会社にもチームにも、その前後間での状態がある。
あるところではうまくいったとしても、
それはあるところであって、他でうまくいくとは限らない。

何かの理想を軸として、人と対峙して制度を作り、少しずつ改善していく。
軸があるから、悪いところは悪いことだときちんと指摘できる。
この道にも一発回答はなく、ただ一歩ずつ進めることしかないのかなと思いました。

（以下抜粋。○：完全抜粋、●：簡略抜粋）
○「経営と現場の間に一貫性をもたせる」という言い方もよくしています。会社の目指す方向性を決めるのは少数の経営陣です。一方、現場で働く人たちはさまざまな局面において、自分で考えて決断し、成果を出します。これをうまく一致させること、そこに人事のクリエイティビティが見だされるのではないかと思います。（P.26）
○私たちは新しい人事制度を企画するときは、事前に社員に対してかなり入念にヒアリングをしますし、その制度を導入することによって、かえって社員がしらけてしまわないかということを考え抜きます。ネーミングにこだわるのは、その制度を流行らせたいからです。社員がその制度のことを家族や友人に自慢できるようにしていきたいと思っています。（P.29）
○また、制度をつくるうえで、私たちはむやみに平等性を追求しようとはしていません。社員の才能はそれぞれ異なります。にもかかわらず平等性にとらわれすぎると、一人ひとりがもっている才能を認めないことになりますし、才能のある人材を認めないことにもなりかねません。手を挙げた社員は誰でもチャンスを得られるという意味での公平性はとても大事ですが、人事は平等だけでは成り立たないと考えています。（P.29）
○「答えはみんなの中にあるって学んだ」と私は思った通りのことを言いました。（P.51）
○中途採用者に会社になじんでもらうことを藤田は「溶け込まし」と表現していましたが、それを可能にするためには、社員同士が話し合って親しくなれる機会を増やしていくしかないと考えたのです。（P.53）
○精度は細かく作り込んではダメなのです。もちろん、しっかりとした軸は必要ですが、制度自体はなるべく軽めにつくり、現場が運用しやすいようにしたほうがいいのです。
運用しやすい制度は社内に浸透します。逆に、いくらよくできた制度でも、現場でうまく運用されなければ長続きしません。「制度は計画が二割、運用が八割」。（P.61）
○評価・査定はシステムではなく、「納得感のある対話」なのです。日常的に上司が部下と話し合い、よければほめる。悪ければ指導するという関係を築いていれば、評価や査定の結果がどうであっても、部下は納得してそれを受け入れるのです。（P.62）
○会社を辞めていく人は、目標の達成度合いがなぜか下降気味になるとか、出勤や退勤の時間が変わるとか、体調不良を訴えるといったサインを出しています。そうした変化を100%読み取るのは不可能でしょうが、できるだけ見落とさないようにしなければなりません。人事の仕事に「びっくり」はあってはならないことなのです。（P.82）
○我々のリーダーである藤田は「理想と現実のギャップを直視して、一歩ずつ前進していくことが大事だ」とよく言います。マキシムズに書かれていることは理想ですが、経営陣が理想を掲げるからこそ、会社に軸ができ、人事には理想を実現していこうという覚悟と努力が生まれます。（P.87）
○全ての人事制度は流行らなければ意味がないという考え方に立ち、新たに制度を企画する際には、社員の反応を事前によく考え、社員がしらけてしまわないかどうかをイメージしています。（P.91）
○前回の倍近い167件もの応募があったのです。私が「何をやったの？」と尋ねると、彼女は「提案してくれそうな人を一通り回って、一人ひとりに声をかけただけですよ」と言いました。私は思わず「すごい！」とうなりました。一人ひとりに声をかけるだけで、それほどまでに応募が増えるとは予想もしていませんでした。
このうれしくも意外な結果は、人事の要諦を私に教えてくれたように思います。社員に動いてほしいときは、人事がまず動き、一人ひとりの社員と直接会って声をかけなくてはいけないのです。（P.97-98）
○英語人材の中にはそうした境遇に耐えられない人たちがおり、ちょっと仕事で壁にぶち当たると、「今の仕事は自分がやりたいことではない」とか「今の仕事では自分の力が生かせない」などと言って辞めてしまうことがあります。（P.113）
○リーダーを育てるためにはリーダーをやらせるしかなく、経営者を育てるためには経営をやらせるしかない（P.117）
○新任マネージャーに対して、「三つのスキル」を獲得するように求めています。それは「目標力」「役割力」「評価力」です。（P.123-124）
●目標力はチームの成果を定義し、メンバーを導く力。役割力は個々のメンバーの強みを見極め、成果を出すために配置する力。評価力は成果への進捗を確認し、軌道修正する力。（P.124）
○ミスマッチ制度は、将来の会社のために欠かせない有効な制度だと考えています。大事なことは「頑張っている人が報われる会社」をつくることであり、その障害になるものがあるのであれば、厳しい態度で挑まなければなりません。誰にでも優しい会社は、いずれすべての社員を路頭に迷わせてしまう可能性があります。（P.135）
○人事制度というものは、自社の”なりわい”合わせてつくらないといけない（P.169）
○仕事に時間のかかるメンバーがいて、本人の改善能力に期待できない場合にマネージャーがやるべきことは、その仕事からムダを取り除いてメンバーの負担を軽くすること、それに尽きます。（P.175）
○「ネガティブというものは流行るものだから、もしネガティブな人が出たら徹底的に排除する」とはっきりと言いました。（P.192）
○その直前に、藤田に「お休みをいただきます」とメールすると、「今回の件あhお疲れさまでした。ゆっくりしてきてくださいね」という返信がありました。労をねぎらうような文面に救われました。
以来、自分が必要とされている限りは、この会社のために精一杯尽くそうという思いを強くしました。（P.199-200）
○世間にはよく「トップは孤独だ」とこぼす社長がいますけれども、八木さんは人事部門を預かる身として、藤森さんに絶対にそんなことは言わせないと先に決めている。人事のリーダーがそこまで腹をくくっていると、経営パートナーそいての迫力が増しますね。（P.227）
○中でも私が感銘を受けたのは、会議のさなかに誰かが何を意見を言ったときに、ファシリテーターが「ほかに誰か同じようなことを考えている人はいませんか」と聞くというテクニックです。（P.233）

[ブクログ · ★★★★☆]

目標力、役割力、評価力
経営陣と現場の間の通訳、コミュニケーションエンジン。
意見が出たときに、他に同意する人をファシリテーターが探す→少数意見が出やすくなる

読みやすい
人事では無いけれど、他部署との接し方、部下の評価、コーチングのヒントを得られた

[ブクログ · ★★★★☆]

以前ケーススタディーでサイバーエージェントをやった時に藤田社長の本と一緒に買ってそのまま積読になっていた本。人事本部長の本として読むよりも、マネージャーの心得として読むといいのかも。

[ブクログ · ★★★★☆]

サイバーエージェントで人事のトップ、曽山さんの本。

単体で1,500人ぐらい（だったかな？）だそうなので、まだ人の顔を見て人事施策を打てるのだろうけども、思想は勉強になります。

・人事は人で業績を上げる部署
・人事制度を企画するときは、入念に従業員にヒアリングして、従業員がしらけてしまわないか考え抜く
・人事が果たすべき役割は、経営陣と従業員の間の「コミュニケーション・エンジン」

これが自分たちにできているか…！？

[ブクログ · ★★★☆☆]

ベンチャー企業としての人事はどうあるべきか、人事は経営戦略実現のためのツールであるが、まさにベンチャーとしての人事制度はどうあるべきか、人事本部長自らのノウハウをここまでさらけ出していいのかというぐらい、紹介してくれている書籍です。